Управление бизнес-процессами предприятия включает следующие этапы:
Идентификация бизнес-процессов.
Определение критериев выбора приоритетных бизнес-процессов
Определение ключевых факторов успеха предприятия (КФУ)
Сопоставление бизнес-процессов и ключевых факторов успеха.
Оценка важности бизнес-процессов.
Оценка степени проблемносте бизнес-процессов.
Разработка матрицы ранжирования бизнес-процессов.
Оценка возможности проведения изменений в бизнес-процессе
9. Ранжирование и выбор приоритетных бизнес-процессов. 10.Разработка матрицы ответственности по бизнес-процессу. После выявления и идентификации бизнес-процессов (п.п. 1.2)
оценивается важность бизнес-процессов.
Для этого используется классический подход, согласно которому первым шагом определения важности является определение ключевых факторов успеха предприятия - КФУ. При разработке стратегии, предприятие должно формулировать свою миссию, после чего производится ее декомпозиция на стратегические цели. Из всех сформулированных целей выбираются восемь наиболее важных, которые называют критическими факторами успеха (рис. 2.14).
Рис. 2.14 - Ключевые факторы успеха предприятия (КФУ)
Ключевые факторы успеха - это те стратегические задачи, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждое предприятие должно обеспечивать или стремиться к этому, чтобы быть конкурентоспособным и добиться успеха на рынке. Это те факторы, которым предприятие должно уделять особое внимание, так как именно они определяют его успех или провал на рынке, конкурентные возможности, непосредственно влияющие на прибыльность.
Ключевые факторы успеха должны отвечать следующим критериям:
Являются самыми важные целями предприятия;
Являются тем, что должно сделать предприятие, чтобы выполнить свою миссию;
как правило, начинаются со слов «мы должны...» или «нам нужно...»;
представляют комбинацию тактических и стратегических факторов.
При разработке ключевых факторов успеха, необходимо соблюдать правило необходимости и достаточности, согласно которому каждый ключевой фактор успеха, включенный в список, необходим для достижения миссии предприятия, а все вместе факторы должны быть достаточны для ее достижения.
Вторым шагом определения степени важности бизнес-процессов, является, их сопоставление с критическими факторами успеха. Основная суть сопоставления сводится к тому, что по каждому бизнес-процессу нужно ответить на вопрос: «Какие ключевые факторы успеха поддерживает данный бизнес-процесс»?
Важность процесса определяется степенью его вклада в достижение стратегических целей предприятия, поэтому: чем больше ключевых факторов успеха поддерживает рассматривае мый бизнес-процесс, тем больше его важность.
Установление взаимосвязей между бизнес-процессами и КФУ осуществляется с помощью использования прямого или обратного метода («снизу вверх» или «сверху вниз») (рис. 2.15).
Какие из бизнес-процессов должны быть выполнены особенно хорошо, чтобы достичь конкретный ключевой фактор успеха?
Какие бизнес-процессы оказывают основное воздействие на конкретный ключевой фактор успеха?
Какие бизнес-процессы не только имеют отношение к конкретному ключевому фактору успеха, но и важны для него?
Для обобщения результатов оценки важности бизнес-процессов используют матрицу сопоставления, столбцы которой соответствуют сформулированным ключевым фактором успеха, а строчки выделенным бизнес-процессам (табл. 2.3).
Таблица 2.3 Матрица взаимосвязи бизнес-процессов и ключевых факторов успеха Молокозавода
|
бизнес-процесса |
Название бизнес-процесса |
Ключевые ( |
«акторы успеха (КФУ) |
||||||||
|
Способность предприятия к инновациям, гибкость производства скорость реакции на изменения в |
Наличие развитой днетрибыоторекой сети |
Благоприятный имидж, репутация предприятия и доля рынка молочной продукции, которую оно занимает |
Широта ассортимента и соответствие товара потребительским ожиданиям |
Мощная материально-техническая база и хорошее состояние основных фондов предприятия |
Квалифицированный персонал и высокий уровень производительности |
Эффективность маркетинговой деятельности предприятия |
Наличие интегрированной системы менеджмента контроля качества продукции |
Количество КФУ |
Оценка работы процесса (1-5) |
||
|
Разработка ассортимента продукции | |||||||||||
|
Внедрение новой продукции в производство и контроль | |||||||||||
|
Выбор поставщиков | |||||||||||
|
Закупка сырья | |||||||||||
|
Обработка | |||||||||||
Если какой либо бизнес-процесс поддерживает определенный ключевой фактор успеха, то в клетке матрицы, лежащей на пересечении соответствующего столбца и строчки, ставят крестик. Для расчета количественной величины степени важности процесса используют количество крестиков, находящихся в строчке матрицы сопоставления, соответствующей рассматриваемому бизнес-процессу. Количество крестиков, соответствующее определенному бизнес-процессу и, следовательно, степень важности данного процесса может быть от О до 8.
В некоторых случаях на практике применяется другой метод для оценки степени важности бизнес-процессов. В данном методе каж дому критическому фактору успеха присваивается весовой коэффициент от 0 до 1, характеризующий его важность. При этом каждое со ответствие бизнес-процесса и критического фактора успеха в зависимости от своей силы оценивается тоже по шкале от 0 до 1. В результате степень важности каждого бизнес-процесса рассчитает ся как сумма сил соответствий бизнес-процесса всем ключевым фак торам успеха с учетом их веса.
На следующем этапе осуществляется выбор приоритетных бизнес-процессов.
Для решения этой задачи на практике используют следующие критерии приоритетности:
важность бизнес-процесса;
степень проблемносте бизнес-процесса;
возможность и стоимость проведения изменений бизнес-процесса.
Первый критерий - важность процесса, характеризующая степень его вклада в достижение стратегических целей предприятия. Для
оптимизации деятельности предприятия в первую очередь необходимо выбрать самые важные бизнес-процессы, потому что именно их улучшение позволит получить наибольший результат.
Второй критерий - степень проблемності!. Если бизнес-процесс является важным, но в то же время его показатели находятся на достаточно хорошем уровне, то необходимость его оптимизации бессмысленна. Классическое определение проблемы формулируется как разрыв между желаемым и действительным. Другими словами, проблема - это разница между целью и текущим состоянием и, соответственно, проблемность бизнес-процесса характеризуется разницей между требуемыми и текущими показателями его эффективности.
Практика свидетельствует, что преимущество по основным показателям конкурентоспособности в 5-20% позволит предприятию значительно обойти своих конкурентов вплоть до полного захвата рынка. Исходя их этого, степень проблемності! бизнес-процессов целесооб разно оценивать не как просто разрыв между желаемым и действительным, а как разницу между ключевым показателями, определяющими конкурентоспособность предприятия и его основных конкурентов на рынке.
Критерии важности и степени проблемности бизнес-процесса характеризуют результат, который будет получен на выходе после оптимизации. Другими словами, они характеризуют доходную часть мероприятий по улучшению бизнес-процесса. Помимо доходной части при выборе приоритетных бизнес-процессов нужно рассмотреть и затратную часть мероприятий по улучшению. Для этих целей используется третий критерий возможности и стоимости проведения изменения в бизнес-процессе.
Для оценки степени проблемности бизнес-процесса необходимо все бизнес-процессы рассматриваются с точки зрения их желаемого и текущего состояния, а также конкурентной ситуации в отрасли, и каждый бизнес-процесс оценивается по шкале от 1 до 5. Значение 1 присваивается самым «хорошим» бизнес-процессам из рассматриваемой совокупности, в которых отсутствуют проблемы, и текущее состояние которых соответствует желаемому. Значение 5 присваивается самым «плохим» бизнес-процессам, в которых имеется много проблем и разрыв между желаемым и текущим состоянием
гтянных бизнес-процессов является наибольшим среди рассматриваемой совокупности. Значения 2, 3 и 4 присваиваются бизнес-процессам, занимающим соответствующее промежуточное положение по степени проблемносте между самыми «хорошими» и «плохими».
Для оценки степени проблемности бизнес-процессов рекомендуется использовать следующие критерии (табл. 2.4).
проблемносте бизнес-процесса. Полученные результаты сводятся и представляются в виде следующей таблицы (табл. 2.5).
После оценки важности и степени проблемносте бизнес-процессов строится матрица ранжирования, по вертикальной оси которой откладывается важность бизнес-процесса, а по горизонтальной оси степень проблемносте. Каждый бизнес-процесс согласно своей важности и степени проблемносте помещается в соответствующую ячейку матрицы (рис. 2.16).
Данная матрица имеет три зоны. Бизнес-процессы, которые попали в первую зону (около нижнего левого угла матрицы), являются наименее важными и самыми «хорошими». Данные процессы относят к категории низкого приоритета и на данный момент времени их анализом и оптимизацией заниматься не следует. Бизнес-процессы, которые попали во вторую зону ближе к верхнему правому углу матрицы, являются самыми важными и самыми проблемными. Их относят к категории высокого приоритета, и их улучшением следует заняться в первую очередь. Соответственно бизнес-процессы, находящиеся в третьей зоне, относят к категории среднего приоритета и к их улучшению нужно приступить после того, как будут оптимизированы бизнес-процессы приоритетной группы.
После оценки важности и степени проблемное™ бизнес-процессов, для последующей оптимизации нужно выбрать в первую очередь именно те процессы, которые попали в самый верхний правый угол матрицы ранжирования.
На следующем этапе проводится оценка возможности проведения изменений в бизнес-процессе. Для этого необходимо оценить бизнес-процессы по третьему критерию - критерию возможности проведения изменений, который позволит сделать вывод о том, насколько целесообразно в бизнес-процессе провести изменения. Бизнес-процесс может быть одновременно важным, проблемным, но проведение в нем изменений может быть нецелесообразным ввиду их Дороговизны, либо потому, что это может привести к иным отрицательным последствиям для предприятия.
Пример: предприятие, занимающееся производством электроэнергии, поставило перед собой вопрос: «Нужно ли нам описывать и оптимизировать наши производственные процессы по выработке элек троэнергии, учитывая их важность и степень проблемності!?». Оптимизацию данных бизнес-процессов внутренними силами произвести невозможно, ввиду того, что их технология была «забетонирована» при их создании. В данном случае производственные процессы дан ного предприятия не являются приоритетными с точки зрения третьего критерия - возможности проведения изменений.
Для оценки степени возможности проведения изменений рекомендуется сформулировать основные барьеры, которые могут встретиться на пути проведения изменений. Эти барьеры принято называть барьерами, мешающими проведению изменений, и разбить их на группы:
Группа барьеров «Финансы»; Группа барьеров «Персонал»; Группа барьеров «Законодательство».
К группе барьеров «Финансы» относят барьеры, вызывающие излишние финансовые затраты на проведение изменений бизнес-процессов. К данным затратам относя расходы, которые предприятие понесет в текущем периоде, а также возможные инвестиции в новые технологии и средства.
К группе барьеров «Персонал» относятся барьеры, когда возникают силы сопротивления изменениям, которые обычно наблюдаются со стороны сотрудников. На преодоление этих сил также потребуются и финансовые ресурсы. В общем случае при их устранении могут возникнуть необратимые отрицательные последствия для предприятия - уход ценных сотрудников, снижение морально-психологического климата и как следствие снижение производительности труда и прочее.
К группе барьеров «Законодательство» относят барьеры, мешающие проведению изменений, которые возникают со стороны законодательства. Рассмотрение этих барьеров актуально в случае, если при оптимизации бизнес-процессов планируется перераспределение ответственности между сотрудниками организации или изменение принципов и схем мотивации, либо сокращение персонала.
Для конкретных предприятии в конкретных условиях могут быть и другие специфичные группы барьеров, мешающих проведению изменений. Эти группы также нужно идентифицировать, перечислить ос новные барьеры, входящие в их состав.
После определения основных барьеров по каждому выделенному бизнес-процессу нужно ранжировать величину каждого барьера по шкале от 1 до 5. После этого по каждому бизнес-процессу нужно рассчитать суммарную величину сил всех барьеров, которые могут помешать проведению изменений в нем (см. табл. 2.5). Суммарная величина всех барьеров может достигать величины нескольких десятков, поэтому необходимо провести нормирование, приведя к диапазону от 1 до 5 для всех бизнес-процессов. Полученное значение называется степенью возможности проведения изменений в бизнес-процессе.
Ранжирование и выбор приоритетных бизнес-процессов.
После расчета степени возможности проведения изменений в бизнес-процессах эту величину нужно ввести в матрицу ранжирования как третье измерение, в результате чего получиться трехмерный куб, из которого нужно выбрать бизнес-процессы, являющиеся самыми важными, самыми проблемными и обладающие высокой степенью возможности проведения изменений.
Учитывая, что на практике построение и применение матрицы ранжирования, представляющей из себя трехмерный куб, является задачей достаточно сложной, так как не все могут одинаково хорошо ориентироваться в трехмерном пространстве. Поэтому задачу ранжирования и выбора приоритетных бизнес-процессов на основе трех критериев решают с использованием таблицы ранжирования (табл. 2.6). Итоговый показатель, характеризующий приоритетность бизнес-процесса вычисляется как сумма трех рассчитанных ранее степеней важности, проблемное™ и возможности проведения изменений.
Для того, чтобы выполнение бизнес-процесса было организовано оптимальным образом, необходимо:
1. Четко определить спецификацию на Выходы бизнес-процесса. Приоритет в установлении требований к Выходам бизнес-процесса имеет Потребитель результатов бизнес-процесса. «Клиент всегда прав». При этом Потребитель может быть как внешним, так и внутренним, то есть выход одного бизнес-процесса может являться Входом другого в пределах одного предприятия.
Таблица 2. б
|
Таблица ранжирования |
бизнес-процессов |
||||
|
Бизнес- процессы |
Важность (по шкале 1-8) 1 - наименее важный 8 - наиболее |
Проблемность (по шкале 1-5) 1 - наименее проблемный 5 - наиболее проблемный |
Возможность проведения из менений (по шкале 1-5) 1 -наименее возможно 5 - наиболее возможно |
Приоритетность = Важность + Проблемность+ Возможность (по шкале 3-18) 3 - наименее приоритетный 18 - наиболее приоритетный |
|
Правило 1. За то, что все требования Потребителя (в том числе внутреннего) выявлены и выполнены несет ответственность Хозяин бизнес-процесса и только он один. Или лицо его замещающее.
Правило 2. За результат бизнес-процесса (Выход) и его своевременную доставку Потребителю (в том числе внутреннему) несет ответственность Хозяин бизнес-процесса и только он один (или лицо его замещающее).
Правило 3. За эффективность бизнес-процесса несет ответственность Хозяин бизнес-процесса и только он один.
Для улучшения управляемости бизнес-процесса целесообразно разбить его на сеть бизнес-процессов. Количество бизнес-процессов, входящих в сеть, также должно подчиняться закону 7 ± 2. За выполнение каждого бизнес-процесса, также должен быть назначен ответственный из сотрудников подразделения. Пример такого разбиения приведен нарис. 2.17.
Данный бизнес-процесс выполняют 5 сотрудников во главе с Хозяином.
Пример распределения и закрепления ответственности в матричной форме представлен на рис. 2.18.
Правило 4. За каждую работу может быть назначен только один ответственный (т.е. в каждой строчке Матрицы может быть только одна буква О), а участников (У) и получателей информации о ходе бизнес-процесса (И) может быть несколько, или не быть вообще, но, как правило, Хозяин Процесса должен участвовать или получать информацию обо всех бизнес-процессах. Ответственность, закрепленная в Матрице, должна быть внесена в Должностную инструкцию данного сотрудника.
Из Матрицы, представленной на рис 2.18 в должностную инструкцию «Главного специалиста» должна быть перенесена ответственность за бизнес-процессы БП 2, БП 6 и участие в выполнение работ по бизнес-процессам БП 5, БП 7 и Подготовке кадров.
Как ты думаешь, почему одни проекты и компании могут достичь успеха, а других подстерегают постоянные неудачи? И ответ на этот вопрос достаточно просто – есть основные факторы достижения успеха компании, которыми вот уже на протяжении 50 лет пользуются предприниматели и корпорации. И в этом нет ничего удивительного, потому что их создатель предоставил немало доказательств эффективности данного инструмента.
Вряд ли ты будешь прислушиваться к советам жирного диетолога или изможденного терапевта. В бизнесе так же. Любая компания, которая занимается управленческим консалтингом, должна показывать пример процветания. Создателем управленческого инструмента Ключевые факторы успеха компании стал Рон Дэниэль в 1961 году. Он объяснил с научной точки зрения механизм успешности подразделений и компании в целом.
Ключевой фактор успеха (КФУ) – это определенное количество сфер деятельности, достижение высоких результатов в которых гарантируют успех человеку, компании или подразделению в конкурентной борьбе. Если говорить просто – это те факторы или области, на которых необходимо сконцентрировать свое внимание, дабы .
Основные факторы успеха – это те сферы деятельности, которые должны работать без особых сбоев, только тогда это будет гарантией успеха отдельного менеджера или всей компании. Т.е. это те немногие области, которым необходимо уделять особое и постоянное внимание, получая от них максимально положительные результаты.
Не следует путать Ключевые показатели эффективности (КПЭ) от Ключевых факторов успеха (КФУ). КПЭ – это единица измерения успеха, а КФУ – это то, что способствует успеху. Например, КФУ – это открытие нового магазина с более выгодными условиями покупки. Собственно за счет этого и будут достигнуты КПЭ. А КПЭ – это, допустим, в неделю должно быть 10 новых клиентов.
Развивай память, внимание и мышление с помощью онлайн-тренажеров
НАЧАТЬ РАЗВИВАТЬСЯ1. Тот, кто занимается стратегией компании, должен быть профессионалом в той области промышленности или бизнеса, в которой развивается компания, потому что в любой сфере есть свои индивидуальные факторы успеха.
2. Фактор успеха компании необходимо делить на две области: управление персоналом и управление процессом. Игнорировать не стоит ни ту, ни другую область.
3. Важной составляющей при определении КФУ является задача компании. Фактор успеха компании является логическим продолжением поставленной задачи.
4. В настоящее время очень часто основным фактором достижения успеха является усовершенствование процесса за счет современных технологий.
5. У производителей фактором успеха чаще всего является низкая себестоимость продукции, контроль качества, а также высокая производительность труда. Наилучшим вариантов КФУ будет баланс трех этих показателей.
6. У дистрибутивных компаний ключевым фактором успеха является создание глобальной дистрибутивной сети или розничное представление товара за счет грамотного мерчендайзинга.
7. Факторы успеха компании связанные с маркетингом – реклама, сила бренда, гарантии.
8. В сфере услуг успех компании зависит от дизайна, быстроты оказания услуг и, конечно же, от квалификации сотрудников.
9. Если брать человеческий фактор, то тут фактором успех могут быть: культура общения, эффективный метод принятия перемен, эффективная система коммуникации, развитие командного духаю
Шаг первый.
Для того чтобы определить основные КФУ организации, необходимо создать «стратегическую сессию», где будут учавствовать менеджеры компании, которые в группу планирования были выбраны руководством.
Шаг второй.
Первое, что необходимо сделать, это подумать в письменной форме и предоставить свои предложения, чему необходимо научиться и что необходимо предпринять всем участникам сессии.
Шаг третий.
Идет зачитывание своих предложений с обоснованными аргументами.
Шаг четвертый.
Определение двух-трех факторов успеха. Это основная часть процесса нахождения КФУ для компании.
Шаг пятый.
На основании выбранных КФУ сделать SWOT-анализ, где слабые и сильные стороны, угрозы и возможности определяются на основании и с учетом ключевых факторов успеха. В дальнейшем SWOT- анализ используется для детального планирования с определением вектора перемен и выделяемых на это средств.
Различают следующие типы ключевых факторов:
1. Факторы связянные с технологией:
— компетентность в научных исследования;
— роль экспертов в данной технологии;
— способность к инновация в продукции;
— способность к инновация в производственных процесса;
2. Факторы, связанные с производством:
— качество производства;
— высокая производительность труда;
— эффективность низкозатратного производства;
— высокая фондоотдача;
— размещение производства, гарантирующие низкие издержки;
— обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой;
— дешевое проектирование и техническое обеспечение;
— гибкость производства при изменении моделей и размеров.
3. Факторы, связанные с распределением:
— быстрая доставка;
— собственная торговая сеть компании;
— возможность дохода в розничной торговле;
— мощная сеть дистрибьютеров/дилеров.
4. Факторы, связанные с маркетингом:
— проверенный способ продаж;
— удобный сервис и техосблуживание;
— точное удовлетворение покупательских запросов;
— широта диапазона товаров;
— коммерческое искусство;
— притягательный издайн и упаковка;
— гарантии покупателям.
5. Факторы, связанные с квалификацией:
— выдающиеся таланты;
— ноу-хау в контроле качества;
— эксперты в области проектирования;
— эксперты в области технологии;
— способность вводить на рынок новые продукты.
6. Факторы, связанные с возможностями организации:
— первоклассные информационные системы;
— способность быстро реагировать на изменяющиеся условия;
— компетентность у вправлении и наличие управляющих ноу-хау.
7. Другие типы КФУ:
— благоприятный имидж и репутация;
— осознание себя, как лидера;
— удобное расположение, приветливое, вежливое обслуживание;
— доступ к финансовому капиталу;
— патентная защита и др.
Выявить ключевые факторы достижения с учетом преобладающих и прогнозируемых условий развития области и конкуренции в ней – важнейшая аналитическая задача любой компании. А для этого необходимо достаточно хорошо знать свою область и уметь выделять, что важно в конкурентной борьбе, а что нет. Четко представлять какие виды ресурсов требуются. Неправильный анализ тех или иных факторов успеха ведет к выбору ошибочной стратегии и целей.
Светлана РумянцеваУспех — это главный участок дороги, которая ведет к красивой, сытой и комфортной жизни. Успешные люди светятся на экранах телевизоров, улыбаются с рекламных плакатов. Они довольны собой, окружены роскошью, ни в чем не нуждаются. Благополучие – синоним счастья. Изобретательные хитрецы в сетях интернета предлагают раскрыть секреты успеха, подарить универсальную формулу создания капитала. Паблики в соцсетях пестрят советами и откровениями счастливчиков, попавших в число состоятельных людей. Мир сошел с ума.
На фоне общего безумия и погони за успехом жизнь обычного человека кажется жалкой и неполноценной. Попытки исправить положение подрывают . «Эффективные формулы успеха» не срабатывают, а улыбающиеся лица с фотографий, вызывавшие восторг раньше, раздражают навязчивостью и лживостью.
Где же искать благополучие? Существуют ли реальные факторы успеха? Можно ли отыскать универсальную карту продвижения или Эверест успешности по силам покорить только «избранным»? Отправляемся на поиски правды.
Деньги, слава, высокое положение или еще не делают человека успешным. Это внешние атрибуты, не причина, а следствие, фантик без конфеты. Что стоит обертка без содержания? Успешность не возникает на пустом месте и зависит от поставленных целей.
Человек получает установки из окружающего мира и подсознания. Они связаны с природной программой. Несмотря на свою низменность, удовлетворение биологических потребностей открывает границы к высшим целям. Это фундамент успешного человека, необходимый минимум, который позволит сдвинуться с места. Если обратиться к биологии, то успешен тот человек, который сыт, живет в тепле, комфорте и безопасности, оставив сильное потомство.
Психологический успех – это способность человека ставить цели и достигать их. Целеустремленные люди направлены на результат. Они знают, чего хотят от жизни и трезво оценивают свои способности.
Если у человека есть квартира, машина, жена и дети, но он мучается от неудовлетворенности — программа дала сбой. Неправильно ведет к неудовлетворительным результатам. Успех не является синонимом богатства. Можно сколотить автомобильный бизнес, похоронив в себе тягу к рисованию, а потом страдать от нереализованности и чувствовать себя не на своем месте.
Желания людей разительно отличаются друг от друга. Каждый обладает индивидуальным набором способностей и склонностей.
Успех раскрывает новые грани в жизни человека. Возможность двигаться вперед, имея поддержку и опору прошлых достижений, укрепляет веру в себя. Успешность не является статичным состоянием. Она не ограничена рамками. Из маленьких результатов складываются большие достижения.
Успешный человек не мучается от чувства неудовлетворенности и внутренних комплексов. Он раскрывается сам и помогает раскрыться другим. Целеустремленность не оставляет времени на самобичевание.
Успешные люди счастливы и довольны жизнью. Они знают, ради чего живут.
Ключевые факторы успеха личности – это набор внутренних качеств и внешних обстоятельств, которые влияют на самореализацию человека. Они индивидуальны. Формула успеха складывается из положительных и отрицательных слагаемых. Нельзя перечислить все варианты уравнения. Одинаковую сумму дают разные комбинации качеств.
Факторы успешности бывают внутренние и внешние:
Внутренние
Личные качества не всегда зависят от человека. Часть дается от природы, другая закладывается родителями, третья рождается под воздействием внешних факторов и внутренних переживаний. Психологический портрет влияет на успешность человека. Из чего он состоит?
Темперамент и характер
Темперамент человек приобретает при рождении. Он влияет на мироощущение, психологические реакции, механизмы защиты, уровень коммуникации. из внутренних предрасположенностей под воздействием внешней среды. Если человек рассеян, чувствителен и нерешителен, ему будет сложно достигнуть поставленной цели. Мягкость характера не означает, что он не реализуется в жизни. Работа над собой помогает достигнуть неожиданных результатов.
Психологическая выносливость
Чтобы добиваться целей, нужно уметь справляться с психологическим давлением. Если первые же сложности заставляют человека вернуться в зону комфорта, он не сможет двигаться дальше. Психологическая выносливость влияет на умение приспосабливаться, делает людей более коммуникабельными и мобильными.
Лидерские качества
Что отличает лидера от других людей? Решительность и харизма. Если ваша цель – заработать состояние или подняться по карьерной лестнице, то вам придется строить деловые отношения с окружающими. Если люди доверяют вам и готовы идти следом, шансы на успех удваиваются.
Волевые качества
Воля – это власть над собой, сила, позволяющая управлять своими действиями. Волевой человек ставит перед собой цели и организует деятельность так, чтобы выполнить задачи в срок. Если вы откладываете важные дела в долгий ящик, не можете выполнить данное себе обещание годами, не в силах подняться с дивана ради светлого будущего, значит, вам нужно работать над собой.
Подсознание стремится к постоянству. Оно ограждает вас от неприятных действий, способных разрушить чувство комфорта. Но бессознательная сила не учитывает пользы неприятных действий. Лежать на диване, бесспорно, приятнее, чем просмотреть видеоурок английского языка, который потребует вдумчивости, времени и затраты сил. Знание иностранного языка дает явные преимущества, в отличие от бездумно проведенных часов перед телевизором.
Умственные способности не измеряются количеством знаний. Они проверяются способностью применять информацию на практике. Ум – это понимание. Чем больше человек осознает, тем точнее он ставит цели и лучше ориентируется в жизни. Умный человек легче адаптируется к переменам и имеет больше шансов на успех.
Внешние данные
Основную часть информации люди получают с помощью зрения. Внешний вид человека говорит о его внутренней сути больше, чем слова. Речь идет не об оценке «плохой» или «хороший», а о более глубоких проявлениях характера. Взглянув на человека, прислушайтесь к себе. Вы делаете выводы в первые секунды общения, скользя глазами по фигуре нового знакомого. Так судят и о вас.
Внешний вид говорит об уровне уверенности человека, надежности, отношении к жизни, темпераменте, привычках. В подсознании портрет создается молниеносно и определяет общее решение «нравиться» или «не нравится».
Обладатели приятной внешности, располагающей к доверию, проще налаживают диалог и строят связи с окружающими. Они экономят время и силы, встречают меньше трудностей и двигаются к цели быстрее.
Самодисциплина
Побудить себя к действию – это одно, а вот организовать работу – совсем другое. Дисциплина раскрывается в точности и рациональности действий. Она учит рассчитывать время и тратить его с пользой. Организованный человек планирует действия и успевает больше, чем сторонник спонтанных поступков.
Уверенность
Сомнение и робость – враги успешного человека. Успеха добиваются решительные и смелые. Даже если вы мечтаете о тихой жизни в деревне, вам понадобится уверенность, чтобы отстоять свое желание и осуществить его.
50% успеха зависит от окружения и внешнего влияния. На ранних этапах жизни контролировать его невозможно. Но в зрелом возрасте полезно осознать, как внешние факторы влияют на положение в обществе и успешность.
Семья и воспитание
Воспитание закладывает индивидуальный набор ценностей и личных качеств. В семье формируется характер и взгляд на мир. Задумайтесь, какое количество установок из детства вы перенесли во взрослую жизнь! Родители хотят как лучше, но не всегда их действия приводят к положительному результату. И наоборот, умелое воспитание помогает раскрыться, узнать свои сильные и слабые стороны, определить способности и склонности.
Уровень образования
Не приравнивайте образование к бумажке. Навыки, знания и умения, приобретенные человеком во время учебы, сказываются на его жизни. Найти хорошую работу, не имея специального образования практически невозможно. Учеба закаляет и учит думать. Умение мыслить отличает человека от машины. Во времена технического прогресса нужны сообразительные кадры, а не роботы-работники. Чем лучше ваше образование, тем эффективнее вы умеете думать и имеете больше возможностей для реализации себя.
Место рождения и проживания
Местность накладывает отпечаток на человека. Сравните свои возможности и шансы на успех бедного мальчика из Эфиопии. Экономические блага в мире распределены неравномерно. В России проще стать хирургом, чем в Нигерии. В Европе женщине легче получить водительские права, чем в Саудовской Аравии. Даже в пределах одной страны условия жизни могут сильно отличаться. Коренному москвичу проще поступить в МГУ, чем жителю другого города, села или деревни, потому что ему не надо никуда ехать.
Для достижения успеха, научитесь ставить четкие цели. Человек без цели не станет успешным. Он не знает куда двигаться и к чему стремиться. Прислушайтесь к своему сердцу. Пока вы не определитесь с истинными желаниями, вы не сможете выбрать направление и поставить задачи.
Развивайте волевые качества и дисциплинированность. Пересилить себя бывает непросто. Для достижения цели нужно прилагать усилия. Перестаньте откладывать дела на потом. Если впереди много работы, и вы избегаете ее, заведите таймер на 25 минут прямо сейчас. Вы ведь можете провести четверть часа сосредоточившись на деле? Отдохните, а затем вновь вернитесь к делам на 25 минут. Постепенно увеличивая время работы, вы научитесь сосредотачиваться, а движение к цели станет увереннее и быстрее.
Если вы хотите работать в Испании, займитесь изучением языка. Мечтали о карьере дизайнера? Запишитесь на подходящие курсы или подберите учебный материал из интернета.
Поймите, что вы – не центр вселенной. Общество – это единый организм, а вы его крохотная частичка. Чтобы добиться своих целей, научитесь наблюдательности. Внимательно присматривайтесь к изменениям вокруг. Прислушивайтесь к окружающим людям, налаживайте общение. Если человек нашел свое место в обществе, где он нужен, важен и ценен, успешность ему гарантирована.
14 марта 2014, 15:16Конкурентоспособность каждой компании, как правило, имеет индивидуальные, присущие только ей особенности. Но для каждой отрасли на всех этапах ее развития существует комплекс факторов, которые существенно влияют на успех компании именно в этой отрасли и на данном этапе ее развития. Эти факторы называются ключевыми факторами успеха (КФУ). А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд определяют КФУ отрасли как элементы, обеспечивающие успех компании, все, что способствует повышению прибыли .
Структура КФУ может изменяться со временем в соответствии с изменениями внешней среды, научно-техническим прогрессом в отрасли, изменениями спроса. Но в каждый период времени, если нет резких технологических или рыночных изменений для всех предприятий отрасли, структура КФУ сохраняет свою устойчивость.
Ключевые факторы успеха (КФУ) - это общая для всех предприятий данной отрасли структура факторов, которая обеспечивает рыночный успех и является стратегическим ориентиром для развития фирм в данной отрасли.
Следует правильно понимать сущность КФУ. Ориентации фирмы только на эти факторы недостаточно, так как существует много других факторов, которые влияют на эффективность компании. Но пренебрежение ими или ошибки в их определении неизбежно ведет к потере конкурентоспособности компании.
Для разработки стратегии необходимо для каждой отрасли изучать и выявлять структуру КФУ, оценивать приоритеты данных факторов.
Типичные ключевые факторы успеха (КФУ) включают:
Уровень стратегического менеджмента;
Качество продукта, услуги;
Торговая марка;
Ключевые компетенции;
Инновации и научно-технический уровень компании;
Цену и ценовую политику фирмы; -долю рынка;
Затраты на производство;
Уровень развития систем сбыта.
Для анализа КФУ используют методологию расчета показателя интегрального КФУ и сравнение его с аналогичными интегральными показателями конкурентов. Рассмотрим сущность этой методологии на примере.
Деловая ситуация 4.2 Стратегический анализ КФУ компаний Компания производит точные оптические системы. Отраслевое исследование рынка показало, что в отрасли наиболее значимыми КФУ являются:
- темпы роста прибыли;
- уровень качества продукции;
- снижение себестоимости;
- маркетинг.
Анализ также показал, что наиболее значимой является маркетинговая составляющая. Данные анализа показали, что в группу лидеров входили компании, способные обеспечить высокий уровень качества, но имеющие превосходство в маркетинге и использовании ресурсосберегающих технологий. На основании статистического анализа динамики продаж различных компаний и оценки реакции поведения потребителей, были определены коэффициенты приоритета указанных факторов. Таким образом, после ряда обсуждений, менеджеры сформировали систему приоритетов целевых показателей. В таблице приведены приоритеты данных факторов и оценка КФУ компании и ее основных конкурентов.
Необходимо оценить отраслевую конкурентоспособность компании по методике расчета интегрального КФУ.
Оценка интегрального КФУ производится по формуле:
Ikf=∑∑αj*KFij
где Ikf - интегральная оценка /-й компании, aj - коэффициент приоритета j-го фактора, KFij -оценка j-гo КФУ для i-й компании.
Как показали проведенные расчеты, компания А имеет самый низкий уровень конкурентоспособности. Стратегический анализ показывает, что у нее более низкий уровень качества и высокие затраты по сравнению с конкурентами. Рост прибылей ею достигается основном за счет активного маркетинга, который и является ее главным приоритетом.
Стратегический прогноз для компании таков. Если она срочно не изменит приоритеты и стратегию, ей придется уйти с рынка, так как при усилении маркетинговой деятельности конкурентами она потеряет клиентуру и станет аутсайдером с низкой конкурентоспособностью.
Анализ также показал, что Конкурент 1 - добивается успеха на основе стратегии низких издержек, а Конкурент 2 - на основе стратегии дифференциации и роста качества.
Таким образом, стратегический анализ сравнительно небольшого количества данных позволил менеджерам получить важные стратегические данные для принятия решений.
Когда экономика или отрасль растут, то любой бизнес растет тоже. Совсем другая ситуация возникает:
Вопрос упирается в производительность бизнеса.
Производительность зависит от того, как компания управляет своими ограниченными потенциально ценными ресурсами. Это финансовые ресурсы компании и человеческие активы, т.е. сотрудники.
Один из важнейших показателей производительности бизнеса — показатели ПРОДАЖ и ПРИБЫЛИ на одного сотрудника.
Компании с высокими показателями прибыли на одного сотрудника получают дополнительное преимущество в том, что они могут позволить платить выше рынка и привлекать лучшие кадры рынка. «Человеческие активы — это пропущенный ингредиент в большинстве компаний сегодня, где они спешат изменить тактики и стратегии, но забывают приспосабливать свои человеческие активы. Поэтому инициативы не выполняются большую часть времени. Но перестройка стратегических человеческих активов должна быть такой же важной для стратега, как и исполнение. » ДЖЕЙ АБРАХАМ
ВЫСОКОЕ ВОВЛЕЧЕНИЕ = ВЫСОКАЯ ОПЕРАЦИОННАЯ ПРИБЫЛЬ
Когда сотрудники не вовлечены, производительность падает. Тауер Уотсон (TowersWatson) обнаружил, что среди компаний с низким уровнем участия средняя операционная прибыль составила 9,9%.
Те, у кого высокое «традиционное» участие, где сотрудники были в основном мотивированы вознаграждениями, такими как выплата заработной платы, составляли в среднем 14,3%.
Те, у кого высокое «устойчивое» участие, оказались лучше всего, при средней операционной прибыли 27,4%. Эта группа компаний сосредоточилась на создании отличной культуры, способствуя благополучию сотрудников, уважительно относиться к ним, координировать их для повышения производительности, поддержания честности и целостности, создания прочной репутации и других практик, которые заставили сотрудников чувствовать себя прекрасно в том, чтобы приступить к работе.
22% БОЛЬШИЙ РОСТ СТОИМОСТИ БИЗНЕСА, ЧЕМ СРЕДНИЙ ПО ОТРАСЛИ
Эти данные не были аномалией. AON Hewitt также обнаружили связь между вовлеченностью сотрудников и производительностью. Они обнаружили, что организации с высоким уровнем вовлечения превзошли фондовый рынок и опубликовали доходность на 22% больше, чем в среднем в 2010 году. Те, у кого сотрудники не вовлечены, вернулись на 28% ниже среднего. Исследование показало, что тремя ведущими стимулами вовлечения были возможности карьерного роста, признание на работе и миссия компании.Dell Technologies осознала разницу в производительности между вдохновленными и средними командами.Отделы продаж под руководством вдохновляющих начальников на 6% продуктивнее. Если предположить, что эти 6% - $1 млрд. дополнительной прибыли, представьте, во сколько это обходится вашей компании»
Безусловно, первопроходцем был Эдвард Деминг и его LEAN подход, более известный как «бережливое производство». Именно благодаря методике LEAN стало возможен прорыв Японии из глубочайшего экономического кризиса к японскому экономическому чуду. Потом LEAN приняли все ведущие промышленные корпорации мира. Но то, что часто упускается из виду, а Деминг считал неотъемлемой частью методики,это вовлечение в постоянное обучение и улучшение бизнеса всех сотрудников компанииот генерального директора и топ-руководителей, до линейных менеджеров и рядовых сотрудников. Институт Гэллап по заказу институциональных инвесторов проводил масштабное исследование.
Цель исследования – как выбирать компании в одной отрасли для инвестирования.
Результат исследования был в том, что была доказана взаимосвязь междупоказателями прибыли, лояльности клиентов к компании и удовлетворенностью и вовлечением сотрудников компании.
На основании исследований была разработана методика быстрой диагностики состояния персонала, выявления узких мест и методика вовлечения персонала в процессы улучшения бизнеса.
Чет Холмс, основатель международной консалтинговой компании CHET HOLMS INTERNATIONAL и автор бестселлера «Совершенная машина продаж», разработал методики постоянного улучшения процессов продаж через регулярные еженедельные часовые собрания-практикумы сотрудников для отделов продаж. В 6-ти подразделениях компаний Чарльза Мангера (партнера Уорена Баффета) Холмс 3 года подряд удваивал продажи за год.
Более 60 компаний из списка Fortune 500 удвоили продажи менее чем за 15 месяцев . Эту методику давал Чет Холмс и Джей Абрахам на тренинге «Кардинальный фактор производительности бизнеса», а сейчас дает Тони Робинс на тренинге «Бизнес-мастерство».
Методологию I-Power (вовлечение сотрудников в процессы непрерывного улучшения бизнеса) разработал и применял в своей издательской компании Эдельстоун. И его показатели продаж на одного сотрудника были в несколько раз выше, чем в среднем по отрасли. (200 млн. долларов продаж на 100 сотрудников). Эту методологию стали применять и лидеры ИТ-бизнеса (Intel, Dell, Google и др.)
И в завершении обзора – это методика Хогана. Она позволяет выявлять темные, деструктивные стороны личности, помогает нейтрализовать их в сотрудниках и справится со «звездностью» незаменимых сотрудников и создавать командный дух общего дела.
Есть частые возражения, у нас другая ментальность и у нас это не будет работать. Или у нас такой специфичный бизнес, что у нас даже законы физики другие.
Наш опыт показывает, что это не так. Вот некоторые результаты:
Сейчас достаточно распространяются различные авторские методики управления персоналом от практиков. Когда преподносится пусть большой и успешный, но ограниченный опыт, как решение подходящее всем.
К сожалению, при этом игнорируются и недооцениваются как научно-обоснованные методики, так и мировые лучшие практики. Компаниям больше не нужно изобретать свои методы, можно воспользоваться наработанными лучшими мировыми практиками. На удивление, они
Хотите узнать, как запустить процесс постоянных улучшений показателей вашего бизнеса через обучение и вовлечение сотрудников, используя передовые поведенческие технологии?
На мастер-классе Вы узнаете:
Каждый участник получит инструменты диагностики Института Гэллоп
Тема интересна Вам, НО Вы ограничены во времени для участия в мастер-классе?!
