Статья лаборатории переходного периода Deloitte, посвящена механизму изменений организационной культуры. В статье подробно, по шагам, предлагается последовательность конкретных действий по реализации изменений и особенно подчеркивается место и роль генерального директора, собственника и/или акционеров в этом непростом процессе.
Культура как айсберг. Большая часть этого, подводная часть, включает в себя общие убеждения и предположения, которые часто формируются на протяжении нескольких поколений, и иногда может пробить дыру в Титанике корпоративных инициатив.
Именно поэтому изменение организационной культуры может быть одним из приоритетных вызовов.
Я часто спрашиваю руководителей, которые посещают переходные лаборатории о том ограничении, которое является доминирующим для роста компании. Удивительно, но это ограничение, как правило, не что-то внешнее по отношению к компании; Действительно, руководители часто указывают на культуру компании в качестве доминирующего ограничения. Чтобы добиться успеха, вновь назначенные руководители должны быстро диагностировать и либо работать с тем, что есть, либо начать селекцию культурных изменений, если они хотят улучшить организационную работу. Тем не менее, я считаю, что многие руководители высшего звена недостаточно подготовлены для того, чтобы системно диагностировать, артикулировать и катализировать изменения с культуры для повышения производительности.
В этом эссе я опишу способы, которыми руководители могут диагностировать преобладающую культуру и, в случае необходимости, способы, которыми они могут работать через первых лиц для имплементации культурных изменений.
В то время, как на обложке апрельского выпуска Harvard Business Review написано: “Вы не можете исправить вашу культуру. Просто сосредоточьтесь на вашем бизнесе, а остальные последуют за вами”, я не согласен с этим. Отсутствие системного понимания культуры и направления изменений может подорвать успешное лидерство и корпоративную эффективность.
Многие руководители считают, что трудно точно сформулировать и иметь дело с культурой. В самом деле, отчет Dеloitte о глобальных HR – трендах 2016, на основе опроса более чем 7000 организаций и HR – лидеров, показал, что 82% респондентов рассматривают культуру в качестве “потенциального конкурентного преимущества”, в то время как только 28% считают, что они “хорошо понимают свою культуру” и 19% считают, что их организация имеет “правильную” культуру. Это не удивительно. Культуру можно сравнить с айсбергом или рифом, большая часть которого находится под водой и может пробить дыру в Титанике корпортивных инициатив. Часть культуры, которую можно увидеть над водой — это единичные модели поведения и результаты, которые могут иногда удивить, а иногда расстроить вновь назначенных руководителей.
Погруженной в воду и “молчаливой” частью айсберга в культуре являются “общие убеждения и предположения в организации”, которые формируются на протяжении многих поколений и именно они, по факту, являются настоящими стимулами поведения. Короче говоря, то, что мы часто видим и воспринимаем как вызов, является скорее артефактами и последствиями культуры, чем ценностями, убеждениями и предположениями, которые её определяют и стимулируют то поведение и результаты, которые мы наблюдаем.
Изменение культуры, таким образом, требует изменений на уровне убеждений, и это часто значительно труднее, чем изменение бизнес-процессов или информационных систем. Усложняет дело к тому же и то, что часто существуют общая культура компании и субкультуры в разных группах. Иногда они могут противоречить друг другу.
В то время, как руководители могут проводить культурные изменения в рамках всей компании, первые лица, как правило, могут только оказывать поддержку усилий по изменению культуры генеральному директору или они ограничены только возможностью проводить изменения убеждений в рамках их конкретных субкультур.
Таким образом, большинство первых лиц имеют ограниченные полномочия для изменения за пределами их функциональной области. Тем не менее, каждый руководитель высшего эшелона должен быть в состоянии диагностировать дисфункциональные культурные признаки и на их основе сформулировать такие убеждения, которые помогут руководителям всех уровней стимулировать изменения культуры.
Классическая модель изменений культуры опирается на три этапа: “Разморозки” убеждения в организации через критические события; «Изменения» с помощью моделирования ролей и устанавливая новые модели поведения и убеждения; и «Замораживание» организации, чтобы зафиксировать новую культуру (см. Левина-Schein Models). Основываясь на наших практических лабораторных опытах, я адаптировал эти этапы в серию практических шагов, которые смогут использовать большинство руководителей:
Каждый из этих четырех шагов обсуждается ниже:
Первый шаг заключается в том, чтобы диагностировать и определить убеждения, определяющие существующую культуру. Для этого полезно попросить руководителей компании продумать и определение организационных результатов, которые они наблюдали и то, что им нравится и не нравится в этом. Затем они должны выдвинуть гипотезу о том, какие, на их взгляд, убеждения привели к эти результатам, а затем, убеждения, стимулирующие поведение, которое привело к этим результатам. Рассмотрим два наглядных примера исхода нежелательного поведения в приведенной ниже таблице. Рассматривая глубже нежелательные результаты и гипотезы о поведении, стимулирующем такие результаты, можно получить предположения об убеждениях, вероятно, лежащих в основе этого.
| Результаты | Поведение | Убеждения |
| Сложное взаимодействие ЕRР (система управления ресурсами предприятия) и финансовой системы между подразделениями приводит к увеличению затрат и не позволяет обмениваться информацией | Явное или пассивно-агрессивное е сопротивление усилиям по созданию общих служб; каждая организационная единица имеет свой собственный способ ведения бизнеса; | “Мы особенные и отличаемся”, и никакая общая модель бизнеса не может удовлетворить наши потребности |
| Задержки в исполнении инициатив по отношению к рынку; отсутствие ответственности за инициативы | Бесконечное рассмотрение предложений, сбор многочисленных подписей, нерешительность в оценке рисков | “Мы должны сделать всё абсолютно правильно” |
После того, как гипотезы об убеждениях, формирующих культуру сформулированы, нужно их проверить. Это начинается с признания того, что существующие убеждения не возникают в вакууме, и часто они служили благим целям, даже если не являются полезными сейчас. В примере, приведенном выше, автономия была высоко оценена, потому, что успех компании на рынке был основан на прорывных продуктах, созданных инженерами и дизайнерами, которые разбили существующие концептуальные рамки и создали новую вещь. С другой стороны, автономия финансовых систем в разных бизнес-единицах не служат той цели автономии, которая была важна в разработке инновационных продуктов. Когда вы выдвигаете гипотезу об убеждениях, которые уже не являются полезными для вашей компании, попробуйте проверить его в качестве господствующего верования в процессе обсуждения с вашими коллегами и попытаться понять истоки возникновения и первичные цели, которым они служили.
Культуры могут сохраняться в течение длительного времени. Истоки верований могут передаваться разными поколениями руководителей. Например, в недавней дискуссии лаборатории по изменению культуры я был поражен рассказом СЕО о том, как на протяжении последнего десятилетия он стремился к сотрудничеству и коллаборации, в то время как доминирующая культура компании характеризуется отсутствием обмена информацией, максимальный делегированием наверх и правом собственности на принятие решений ключевых лидеров. Когда мы раскопали это — выяснилось, что предыдущий СЕО, десять лет назад, был очень директивным, устраивал разносы и мог публично унизить менеджеров. Таким образом, многие руководители не чувствовали себя в безопасности, чтобы в полной мере разделить мнение и критично важные выборы делегировали наверх, чтобы минимизировать личный риск. Несмотря на смену генерального директора на более доброжелательного, культура, созданная предыдущим СЕО господствовала в течение более 10 лет. Это сохранение культуры и системы верований в течение долгого времени иногда способствует тому, что это трудно диагностировать, назвать и изменить.
Вторым шагом к изменению культуры состоит в том, чтобы рефреймировать нарративы, которые будут использоваться для того, чтобы изменить убеждения. Для того, чтобы начать рефрейминг существующих убеждений, важно создать рассказ, который показывает значение широко распространенного убеждения, а также подводные камни и несообразности такого убеждения в разных других контекстах. В примере высокотехнологичной компании, проходящей через эти изменения, это было важно для партнерства генерального и финансового директоров и создания нового согласованного рассказа (нарратива), в котором они оба признавали бы власть автономии и “быть особенным и отличаться” в создании продуктов, и также рассказывали бы об ограничениях этого убеждения в других областях бизнеса и о затратах, которые оно накладывает на бизнес в целом, если мы не имеем стандартизованных финансовых и других систем.
Иногда я нахожу полезным собрать убеждения, поведение, и результаты, которые желательны, как например, во втором примере. Приоритетные результаты сформулированы в таблице ниже.
Нарративы должны быть обработаны достаточно тщательно (и озвучены), чтобы не только подтвердить новое значение, но и отменить прежнее, не приводившее к нужным целям.
Хотя конкретные нарративы могут отменять существующие убеждения, заменяя их на целевые, обеспечивающие желаемые результаты, требуется сформулировать и демонстрировать поведение, поддерживающее такие новые убеждения.
Имплементация новых убеждений требует моделирования новых ролей - нужно показывать, как делать вещи, используя новые убеждения и награждая тех, кто ведет себя, поддерживая эти новые убеждения и обеспечивая целевые результаты. Первый шаг должен сообщить, что ценится не только на уровне результатов, но и на уровне убеждений. Это, вероятно, повлечёт за собой создание и выполнение коммуникационной стратегии вокруг изменения организационной культуры, которое вы хотите осуществить. Далее, в качестве лидера, вы должны вести себя и действовать в соответствии с той культурой, которую вы хотите получить. Ваши сотрудники наблюдают за вашим поведением как за основным источником сигнала о ценностях и убеждениях, которые поведут организацию вперед. Таким образом, вы не можете, например, поддерживать стремление к совершенству и инновациям и назначать на позиции руководителей посредственных специалистов, не имеющих в своем послужном списке заслуг на предыдущих должностях.
Поскольку культуры могут удерживаться в течение очень длительного времени, создание нарративов и моделирование новых ролей может не дать нужного результата к переломному моменту, когда требуется общее принятие новой культуры. Вместо этого, вам, возможно придется нанимать новых руководителей и сотрудников, разделяющих новые ценности и понимающие, чего вы хотите, чтобы помочь вам ускорить изменения культуры в организации.
Для того, чтобы создать новый набор моделей поведения и убеждений на устойчивой основе, важно пересмотреть стимулы и политику управления эффективностью и согласовать их с той культурой, какую вы хотите создать. Например, если вы хотите нацелить отдельные бизнес-единицы на перекрестные продажи, сотрудничество и коллаборацию, но вознаграждаете лидеров исключительно за результаты этих конкретных бизнес-единиц, вы вряд ли будете стимулировать сотрудничество и перекрестные продажи. Поскольку сотрудники, как правило, ориентируются на показатели, управляющие их компенсацией, это имеет решающее значение для согласования компенсации и показателей производительности с той культурой, которую вы стимулируете.
На каждой стадии изменений и укрепления культуры важно общаться по поводу убеждений и ожидаемого поведения. И это нормально - в явном виде сформулировать и усилить желательные убеждения. Некоторые компании создают культурный манифест. Одним из моих любимых примеров ясной формулировки желательных убеждений представляет Стив Джобс в своём вступительном слове «Думай иначе» компании к сотрудникам. Новая рекламная кампания служила не только внешней, но и внутренней цели, укрепляя основные ценности и убеждения Apple в критический момент в истории компании. Сегодня, использование электронных и видео средств массовой информации также могут дополнительно усилить и расширить охват ключевых аудиторий для важнейших коммуникаций и нарративов.
Генеральный директор (СЕО) и остальная часть руководителей высшего звена имеют принципиально разные роли в катализации изменений культуры. СЕО должны быть владельцами нарративов и быть чемпионами и спонсорами изменений организационной культуры в масштабах всей компании. В то же время, ограниченный характер действий остальной части руководителей сводится к тому, чтобы провести изменения в своих зонах ответственности и оказывать поддержку генеральному директору в реализации изменений. В наших лабораториях переходного периода, меня часто поражает, что культура часто определяется как досадная проблема, влияющая на корпоративную эффективность и, несмотря на это, отсутствуют как определение культуры и желаемые значения этой культуры, так и системные подходы к изменениям. Часто не существует даже системного обсуждения среди руководства команды. Анализ результатов, поведения и убеждений может быть одним из способов выдвинуть гипотезы относительно ключевых элементов культуры. Сегодня, компании могут выйти за рамки анализа, чтобы использовать различные подходы для исследования сотрудников, обработки языковых особенностей в обзорах клиентов, а также других данных интернет – источников, чтобы с высокой точностью проверить и валидизировать гипотезы, касающиеся корпоративной культуры с точки зрения ключевых заинтересованных сторон.
В то время, как СЕО должна принадлежать основная руководящая роль в усилиях по изменению культуры, я считаю, что все остальные руководители высшего звена должны и могут играть важную роль в шагах по изменению, описанных в этой статье. Они могут работать вместе, чтобы артикулировать и отменять убеждения, которые больше не приносят пользы компаниии. Они могут работать вместе, чтобы создавать надежные нарративы, которые, изменяя рамки существующих убеждений, приведут к более высоким результатам производительности. Они могут работать, чтобы создавать новые ролевые модели и транслировать новые убеждения и модели поведения и общения, и снова усиливать эти изменения поведения и общения на рабочем месте.
Эта статья сосредоточена на изменениях культуры, но не все культурные атрибуты плохи. Действительно, многие убеждения, например, как убеждение “мы особенные” из примера в таблице, в контексте исследования и развития (R&D - Research & Development), а также развития продукта были жизненно важны для создания инновационных и дифференцированных продуктов, которые делают эту культуру источником конкурентного преимущества. Таким образом, важно иметь чёткое представление о том, как работать с существующей культурой, чтобы сделать её источником конкурентного преимущества, прежде чем искать то, что трансформирует её. Вот почему для вас, как для руководителей важно диагностировать преобладающую культуру. Ваши приоритеты переходного периода должны либо систематически вписываться в существующую культуру и использовать её для создания конкурентного преимущества или вам придется разработать стратегии изменения для эффективного выполнения ваших приоритетов. В последнем случае, вы должны решить, не превышают ли расходы и временные рамки тех выгод, которые вы планируете получить от новой культуры.
Переходные периоды, это время когда лидеры должны эффективно диагностировать преобладающую культуру, а затем принять решение о создании стратегий или инициатив, которые обуздают существующую культуру или создадут новую для поддержки стратегий. Определение и изменение культуры это трудная вещь - ведь культуры складываются и существуют годами. Работая в обратном направлении - наблюдая результаты и убеждения, вы можете предположить и начать проверять ключевые культурные атрибуты и понять из значение и происхождение. Стратегии изменения культурных нарративов, рефрейминг убеждений посредством изменения ролевых моделей и селективного рекрутинга и укрепление культуры с помощью измерений и стимулирования изменений и целевых коммуникаций могут быть реализованы для изменения культуры. Непонимание и отсутствие вовлеченности в изменение культуры на переходном этапе может прекрасно иллюстрировать фраза, приписываемая Питеру Друкеру: “Культура ест стратегию на завтрак!”
Данный материал (как текст, так и изображения) является объектом авторского права. Любые перепечатки полностью или частично только с активной ссылкой на материал.
Чем отличаются компании, которые используют одни и те же технологии, создают схожие продукты и привлекают в штат похожих специалистов? Интерьерами офисов, широтой или, наоборот, компактностью предлагаемого социального пакета? На самом деле, как правило, главное отличие кроется в корпоративной культуре.
Представьте: руководитель отдела, вернувшись с планерки, эмоционально выругался матом в присутствии сотрудников. Тимлид в присутствии новичка складывает в сумку пачку молока из холодильника - компания этого даже не заметит, зато в магазин заходить не придется. Генеральный директор утвердил премии на десятилетие работы компании: и дворник, и главный бухгалтер получили одинаковую сумму, как первые принятые сотрудники. Эти примеры отлично демонстрируют, как в разных компаниях относятся к сотрудникам, что такое собственность компании, что ценит руководитель - лояльность или результативность.
Корпоративная культура - это нормы и образцы поведения, которые определяют деятельность всех сотрудников компании и отношения между ними. Более кратко этот свод негласных правил можно описать фразой: «У них так принято».
Зачастую эти правила не прописаны в корпоративных документах, но уже через месяц работы новый сотрудник так или иначе «считывает» негласные нормы и начинает действовать, используя их. А в чем еще заключаются особенности культуры?
Какие бы амбициозные планы ни ставила перед собой компания, насколько не были бы глобальны ее цели, все прожекты останутся лишь красивыми презентациями, если они не учитывают особенностей корпоративной культуры. Отсюда известное выражение «Корпоративная культура ест стратегию на завтрак», которое приписывают известному теоретику менеджмента Питеру Друкеру: если стратегия противоречит сложившимся в компании традициям, корпоративная культура ее победит.
И частый запрос к директору по персоналу: «А сформируйте нам правильную корпоративную культуру», - абсолютно ошибочен в своей постановке. Простой пример: если генеральный директор приезжает в офис к 11–12 часам, то никакими приказами и объяснительными он не заставит команду быть в офисе в 9:00.
Более того, просто «политики», «положения» и адаптационные материалы воспринимаются негативно, если есть различие между написанным и тем, что происходит в реальности. Можно, конечно, написать ценности компании на стенах, делать информационные рассылки и письма про поощряемое поведение, но это будет работать только в одном случае - когда первые лица живут и работают так, как декларируют. Рассказывает Ирина, руководитель по корпоративным продажам телекоммуникационной компании: «Когда наш директор шел по офису, он мог запросто поднять оброненный стикер или поправить плинтус. И идея про то, что офис - это наш дом, как-то проникла в умы коллег».
Бывший директор по персоналу Netflix Пэтти МакКорд (Patty McCord) как-то заявил, что можно бесконечно организовывать вечеринки и дарить сотрудникам футболки, но если дела у компании идут неважно, то на вечеринках люди будут тихо возмущаться, а футболки использовать для мытья своих машин.
Находите людей с похожим культурным кодом, вместо того чтобы переучивать и перевоспитывать. Сотрудники с запросом на «вертикаль власти» не смогут работать в кросс-функциональных командах, где нужно брать на себя ответственность, договариваться и совместно принимать решения. А кандидаты с запросом на развитие и самостоятельность просто «задохнутся» в компаниях с узкой зоной ответственности и неготовностью руководителей к инициативам «снизу».
Культуру следует развивать вместе с бизнесом. Иначе она станет «бутылочным горлышком» для роста. Главный признак эффективной корпоративной культуры - это достижение целей компании, быстрая коммуникация внутри и управляемая текучесть сотрудников.
Если вы хотите немного глубже погрузиться в данную тему, рекомендуем начать с этих книг:
И не важно, какими потрясающими были ваши планы по выведению нового продукта на рынок, если, в конечном счете, культура искажает исполнение. Организационная – это по факту то, как принято делать работу в вашей компании. Хорошие руководители никогда не обделяют вниманием культуру в организации, и уделяют ей столько же времени, как и стратегии развития.
Каких же ошибок стоит избегать, если вы хотите построить , направленную на достижение желаемых результатов?
Одна из самых больших ловушек – лидеры фокусируются на тех, кто сопротивляется изменениям. Логика их рассуждений такова: «Если я перетяну их на свою сторону и заручусь поддержкой, то тогда и все остальные последуют». К сожалению, это только еще больше отчуждает тех, кто как раз хотел бы помочь и посодействовать вашим начинаниям по внедрению новой эффективной высокопроизводительной культуры.
Каждый человек хочет быть частью чего-то более великого, чем она сам – это часть человеческой натуры. Эта «большая цель» пробуждает в нас наше «лучшее Я» и вдохновляет на свершения. Руководители, которые игнорируют это, по сути, отвергают естественную человеческую сущность и не добиваются высоких результатов в построении культуры в организации.
Присутствие, непосредственное участие и доступность руководителя оказывает большое влияние на коллектив. Создает атмосферу доверия и вовлеченности. Если вы все время заняты на каких-то совещаниях, то вы намеренно упускаете главную возможность в создании здорового климата в организации. Вне зависимости от того, где вы находитесь и что делаете, культура в организации будет развиваться и изменяться, но вопрос, в том ли направлении, которое нужно вам?
Иногда нужно прослушать сообщение раз семь для того, чтобы с точностью усвоить передаваемый смысл. Когда вы делитесь информацией не стоит ожидать, что всем все будет понятно с первого раза. Удостоверьтесь, что каждый точно усвоил, что от него требуется. Ясность – ключ к позитивной культуре.
Когда вы что-то изменяете в одной части, то стоит предвидеть и понимать, каким образом это изменение повлияет на другие сферы организации. Зашоренное сознание – враг эффективности. Такой подход ограничивает идеи и ослабляет производительность организации. Ваша компания – это единый организм, и даже небольшое изменение в одной части оказывает влияние на всю систему в целом.
Даже если вам не понравилось решение или стратегия, которую приняла ваша организация, как лидер, вы задаете тон. Внимательно отнеситесь к тому, как вы выражаете свое мнение и какое создаете настроение. Распространение негатива, даже непреднамеренно, создает нездоровую оппозиционную культуру, которая в итоге сильно тормозит результаты.
Концентрироваться только на текущей прибыли – это в своем роде бизнес капкан. Хотя, конечно же, это одна из важных метрик, но не стоит забывать, что только в коротком периоде. Подобное мышление превращает глобальную задачу в рутину, и нацеливает наше поведение на выполнение исключительно текущих задач, упуская из внимания долгосрочные перспективы, стратегии и решения. Хорошие руководители умеют находить правильный баланс между краткосрочным и долгосрочным планированием и мышлением.
Нет такого индивидуального сотрудника, который стоил бы целого коллектива. Когда вы выделяете фаворитов и предоставляете им неограниченные свободы, то вы лишаете себя возможности услышать новые идеи, исходящие от остального коллектива. Сила в сплоченности. Промотируйте культуру командной работы, а не яркого индивидуализма.
Наш мозг так устроен, мы думаем о взаимоотношениях. Это своего рода примитивный инстинкт, потребность, если хотите, общения с другими себе подобными. И было бы глупо не воспользоваться этим свойством при построении культуры общения между членами команды и внутри организации. Объединяйте людей, способствуйте коммуникациям внутри организации и создавайте культуру единения.
Ошибки 8 и 9 забираются в биологию – нашу потребность выполнять важную, имеющую цель и смысл работу наравне с другими. Поэтому, подводя знаменатель, при построении культуры важно учитывать потребность человека в социуме. Хороший лидер поощряет поведение, способствующее поддержанию и укреплению дружеских связей. Это культура, которая стимулирует коммуникации и личностный рост. Сотрудники не хотят просто приходить в офис и уходить по расписанию, им необходим опыт, наполненный смыслом и значением.
Культура в организации возникнет в любом случае, хотите вы этого или нет. Вопрос в том: хотите ли вы какую-нибудь культуру «по умолчанию» или все-таки вы хотите построить организационную культуру, которая будет преследовать основные цели и задачи организации? По-моему ответ очевиден.
По материалам интервью с Шоном Мерфи
(Исполнительным Директором, WorkIQ)
- Куда сегодня, по вашему мнению, направлен вектор развития корпоративной культуры?
Корпоративная система - это система формальных и неформальных правил, обычаев, традиций, стилей поведения. Носителями корпоративной культуры являются сотрудники компании, а в первую очередь - собственники и руководители.
Сегодня, я думаю, все работодатели в наибольшей степени заинтересованы в том, чтобы все элементы корпоративной культуры были направлены на повышение эффективности и рост прибыли. Например, чтобы в компании было принято быстро и вежливо отвечать клиенту и оперативно решать его вопросы; чтобы при сложности бюрократических систем сотрудники предлагали идеи по упрощению процессов. Ведь только вдумайтесь: согласно некоторым западным исследованиям, рядовые специалисты тратят в среднем 67% (!) своего времени на бюрократию, менеджеры - 15%, в России этот процент может быть даже выше...
- В Корее в цехах заводов текут реки, летают попугаи, растут цветы... Как все это может влиять на персонал, мотивацию, итоги работы?
Широко известен Хоторнский эксперимент начала XX века, который показал, что бО льшее влияние на производительность труда сотрудников имеет социально-психологический климат, отношение к работнику, нежели многие технические аспекты производственного процесса, такие, как, например, освещенность помещения.
Улучшение условий труда воспринимается как повышение внимания, заботы о сотрудниках, поэтому позитивно влияет на их мотивацию и итоги работы. Приведу пример. В состав группы ЧТПЗ входит один из самых красивых и в то же время высокопроизводительных цехов в мире - цех по выпуску труб большого диаметра - «Высота 239». Цех неоднократно признавался шедевром в сфере промышленной архитектуры. И мы видим, что с момента запуска цеха на каждую из его вакансий всегда есть очередь желающих.
- Какие негативные привычки наших работников более всего могут мешать формированию корпоративной культуры? Ранее было пьянство…
Формированию корпоративной культуры ничего не может помешать. Ее не может не быть, она, как воздух, всегда есть. Другой вопрос - какая корпоративная культура принята? Помогает ли она достижению целей компании или мешает? Если в компании лояльно относятся к пьянству, прогулам, это влияет на формирование поведения сотрудников. Они могут рассуждать: «Ладно, разок выпью перед сменой, авось обойдется!» Как результат - несчастные случаи, прогулы, потери рабочего времени. Если же в компании жестко подходят к данному вопросу, то сформированное отношение работодателя повлияет на выбор поведения сотрудника, который в минуту слабости задумается о риске потери рабочего места и примет другое решение. Например, у нас в компании при бескомпромиссном подходе к данному вопросу количество задержанных в состоянии алкогольного опьянения снизилось за год в 17 раз!
На мой взгляд, самое главное сегодня - скорость реакции на изменения: изменения рынка, систем, процессов, методов управления персоналом. И сегодняшнюю самую негативную привычку я могу определить как консервативность, закрытость, нежелание меняться и признавать, что мир изменился, и мы либо меняемся вместе с ним, либо медленно погибаем.
- Если акционеры не ставят задачу и не выделяют бюджет на развитие корпоративной культуры, то может ли HR-департамент самостоятельно осилить данный процесс?
Даже если акционеры выделяют огромный бюджет на развитие корпоративной культуры, а занимается этим только HR-департамент, то поставленную задачу не осилить. Все затраты будут надуманными; возможно, улучшится удовлетворенность персонала, и всё. Реального изменения корпоративной культуры не произойдет.
Корпоративную культуру формируют руководители и менеджеры компании своим ежедневным поведением. Простой пример. Компания желает изменить свою корпоративную культуру, сделать ее более инновационной, пересматривает стратегию поведения на рынке, декларирует персоналу, что инициатива и новые идеи приветствуются и поощряются, отражает это в своих ценностях. И, например, руководитель среднего звена проводит совещание своего коллектива, на котором новый сотрудник встает и предлагает изменить какой-то процесс в сторону улучшения, предлагает новую идею. На что получает ответ начальника: «Не лезь не в свое дело», или «Так исторически сложилось», или «Много кто пробовал до тебя - ничего не вышло!» и т. д. Как изменит свое поведение сотрудник? Скорее всего, он больше никогда ничего не будет предлагать, по крайней мере этому начальнику. Какие выводы сделает сотрудник? «В компании двойные стандарты, - подумает он, - не стоит верить всему тому, что декларируют!» Как сказал Питер Друкер, «культура съедает стратегию на завтрак», и это реальный пример этого точного высказывания.
- Возьмем «запущенный» вариант корпоративной культуры (поглощение завода), когда стихийно сложилась такая корпоративная культура, которая не позволяет эффективно работать. Можно ли и как привести ее в порядок?
В первую очередь необходимо менять 80% руководителей. Абсолютно бесполезно пытаться прививать новые правила и системы с прежним менеджментом. Корпоративная культура в головах людей, а если в их головах неэффективная работа, то проще поменять человека, чем пытаться изменить его представления и поведение. Оставить нужно лояльных и готовых меняться профессионалов.
Далее важно четко установить новые правила и быть последовательными в их внедрении: поощрять (разными публичными способами нематериальной мотивации) сотрудников, поведение которых соответствует новому видению, и порицать тех, кто продолжает действовать в прежних традициях.
Безусловно, все зависит от лидера и той команды, которую ему удастся сформировать. На сегодняшний день проблема лидерства - номер один, она занимает умы всех бизнесменов мира. Слабый лидерский потенциал компании - это серьезное препятствие на пути изменения корпоративной культуры и повышения эффективности компании. И, я думаю, это серьезная задача для русских компаний - развитие лидерского потенциала на всех уровнях управления бизнесом.
- Чем может отличаться поведение руководителей от подчиненных? (Король не должен выполнять законы, изданные для подчиненных?)
Такой подход - путь к провалу. Если руководитель требует от подчиненных не опаздывать на совещания, а сам постоянно опаздывает, этим он им демонстрирует крайнее неуважение, которое негативно влияет на вовлеченность сотрудников. Какое уж тут вдохновляющее лидерство с таким руководителем? А сегодня уже ни для кого не секрет, как вовлеченность влияет на эффективность работы и прибыльность компании, а также то, что вовлеченные сотрудники на 43% продуктивнее своих невовлеченных коллег и даже на 86% более креативны (по статистике Калифорнийского университета Беркли).
Руководитель - это ролевая модель поведения. Его подчиненные будут вести себя таким же образом со своими подчиненными. Ведь сотрудники - они как дети - не слушают то, что им говорят, а смотрят и повторяют. Соответственно, нужно ответить на вопросы: что мы хотим каскадировать? Какую модель поведения считаем эффективной?
- Экспаты в России в ПрК - ранее у них был шок. А сегодня?
В известных мне компаниях количество экспатов уменьшилось. Это очень непросто - применить свои знания в другой культуре, а зачастую и в агрессивной среде, ведь мы в России очень часто считаем, что сами все знаем и не надо нас учить. На разницу в эффективности и производительности мы не хотим обращать внимания, объясняя успехи зарубежных компаний аутсорсингом и дорогостоящим оборудованием.
Если говорить об экспатах не с точки зрения их шока, а с точки зрения пользы для российского бизнеса, то я считаю, что пользу они принести способны, но только в очень похожих на их прежние места работы условиях: где принята стратегия, установлены четкие smart цели, критерии оценки, регулярно предоставляется обратная связь.
- Журнал «Управление персоналом» беседовал с лидерами ряда суперуспешных фирм (1-2 тыс. персонала), где реализована цель - минимум коммуникаций (только скрипты) - именно ради недопущения слухов, оппозиции. Это исключение из правила или тренд?
Человеческая потребность в общении почти так же важна, как наша потребность пить, есть или дышать. Никакие скрипты не заставят людей перестать общаться и обсуждать новости, а тем более не заменят живого общения.
В группе ЧТПЗ мы часто проводим совещания с персоналом, и у нас есть стройная система коммуникаций и каскадирования информации о развитии компании, о планах, о достижениях и вызовах рынка. По результатам опроса по вовлеченности удовлетворенность фактором «Высшее руководство» за год выросла на 10 пунктов - отчасти по причине наличия этих самых коммуникаций.
- Какие ошибки до сих пор допускают компании в области корпоративной культуры?
Самая главная ошибка - двойные стандарты. Не нужно декларировать то, что не готовы поддержать. Например, сегодня заявлять персоналу, что мы открыты и наши назначения прозрачны, а завтра назначать на должность родственника, не соответствующего по профессиональным и личностным компетенциям. Непрозрачность систем оплаты, сумм премий, увольнений, назначений и привилегий, система выбора участников корпоративного праздника, размер и оснащение кабинетов, поведение руководителя - все это влияет на выводы сотрудников о реальных ценностях компании и ее приоритетах.
- Какое событие, касающееся развития корпоративной культуры, запомнилось вам из личного опыта, чем и почему?
Когда мы в группе ЧТПЗ впервые проводили опрос по вовлеченности, то некоторые руководители говорили нам: «Зачем нам это? Мы делаем трубы, а вы - управляйте персоналом!»
Спустя год те же руководители в разных ситуациях говорили нам: «Нет, мы этого делать не будем, это повлияет на вовлеченность нашего персонала! Нам придется с ними много общаться и разъяснять». Или: «Да! Мы готовы провести вот эти изменения, они нам помогут повысить вовлеченность персонала». Изменилось само осознание ответственности за настрой своих сотрудников, понимание важности человеческого ресурса в достижении целей компании, и это, на мой взгляд, самое важное изменение, отражающее наше развитие корпоративной культуры.
Светлана Кузьминых, директор по персоналу трубного дивизиона группы ЧТПЗ
Беседовала Алена Юрова
