Кадровая стратегия - определяет методы, при помощи которых организация может получить необходимый персонал

Зависимость между стратегией развития бизнеса и кадровой стратегией позволяет выделить следующие типы стратегии развития организации:

§ предпринимательская стратегия

§ стратегия динамического роста

§ стратегия прибыльности

§ стратегия круговорота

§ комбинированная стратегия

1.Предпринимательская стратегия - построена скорее на осуществлении конкретных сделок, удовлетворении всех требований заказчика и оказывается успешной в основном на фоне недостаточно развитой конкуренции в данном секторе

§ Ее цель - закрепиться на рынке

§ На данном этапе развития предприятия обычно еще нет четкого распределения функций и ответственности , работникам поручают разносторонние задачи, зачастую из разных функциональных областей

§ Контроля за их деятельностью в данной ситуации обычно не требуется, так как сотрудники увлечены, работают как единая команда, ориентированы на достижение поставленных целей.

Кадровая стратегия предприятия, реализующего данный вид стратегии может фокусироваться на:

ü формировании штата: в стратегическом плане – на определение требований к работникам (например, разработка моделей компетенций для всех должностей); в тактическом - привлечение сотрудников, соответствующих данным требованиям, а также формирование базы потенциальных кандидатов; в оперативном – комплектование проектных команд

ü применение дифференцированной оплаты труда (на основе достижений работников)

ü формировании и поддержании благоприятного морально-психологического климата, способствующего творческой деятельности: в стратегическом плане – на определение требований к производственной атмосфере; в тактическом – разработка инструментов мониторинга настроений и отношений в коллективе; в оперативном – проведение диагностики, разработка и проведение мероприятий по его коррекции

ü проведении регулярной оценки эффективности деятельности: в стратегическом плане – разработка процедур оценки; в тактическом – планирование оценочных процедур; в оперативном – проведение мероприятий по мониторингу деятельности и принятие на их основе кадровых решений

ü - развитие личностных характеристик сотрудников - в основном за счет наставничества и предоставления работникам регулярной обратной связи по результатам проведения оценки эффективности деятельности

2.Стратегию динамического роста -

ü используют молодые предприятия независимо от их сферы деятельности, которые стремятся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо предприятия, функционирующие в сфере новейших технологий (например, сфера информационных технологий)

ü Для них характерны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, нацеленность на формирование фундамента для будущей деятельности

ü Политика, бизнес-процессы и процедуры предприятия начинают фиксироваться с целью осуществления контроля и упорядочивания деятельности

При стратегии динамического роста кадровая стратегия должна акцентировать свое внимание на:

ü привлечении квалифицированных работников, целеустремленных и гибких, нацеленных на личное и профессиональное развитие

ü создании и внедрении системы оценки эффективности деятельности работников, основанной на ключевых показателях результативности;
- разработке и внедрении оценки потенциала работников (для принятия решений по поводу карьерного роста сотрудников)

ü формировании и применении результат - ориентированных систем оплаты труда

ü разработке и внедрение идеологии организации – в стратегическом плане, разработка и реализации программ мотивации сотрудников – в тактическом

ü создании и отладка системы внутренних коммуникаций

ü формировании системы обучения и развития компетенций сотрудников (в первую очередь, профессиональных)

ü планировании перемещения и продвижения сотрудников в соответствии с актуальными потребностями предприятия и способностями работников

3.Стратегия умеренного роста присуща организациям, уверенно занимающим свою позицию на рынке и функционирующим в традиционных сферах (например, в строительстве, автомобилестроении)

ü Имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но более спокойными темпами – несколько процентов в год

ü Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, так как может спровоцировать кризис, который будет сложно преодолеть за счет возросшей инерции предприятия и гораздо важнее стабильное функционирование и сохранения существующего уровня прибыли

ü Цель стратегии - полное использование внутренних и внешних возможностей, а также выявление негативных тенденций, возникших в деятельности предприятия на предыдущих этапах развития предприятия

ü Организационная и управленческая структура предприятий - многоуровневая и функционирует система правил и процедур

Кадровая стратегия в этом случае должна ориентируется на:

ü повышении требований и качестве отбора и расстановки сотрудников

ü отладке процедуры оценки эффективности деятельности работников и регулярном ее проведении

ü построении многофакторных систем оплаты труда (например, учитывающих влияние таких факторов, как: степень влияния работников на бизнес-процессы предприятия, уровень развития их компетенций, результативность, уровень оплаты на рынке труда)

ü закрепление работников и стабилизацию персонала (в том числе за счет предоставления сотрудником социальных гарантий и льгот);

ü внедрение системы оценка потенциала и планирование внутреннего перемещения работников; а соответственно и их переобучение

ü обучение и развитие работников поддержание системы внутренних коммуникаций и работа по сплочению коллектива

4. Стратегия круговорота (циклическая) применяется в периоды кризиса в экономической деятельности предприятия, когда необходима реструктуризация или «санация», сокращение нерентабельных направлений деятельности

ü Данная стратегия направлена на выживание организации, ее цель – стабилизировать ситуацию в краткосрочном периоде, а в долгосрочном – перейти к стадии роста

ü Она требует от руководства, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений, поэтому на предприятии происходит централизация управления

ü На предприятии производится анализ существующего положения дел с целью уменьшения всех видов затрат (в том числе и на персонал), перестройки системы управления и организационной структуры

Основными элементы кадровой стратегии могут быть:

ü определение стратегии минимизации расходов на персонал (в том числе, за счет анализа существующей организационной и штатной структуры, анализа работ)

ü оптимизация штата

ü планирование и реализация комплекса мероприятий по поддержанию морального духа персонала (

ü проведение регулярной оценки эффективности деятельности работников

ü повышение зависимости оплата по результативности сотрудников, определение критериев премирования, важных для предприятия на данном этапе

ü определение ключевых и лояльных сотрудников, их обучение и развитие

планирование продвижения потенциальных работников

5.Комбинированная (селективная стратегия) –включает в себя набор элементов предыдущих стратегий развития предприятия

§ Бизнес-организация ориентирована на несколько бизнесов, которые могут, работая на разных рынках, иметь общую инфраструктуру

§ В ее рамках разные направления деятельности и структурные подразделения функционируют как отдельные предприятия, которые развиваются разными темпами: одни - быстрыми, другие - умеренными, третьи проходят стадию стабилизации, четвертые – сворачиваются или сокращают свою деятельность

§ Главная задача данной стратегии - повышение экономической эффективности деятельности организации в целом. Данная стратегия наиболее часто встречается в действительности

Кадровая стратегия в этом случае нацелена на :

ü создание и поддержание имиджа справедливого руководителя предприятия, способного вести за собой людей

ü построение на предприятии идеологии «внутреннего клиента»

ü пропаганду ценности результативности в производственной деятельности и уважения к работникам, его демонстрирующим

ü поддержание духа инициативы и активности

ü построение систем вознаграждения, основанных на показателях эффективности деятельности подразделений и результативности работников

Задачи тактического и оперативного характера, которые решает кадровая стратегия дифференцируются в зависимости от направления развития структурных подразделений

Выделяют также и такой тип кадровой стратегии, которая определяет бизнес-стратегию предприятия

§ Данный тип стратегии предназначен для тех случаев, когда работодатель не имеет объективной возможности найти на рынке труда мотивированный персонал нужной квалификации, а подготовка сотрудников внутри организации требует слишком больших временных и финансовых затрат

§ В этом случае новые направления деятельности ограничены потенциалом нынешних работников

§ Данный подход применим и в тех случаях, когда собственники (руководство) считает основным ресурсом и конкурентным преимуществом кадровый потенциал своего предприятия

§ Основным преимуществом данного типа стратегии является то, что стратегические планы, построенные на реально доступных человеческих ресурсах, реальнее осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних трудовых источников

§ Основным недостатком данной стратегии является то, что стратегические планы предприятия существенно ограничены подходом к управлению персоналом

21Служба управления персоналом предприятий, ее цели, задачи и функции

Служба управления персоналом предприятий - это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Главное назначение службы управления персоналом предприятий состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне.

Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия (организации) роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед организацией.

С изменением задач и ориентиров в управлении персоналом изменились и задачи кадровой службы, ее функции и структура. Речь идет о формировании на предприятии многофункциональной кадровой службы как единого целого, об организации (координации) всей работы структурных подразделений в системе управления производством, в той или иной мере занятых работой с людьми, под единым руководством. Лишь в этом случае возможно комплексное решение не только вопросов кадрового обеспечения производства, но и главной задачи кадровой службы в новых экономических условиях - соединить цели развития производства с потребностями работников, реализующих эти цели, сбалансировать стратегию развития предприятия (организации, фирмы) и занятых на нем кадров.
Как уже отмечалось, управление персоналом - функция не только кадровой службы . По тому или иному направлению в рамках своей компетенции непосредственное участие принимают и другие субъекты управления - линейные руководители производственных подразделений вместе с подчиненными им специалистами.

Кадровая служба в современных условиях должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами на предприятии. Она призвана выполнять функции:

a. контроля за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях;

b. осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников.

Характер выполняемых функций и решаемых задач предопределяет и требования к кадровой службе , в частности:

a. необходимость проведения научно-исследовательских разработок (например, опросов для выявления факторов, причин, последствий применительно к трудовым отношениям);

b. установление контактов с территориальными органами управления трудом, со службой занятости и профориентации, вузами и техникумами (колледжами), с частными структурами, специализирующимися на подборе кадров, в связи с необходимостью изучения ситуации на рынке труда;

c. подбора кадров, их обучения и повышения квалификации и т.д.

23.Эффективная система управления карьерой и ее подсистемы

Планирование рабочей (служебной) карьеры не ограничивается лишь расстановкой работников, а решает более общую задачу - развития персонала, квалификационного или должностного продвижения работников. Отсюда - необходимость тесной взаимоувязки планирования карьеры с деловой оценкой персонала, с планированием повышения квалификации и переподготовки кадров, с программой внутризаводского движения кадров при решении проблемы обеспеченности производства кадрами, стабилизации коллектива, с социальным планированием на предприятии. Большое значение имеет оперативное доведение сведений о наличии вакансий на предприятии до всех рабочих.

Эффективная система управления карьерой должна включать четыре взаимосвязанные подсистемы:

a. исполнителей (работников);

b. работ (рабочих мест, должностей);

c. информационного обеспечения.

d. организационного обеспечения

Подсистема исполнителей содержит сведения о способностях, интересах и мотивах работников (сотрудников).

Подсистема работ - сведения о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для предприятия (организации).

Подсистема информационного обеспечения управления объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должности и тем самым способствует достижению соответствия запросов исполнителей и характеристик работ.

Организационное обеспечение профессионального продвижения связано с участием в этой работе многих функциональных служб и исполнителей: специалистов отдела труда и заработной платы или отдела кадров, цеховых подразделений, а также работников социологической службы, планово-экономической и технической служб, ВЦ, администрации и линейных руководителей - начальников цехов, мастеров, а также членов советов бригад и бригадиров..

Рассмотрим некоторые виды кадровых стратегий, связанные с соответствующими предпринимательскими стратегиями. Начнем с так называемых конкурентных стратегий, с помощью которых фирма ведет борьбу за покупателя.

По мнению американского исследователя М. Портера , можно выделить три варианта стратегий: лидерство в низких издержках , дифференциацию и фокусирование.

Стратегия лидерства в низких издержках сегодня встречается чаще всего. Она ориентирует фирму на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах. Такая экономия образуется в результате максимизации объемов продаж стандартных товаров массового спроса, что позволяет снижать цены и завоевывать на основе этого новые рынки. Соответствующая ей кадровая стратегия ¾ привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации . В данном случае обычно нет необходимости использовать высококвалифицированных работников, обладающих творческим потенциалом. Что же касается управленческих кадров, здесь, видимо, предпочтительнее менеджеры административного склада.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации фирмой своих усилий на нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Поскольку эти направления могут быть разнообразными, то вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество. Соответствующая кадровая стратегия должна, в отличие от предыдущего случая, ориентировать на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации, в том числе научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка.

Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой одного сегмента рынка и реализацию на нем одной из предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия будет одной из описанных выше.

Стратегии развития в качестве объекта имеют прежде всего потенциал и конкурентные преимущества фирмы. В настоящее время принято говорить о четырех видах: стратегий роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.

Стратегия роста присуща прежде всего молодым компаниям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на острие НТП . Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы, активное внедрение на новые рынки, диверсификацию производства, постоянные нововведения. В качестве примера здесь можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой и производством компьютерных программ.

Стратегия подобных фирм в отношении человеческих ресурсов должна быть ориентирована прежде всего на привлечение лиц высочайшей квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Вопрос закрепления кадров на первый план выходит далеко не всегда, ибо персонал часто еще находится в процессе формирования.

Важнейшими задачами такой стратегии должны быть:

¨ создание надлежащей системы оплаты труда и поощрения работников;

¨ формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству;

¨ постоянное повышение квалификации;

¨ обеспечение возможностей служебного и научного роста.

Проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию и проч. здесь имеют подчиненное значение.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами ¾ несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить преодоление кризиса.

Ориентация персонал-стратегий в данном случае должна быть несколько иной по сравнению с предыдущей ¾ не только привлечение, но и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в нем несколько иная ¾ относительно меньше нужно лиц высшей квалификации, научных работников. Для такого рода фирм сравнительно большее значение приобретают:

¨ внутреннее перемещение работников;

¨ их переобучение;

¨ усиление социальных гарантий;

¨ организация ухода на пенсию (ибо в их составе уже работает значительное число лиц пожилого возраста).

Стратегия сокращения масштабов деятельности предполагает санацию фирмы, избавление от всего устаревшего. Основные направления кадровой стратегии в этом случае будут заключаться:

¨ в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве;

¨ стимулировании досрочного выхода на пенсию при сохранении наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим условиям работы;

¨ переквалификации работников.

Вопросы набора персонала, повышения его квалификации и т. п. здесь практически не рассматриваются.

На практике чаще всего имеет место комбинированная, или селективная, стратегия, включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты фирмы развиваются быстро, другие ¾ умеренно, третьи ¾ стабилизируются, четвертые ¾ сокращают свою деятельность. В зависимости от конкретного сочетания данных подходов будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштаба деятельности. Соответствующая кадровая стратегия должна содержать в зависимости от конкретной ситуации элементы трех предыдущих стратегий.

По характеру осуществления можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания).

Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста, наступательно-оборонительный ¾ комбинированная стратегия; чисто оборонительный ¾ стратегия сокращения деятельности.

Характер стратегии отражается на требованиях к управленческому персоналу. Для реализации первого типа стратегии требуются менеджеры предпринимательского типа, ищущие нетрадиционные пути работы. Для реализации стратегии второго типа предпочтительнее осмотрительные менеджеры-администраторы. Третий тип стратегии требует уникального сочетания предпринимательских и административных задатков, жесткости, позволяющих спасти фирму от краха.

Свое видение соотношения стратегии фирмы и стратегий управления персоналом предлагает О. Н. Громова.

1. Для реализации предпринимательской стратегии с высокой степенью финансового риска в условиях дефицита ресурсов требуется быстрота реакции. Поэтому необходимы инициативные, контактные, решительные, ориентированные на партнеров люди, для которых организован подбор рабочих мест с учетом их интересов, а оценка деятельности происходит на основе конкретных результатов.

2. Стратегия динамического роста предполагает ориентацию на отдаленную перспективу и сопряжена с высокой степенью риска . Она требует привлечения работников с гибким проблемно-ориентированным мышлением, их оценку на основе четко оговоренных критериев с акцентом на качество работы.

3. Стратегия прибыльности, нацеленная на сохранение ее сегодняшнего уровня, во главу угла ставит краткосрочный наем, жесткий подход к отбору и расстановке персонала, оценку по текущей эффективности и качеству работы, поощрение соперничества, учет заслуг. Она делает акцент на узкую специализацию и высокую компетентность работников в своей области.

4. Стратегия ликвидации основывается на краткосрочном найме сотрудников узкой специализации, строгой формальной оценке, оплате на основании заслуг. Развитие персонала здесь ограничено, а продвижение связано с наличием необходимых навыков.

5. Стратегия резкого изменения курса требует внутреннего перераспределения специалистов, привлечения недостающих на основе лизинга , их оценки на основе полученных финансовых результатов, привлечения персонала к участию в управлении.

В целом перечисленные моменты отражены в таблице:

Сами стратегии управления персоналом образуют единую сбалансированную систему, но сейчас необходим переход к стратегическому управлению персоналом.

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу

Глава 1.4. Планирование персонала (человеческих ресурсов)

Понятие и принципы планирования персонала

Планирование персонала (человеческих ресурсов), а по-другому ¾ кадровое планирование, представляет собой важнейший (хотя в большинстве случаев ¾ вторичный, производный) элемент общей системы планирования организации.

С помощью кадрового планирования определяется:

¨ сколько работников, какой квалификации , когда и где будет необходимо;

¨ какие требования предъявляются к тем или иным категориям персонала (для этого используются профессионально-квалификационные модели должностей);

¨ каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал;

¨ как использовать кадры в соответствии с их потенциалом;

¨ как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию;

¨ как организовать справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы;

¨ каких затрат потребуют проводимые мероприятия.

Обычно планирование персонала осуществляется по следующим стадиям:

¨ подготовительная (профориентация, профотбор, профессиональная подготовка);

¨ распределительная (набор, отбор и расстановка кадров);

¨ адаптационная.

Кадровое планирование, как и планирование вообще, базируется на ряде принципов , т. е. правил его осуществления:

1. Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления (основной принцип). Если речь идет о социальных мероприятиях, этот принцип является безусловным, в остальных случаях его применение желательно.

2. Непрерывность обусловлена необходимостью постоянной работы с кадрами , сопровождения их движения, развития и т. п. Поэтому кадровое планирование рассматривается не как единичный акт, а как регулярно повторяющийся процесс.

3. Преемственность требует, чтобы все текущие планы разрабатывались с учетом того, что они послужат основой составления будущих, и одновременно базировались на результатах выполнения предшествующих.

4. Гибкость предполагает возможность изменять принятые кадровые решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для этого в планы закладываются так называемые «подушки», которые при необходимости в определенных пределах обеспечивают свободу маневра.

5. Согласование плановпосредством их координации и интеграции, вызываемое единством и взаимосвязанностью отдельных частей организации. Координация осуществляется по горизонтали, т. е. между подразделениями одного уровня, а интеграция ¾ по вертикали (между выше- и нижестоящими). Они необходимы, поскольку зачастую одна и та же работа может выполняться разными подразделениями, в связи с чем в них появляются должности, дублирующие друг друга.

6. Соответствие требованиям трудового законодательства . Например, потребность в работниках нельзя точно определить без учета того, что отдельные их категории имеют право на сокращенное рабочее время, предоставление дополнительных и учебных отпусков и т. п.

7. Учет индивидуальной и коллективной психологии работников. Без этого трудно планировать карьеру , повышение квалификации, внутренние перемещения людей и т. п.

8. Создание необходимых условий для выполнения плана . Скажем, план по повышению квалификации так и останется на бумаге, если его не подкрепить организацией учебного центра, составлением программ, установлением контактов с образовательными учреждениями.

9. Максимальное раскрытие способностей работников .

10. Учет экономических и социальных последствий принимаемых в фирме кадровых решений.

Поскольку сегодня персонал является решающим фактором деятельности любой организации, об эффективности планирования кадров свидетельствует степень достижения организационных целей.

Кадровое планирование осуществляется с помощью различных методов, к рассмотрению которых мы переходим.

Методы планирования в работе с персоналом

Наиболее простым из методов планирования является бюджетный .

Бюджет представляет собой одностороннюю таблицу, отражающую либо поступление, либо распределение каких-то ресурсов .

В планировании персонала используются прежде всего бюджеты рабочего времени, бюджеты источников и распределения людских ресурсов .

Другим распространенным методом планирования является балансовый .

В буквальном переводе с французского слово «баланс» означает «весы»; в планировании ¾ система показателей, которые характеризуют состояние равновесия в каком-либо постоянно изменяющемся явлении.

Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми будет располагать организация в рамках планового периода, и потребности в них.

Если ресурсов по сравнению с потребностью недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников (привлечение со стороны или внутренняя экономия), позволяющих покрыть дефицит. Невозможность по тем или иным причинам решить проблему дефицита приводит к необходимости идти на снижение потребления на основе либо его рационализации, либо механического сокращения, с соответствующим уменьшением конечных результатов по сравнению с предполагавшимся уровнем.

Если же ресурсы имеются в избытке, то приходится решать обратную задачу ¾ расширять их применение или избавляться от излишков. В отношении персонала последнее может быть целесообразным, например, чтобы не платить лишнюю заработную плату.

Балансовый метод реализуется через составление системы балансов ¾материально-вещественных, стоимостных и трудовых, которые по временному горизонту могут быть отчетными, плановыми, прогнозными, а по назначению ¾ аналитическими и рабочими.

Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу , в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой ¾ их распределение:

В основе таблицы лежит балансовое уравнение : сумма остатков ресурсов на начало периода и их поступления должна быть равна сумме расхода (текущего потребления и продажи на сторону) и остатка на конец периода.

В то же время как таковое равенство между ресурсами и их распределением не является единственной целью составления балансов. Важную роль здесь играет достижение оптимальной структуры ресурсов и их использования. Это и обеспечивает наибольшую эффективность деятельности организации.

В балансе ресурсы обычно даются с выделением основных источников , что позволяет контролировать их движение. Распределение ресурсов осуществляется так, чтобы обеспечить выполнение производственных заданий, обязательств, создать необходимые резервы, реализовать те или иные программы.

При планировании персонала в основном применяются трудовые балансы , отражающие движение рабочей силы и использование календарного фонда времени (о них подробно речь пойдет в соответствующих разделах).

Так, баланс потребности в кадрах определяет на конкретный период общую потребность в них как в целом, так и в разрезе отдельных категорий и профессий ; источники удовлетворения этой потребности; источники привлечения, формы и методы необходимой профессиональной подготовки.

На практике баланс разрабатывается следующим образом:

¨ технические службы намечают перспективные направления совершенствования производства и развития организации;

¨ плановая служба (организации труда) определяет в связи с этим потребность в кадрах, вплоть до каждого рабочего места;

¨ служба персонала рассчитывает баланс общей потребности в кадрах с учетом сменяемости, дополнительного высвобождения, совершенствования организации и технологии; намечает основные и дополнительные источники удовлетворения этой потребности; совместно с экономической службой оценивает затраты на набор персонала, оплату посреднических услуг, обучение, переподготовку, повышение квалификации; корректирует баланс в случае изменения ситуации.

Нормативный метод планирования состоит в том, что в основу расчета заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае ¾ рабочего времени, фонда заработной платы и т. п.) на единицу продукции. Например, плановую численность персонала можно получить, сопоставляя намеченный объем производства и трудоемкость единицы продукции.

Чтобы нагляднее представить суть этого метода, достаточно взять любой рецепт кулинарной книги. В нем содержится информация о том, сколько нужно взять тех или иных продуктов (нормы затрат ресурсов) для получения желаемого блюда (запланированного объема продукции).

К нормам труда, используемым при планировании персонала, относятся нормы выработки, времени, обслуживания, численности. Они устанавливаются для работников в соответствии с уровнем развития техники, технологии, организации производства и труда.

В условиях коллективных форм организации и оплаты труда такие нормы могут быть укрупненными или комплексными. По мере проведения аттестации, рационализации рабочих мест, внедрения новой техники, технологии, проведения организационно-технических мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда, нормы подлежат обновлению.

Норма времени ¾ это величина его затрат на выполнение единицы работы одним или группой лиц определенной квалификации в данных организационно-технических условиях. Она устанавливается в человеко-минутах, человеко-часах или человеко-днях и включает:

¨ нормы подготовительно-заключительного времени;

¨ нормы основного и вспомогательного времени;

¨ нормы времени на организационно-техническое обслуживание оборудования и других производственных объектов;

¨ нормы времени на перерывы, обусловленные технологией и организацией производства, на отдых и личные надобности.

Суммирование норм времени по отдельным операциям дает комплексную норму времени , характеризующую его совокупные затраты на выполнение задания.

При нормировании ручных и машинно-ручных работ в основу норм кладутся нормативы времени . Это регламентируемые затраты времени на выполнение отдельных производственных операций в обычных условиях. При этом предполагается применение передовых приемов и методов труда, современного оборудования и труда исполнителей необходимой квалификации.

Большинство норм времени устанавливается для рабочих, деятельность которых задается особенностями работы оборудования и характером организации технологических процессов (массовым, поточным, крупносерийным, единичным). Нормироваться может и работа служащих, не содержащая творческих функций (например, оператора ЭВМ).

Норма выработки ¾ это объем работы в натуральных единицах (штуках, мерах и проч.), который должен быть выполнен за единицу времени ¾ смену, месяц и т. п. одним или группой работников определенной квалификации.

Норма обслуживания ¾ это объем работы по обслуживанию определенного количества объектов в течение того или иного времени при данных организационно-технических условиях.

Норма численности ¾ это количество работников соответствующего профессионально-квалификационного состава, необходимое для выполнения определенного объема производственных и управленческих работ. С помощью таких норм определяется число исполнителей, требуемых для обслуживания оборудования, рабочих мест. Разновидностью нормы численности является норма управляемости (оптимальное число подчиненных у одного руководителя).

Нормы могут устанавливаться на неопределенный срок до пересмотра или временно.

Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому.

Чаще всего нормы в организации бывают индивидуализированными (применительно к отдельным подразделениям и рабочим местам), однако встречаются и групповые , предназначенные для однотипных рабочих мест в различных подразделениях.

Нормирование осуществляется отчетно-статистическим, опытно-производственным и аналитико-расчетным способом.

При отчетно-статистическом результаты сопоставляют с затратами времени на их получение и на основе этого определяют его усредненные нормы, что является недостатком такого метода, ибо не полностью учитываются реальные возможности людей, фактически узакониваются любые потери.

Опытно-производственный способ нормирования основан на хронометраже операций, выполняемых наиболее опытными и подготовленными работниками, на обобщении и оценке полученных данных. Это создает необходимую основу для расчета норм.

Наконец, аналитико-расчетный способ определения норм исходит из физиологических потенций человеческого организма, выявленных на основе специальных медико-биологических исследований.

Третью группу методов планирования составляют математико-статистические, сводящиеся к оптимизационным расчетам на основе разного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические , например корреляционная, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. Исходя из нее, можно с определенной степенью вероятности предсказать наступление события Б, если произошло связанное с ним событие А. С их помощью, например, зная средний показатель текучести кадров , можно рассчитать их будущую численность на соответствующую дату.

Методы линейного программирования позволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления ; например, обеспечить распределение работников, которое позволяет, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой ¾ сделать это при минимальных затратах. Однако возможности применения такого метода в сфере кадрового планирования ограничены.

Четвертая группа методов, применяемых в планировании персонала, ¾ графические. С их помощью, например, составляются такие документы планового характера, как карта функциональных обязанностей, процедурограмма, технологическая карта, график работы руководителей, функциограмма и проч.

Планирование потребности в персонале

Процесс планирования находит свое логичное завершение в плане. Планом называется официальный документ, в котором отражаются:

¨ прогнозы развития организации и отдельных сторон ее деятельности (в данном случае ¾ персонала);

¨ промежуточные и конечные задачи, стоящие перед ней;

¨ механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов;

¨ программы действий на случай чрезвычайных обстоятельств.

Планы по персоналу:

¨ дополняют и конкретизируют иные виды планов и программ;

¨ обеспечивают их реализацию кадрами нужной численности и квалификации по приемлемым затратам;

¨ позволяют эффективно организовать наем и продвижение, профессиональное обучение и развитие работников;

¨ способствуют сокращению общих издержек и т. п.

По срокам выполнения планы принято делить:

¨ на долгосрочные (свыше 5 лет), представляющие собой набор целей;

¨ среднесрочные (от года до 5 лет), существующие в виде разного рода программ;

¨ краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и проч. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Рассмотрим содержание ряда планов по персоналу и порядок их составления на примере среднесрочного (на 2-5 лет) плана потребности в кадрах.

Его основой являются инвестиционные, производственные, сбытовые планы, программы НИР и т. п. Задача кадрового планирования состоит здесь в том, чтобы обеспечить реализацию таких планов необходимыми исполнителями.

Первым этапом планирования человеческих ресурсов является анализ информации о них за предыдущие 5 лет, которая касается:

¨ объективных характеристик персонала (возраст, пол и т. п.);

¨ его структуры (распределение по уровню квалификации, стажу работы в организации);

¨ перечня задач, выполняемых в процессе работы (что, когда, почему, где и как делается; кто несет ответственность за людей, материальные и финансовые ресурсы; с кем осуществляется взаимодействие);

¨ требований, предъявляемых к исполнителям (опыт, навыки, специальная подготовка, способности , физические данные);

¨ потерь времени (по причинам);

¨ задач, выполняемых в процессе работы;

¨ характера занятости (полная или частичная, временная или постоянная);

¨ продолжительности рабочего времени и отдыха;

¨ степени мобильности;

¨ плана замещения должностей;

¨ режима работы (односменный или многосменный);

¨ величины основной и дополнительной заработной платы, премий;

¨ социальных выплат;

¨ рабочих мест (виды, количество, технические характеристики);

¨ физических, экономических, социальных условий труда и проч.

Требованиями к информации о персонале являются:

¨ простота (необходимый минимум данных);

¨ наглядность (использование таблиц, графиков);

¨ однозначность (нет неясностей);

¨ внутренняя, внешняя и временная сопоставимость;

¨ аккуратность, оперативность предоставления.

Вторым этапом цикла планирования персонала является прогнозирование различных вариантов развития кадрового потенциала в будущем (высвобождения, дополнительной потребности, структуры, а также предложения на рынке труда). Оно основывается на результатах анализа и оценки сложившейся кадровой ситуации, проведенных на первом этапе.

Прогнозы персонала разрабатываются прежде всего в виде совокупности количественных (точечных или интервальных) и реже ¾ качественных показателей, а также оценок вероятности их достижения. В самом простом случае прогноз представляет собой утверждение о возможности или невозможности того или иного события.

На практике применяют несколько методов прогнозирования . Наиболее простой из них ¾ экстраполяция, или проекция в будущее. Ее суть состоит в автоматическом перенесении на него существовавших в прошлом тенденций развития персонала, например темпов и направленности изменения его численности и структуры. Однако этот метод пригоден только для стабильных, контролируемых условий, которые в обозримом периоде меняться не должны, и требует изучения ситуации не менее чем за десятилетие. Если условия деятельности организации ожидаются нестабильными, но причинно-следственные связи между событиями все же просматриваются, для прогнозирования могут использоваться более сложные методы, в основе которых лежат математические модели.

Обе эти разновидности прогнозирования составляют суть генетического подхода к нему, с помощью которого, исходя из знания прошлого, современной ситуации, направления и темпов ее изменения, можно нарисовать приблизительную картину будущего.

Однако будущее бывает настолько неопределенным, что использование генетического подхода может не дать надежных результатов. В этом случае применяется метод экспертных оценок . Он основывается на сопоставлении мнений специалистов о перспективах развития персонала и его основных характеристиках. Это позволяет нарисовать ориентировочную картину ситуации.

Метод экспертных оценок составляет основу нормативного подхода к прогнозированию . В отличие от генетического подхода, в рамках которого будущее шаг за шагом выводится из прошлого, нормативный подход позволяет сразу нарисовать его готовую картину, отталкиваясь от которой, можно найти путь, по которому необходимо к нему двигаться.

Приведем в качестве примера возможности прогнозирования фирмой отдельных аспектов своей кадровой ситуации:

Прогнозы дополняются определенными допущениями , что развитие ситуации будет происходить именно так, а не иначе, а допущения заполняют пробел, оставленный прогнозами. Когда материала для выводов недостаточно, допущения используются в качестве самостоятельного инструмента кадрового планирования.

Подробное описание последовательных событий, с определенной степенью вероятности ведущих к предсказанному состоянию объекта управления или возможным последствиям сделанного выбора, получило название сценария . Многовариантность прогнозов предполагает составление нескольких сценариев (оптимистичного ¾ в надежде на благоприятные условия; реалистичного, исходящего из нормальных, средних условий; пессимистичного, предполагающего, что дела у организации могут пойти совсем плохо). Наличие трех вариантов сценария задает рамки, в которых допустимы отклонения в стратегии, основывающиеся на реалистичном сценарии. Кроме того, многовариантность создает основу для творческих дискуссий, позволяющих совершенствовать сам сценарий.

Собственно планирование потребности в персонале включает определение:

1. Места и времени возникновения дефицита кадров (для его выявления по подразделениям служба персонала может направлять туда специальные вопросники).

2. Величины потребности (валовой и чистой) в трудовых ресурсах:

¨ нормативной (при создании предприятия или осуществлении организационных изменений);

¨ текущей (для компенсации отклонений от нормы);

¨ перспективной.

При этом потребность рассматривается в трех аспектах :

¨ количественном (где, сколько);

¨ качественном (в ком ¾ специальности, квалификационные группы);

¨ временнόм (когда).

При определении потребности в кадрах прежде всего выясняется:

¨ нужна ли данная работа вообще;

¨ требуются ли на самом деле для ее выполнения дополнительные сотрудники;

¨ нельзя ли потребность в них удовлетворить с помощью перераспределения работников, их внутреннего перемещения, временного перевода, объединения функций и т. п.

3. Возможных вариантов удовлетворения этой потребности (например, высвобождение, перераспределение, повышение квалификации).

4. Наилучшей альтернативы .

5. Перечня дополнительных мероприятий.

Потребность в персонале делится на общую (суммарную) и дополнительную. Общая потребность равна количеству работников, необходимых для решения задач, заложенных в планах и программах фирмы, и прогнозируется на основе их анализа.

Суммарная потребность определяется по следующей схеме:

1. Штатные должности, всего:

¨ занятые должности;

¨ вновь привлекаемые кадры (после обучения, после армии и т. п.).

Текущая потребность или избыток рабочей силы.

2. Необходимость замены работников в связи:

¨ с уходом на пенсию;

¨ призывом в армию;

¨ среднестатистической текучестью ;

¨ среднестатистической смертностью.

Потребность в замене на перспективу вследствие естественных причин.

3. Потребность в кадрах в связи с расширением деятельности.

4. Потребность в кадрах в связи с совершенствованием деятельности.

5. Высвобождение кадров в связи сокращением должностей .

Общая потребность или избыток кадров.

Дополнительная потребность представляет собой разницу между общей потребностью и будущей прогнозной численностью персонала на начало периода по подразделениям, специальностям, должностям и проч. Она учитывает развитие организации под воздействием НТР , увеличение масштабов ее деятельности, необходимость замены практиков, заполнения вакансий, естественное выбытие. Расчет происходит как на плановый период в целом, так и поквартально, поскольку перечисленные процессы осуществляются неравномерно.

Отдельно необходимо учитывать потребность в работниках нового профиля.

Кроме того, определяется оперативная потребность в персонале, которая исходит:

¨ из производственной программы;

¨ норм выработки;

¨ планируемого роста производительности труда ;

¨ структуры работ.

Выделяют следующие общие методы определения потребности в персонале:

Потребность в специалистах рассчитывается в разрезе:

¨ общей величины;

¨ уровня образования;

¨ определенных специальностей.

Это дает возможность:

¨ определить нормативную потребность в специалистах;

¨ оценить уровень обеспеченности ими;

¨ определить уровень использования специалистов;

¨ решить вопросы, связанные с подбором, расстановкой и переподготовкой кадров;

При расчете численности сдельщиков учитываются:

¨ трудоемкость ;

¨ фонд рабочего времени;

¨ уровень выполнения норм.

При расчете численности повременщиков учитываются:

¨ нормы обслуживания;

¨ нормы численности;

¨ трудность заданий;

¨ фонд рабочего времени.

Потребность в служащих на практике определяется двумя методами: номенклатурным и по насыщенности.

Номенклатурный метод основан на планах деятельности организации, штатном расписании, структуре подразделений управления, числе и номенклатуре должностей, подлежащих замещению специалистами.

В номенклатуре должностей отражается уровень квалификации и профиль специалистов, которые должны занимать эти должности согласно штатному расписанию .

В штатном расписании представлены общая структура и численность должностей служащих, необходимых для выполнения запланированных управленческих работ. Штатное расписание является специфической разновидностью плана по персоналу.

Оно подписывается заместителем руководителя организации (руководителем структурного подразделения) и утверждается первым лицом; содержит сведения о наименованиях должностей, численности работников соответствующих категорий (штатных единицах) по каждой из них, о должностных окладах и надбавках к ним.

Таким образом, последнее задает количественные характеристики персонала, а номенклатура ¾ качественную. На этой основе можно определять потребность в специалистах в разрезе их отдельных групп на плановый период.

Вопрос того, что такое кадровая стратегия организации, является актуальным для любого руководителя. В целом, так называется стратегия кадровой политики - то есть, принципов управления персоналом, его набора, увольнения, квалификационного роста в компании. Формирование кадровой стратегии всегда происходит с учетом общей стратегии ведения деятельности компании и базируется как на индивидуальных внутренних условиях бизнеса, так и на общих факторах.

Кадровая стратегия организации - что это такое

В современном бизнесе кадровая стратегия является одним из важнейших элементов для ведения эффективной экономической деятельности. Она предполагает формирование кадровой политики организации в рамках долгосрочного периода, с учетом как текущей ситуации на рынке труда и предприятии, так и различных потенциальных сценариев развития бизнеса. В большинстве случаев стратегическое планирование, в том числе и в сфере кадровой политики, относится к категории задач, решаемых топ-менеджментом компании, в отличие от тактических решений, которые могут приниматься в том числе и на местах.

В некоторых случаях, например, в деятельности крупных сетей или национальных подразделений международных корпораций, отдельные структурные подразделения, филиалы или представительства имеют широкие возможности по разработке или даже прямо обязаны разрабатывать свою собственную кадровую стратегию, как используя уже принятые в других отделениях методы, так и внедряя новые решения.

К сфере действия кадровой стратегии относятся практически все вопросы, связанные с управлением персоналом и кадровым делом в организации, а именно:

• Порядок подбора новых специалистов. В разных компаниях и при использовании различных кадровых стратегий, может практиковаться абсолютно разный подход к поиску новых работников и их трудоустройству.
• . В целом, кадровая стратегия - это сама по себе программа развития и адаптации кадровой политики в долгосрочной перспективе, поэтому эти понятия во многих случаях являются тождественными.
• Принципы . В зависимости от характера деятельности компании, ее отрасли, коллектива, могут применяться различные методики мотивации сотрудников, что тоже является важной частью кадровой стратегии.
• Квалификационный и карьерный рост сотрудников. От кадровой стратегии также зависит порядок работы сотрудников в компании, их возможности и перспективы для получения новых навыков или профессионального развития.
• . В зависимости от кадровой стратегии во многом может видоизменяться система оплаты труда, действующая на предприятии, адаптируясь к требованиям кадровой политики и текущей общей экономической ситуации.

Независимо от того, разработана ли кадровая стратегия и закреплена ли она в какой-либо документации, в том или ином виде она присутствует при ведении любой деятельности с использованием наемных работников.

От чего зависит формирование кадровой стратегии компании

Как уже было отмечено, кадровая стратегия в большинстве случаев формируется на основании целого ряда определенных факторов. И так как в каждом случае и для каждой компании кадровая стратегия всегда будет по-своему уникальной, в первую очередь для формирования кадровой стратегии необходимо понимать, на что следует обратить внимание, и от чего именно она зависит. К значимым в рамках формирования кадровой стратегии аспектам можно отнести:

Как формируется стратегия кадровой политики в компании

Порядок формирования кадровой стратегии в организации точно так же, как и сама стратегия, во многом зависит от индивидуальных факторов. Тем не менее, можно выделить несколько общих принципов, на базе которых следует создавать стратегический план в сфере управления персоналом. К ним можно отнести следующие пошаговые рекомендации:

Во многих случаях кадровая стратегия компании может относиться к коммерческой тайне, если в рамках управления персоналом используются какие-либо специфические методики и принципы организации труда и взаимодействия руководителей с подчиненными.

В целом же необходимо понимать, что глубокий и многосторонний подход к формированию кадровой стратегии в компании необходим в первую очередь для бизнеса, который уже имеет достаточно большое количество сотрудников. В случае с малым бизнесом, такой подход может оказаться неоправданно затратным с точки зрения ресурсов, затрачиваемых на разработку и внедрение кадровой стратегии. В то же время определенное стратегическое видение развития компании, равно как и роль в этом процессе её работников, должны присутствовать в любом бизнесе.

Основы кадровой политики и кадрового планирования

1. Кадровая политика: понятие, виды, формы реализации . Кадровая политика организации есть система взглядов, требований, норм, принципов, ограничений, определяющих основные направления, формы и методы работы с персоналом . Ее целями являются сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала , создание высокопроизводительного коллектива, обеспечение благоприятных экономических, социальных и психологических условий его деятельности. Любая организация должна иметь концепцию кадровой политики, которая разрабатывается собственниками, высшим руководством , кадровыми службами на основе анализа структуры персонала, прогнозов развития производства, состояния рынка труда. Деятельность по реализации кадровой политики называется кадровой работой ¾ это единый, взаимосвязанный комплекс мероприятий, осуществляемый кадровыми службами и включающий действия по достижению соответствия персонала стратегии и текущим задачам, решаемым организацией.

Формирование кадровой политики

Выделяют несколько подходов к формированию кадровой политики:

 с позиции инструкций, технических регламентаций и т. п. (в крупных фирмах);

 с позиции трудового коллектива ;

 с позиции первого лица (эффективен на первых этапах развития организации);

 с позиции компромисса между всеми участниками.

Рассмотрим основную классификацию видов кадровой политики :

1. По направленности (вовне или вовнутрь организации).

2. По объектам (организационная деятельность, персонал, менеджеры, нормы и нормативы по труду и проч.).

3. По характеру реализации:

 пассивная . Руководство не владеет кадровой ситуацией; отсутствует прогноз потребностей в персонале, методы его оценки персонала, конкретные программы действий; деятельность кадровой службы сводится к текущей работе по устранению негативов;

 реактивная . Службы персонала располагают средствами контроля и анализа кадровой ситуации, что позволяет находить пути решения возникающих проблем и предотвращать опасности;

 превентивная . Есть прогнозирование кадровой ситуации, но нет перспективных целевых программ ее развития. Службы управления персоналом располагают инструментами диагностики и прогнозирования персонала, составляют долгосрочный и краткосрочный прогнозы;

 активная (рациональная ). Руководство имеет средства диагностики персонала и прогнозирования его состояния и потребностей в нем на среднесрочный и долгосрочный период, обладает средствами влияния на человеческие ресурсы;

 авантюристичная . Нет качественного прогноза кадровой ситуации и тенденций ее развития, но есть стремление на нее влиять. Службы управления персоналом не располагают средствами диагностики и прогнозирования, действуя при отсутствии анализа ситуации и планов.

4. По степени открытости:

 открытая . Предполагает прием на работу всех, кто обладает необходимой квалификацией (чаще применяется в новых агрессивных организациях);

 закрытая . Допускает прием новичков только на низовые должности и замещение высших должностей своими людьми.

2.Стратегии управления человеческими ресурсами. Типы кадровых стратегий.

Слово «стратегия» пришло в менеджмент из военного дела. В переводе с греческого оно означает «искусство полководца». Под управленческой стратегией понимается общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы.

На практике стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии , целей и задач фирмы.

Любая стратегия должна быть:

 реальной, внутренне целостной;

 совместимой со средой;

 сбалансированной по ресурсам;

 в меру рискованной;

 органически сочетать долгосрочные и краткосрочные цели.

Она включает несколько элементов.

Прежде всего к ним относится система целей , в которую входят миссия, общеорганизационные и специфические цели.

Другой элемент стратегии  приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов . Их можно, например, в первую очередь направлять на решение наиболее важных и насущных для организации проблем; можно выделять пропорционально потребностям, а в идеале  в полном соответствии с ними; можно предоставлять всем подразделениям поровну, если те близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности.

Наконец, элементом стратегии являются правила осуществления управленческих действий, в том числе работы с кадрами.

В ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все. В любой момент внутри организации и вне ее возможно появление новых обстоятельств, которые в стратегическую концепцию не укладываются.

Чтобы не менять в связи с этим стратегию как таковую, руководство ставит и реализует стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие. Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них  генеральная стратегия , отражающая осуществление миссии организации. Для особых случаев разрабатываются специальные стратегии (например, стратегия банкротства ). Однако основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные , которые отражают достижение специфических целей организации, стоящих перед ее подразделениями и службами.

Стратегия управления человеческими ресурсами (кадровая стратегия, персонал-стратегия) относится к разряду функциональных, подчиненных генеральной стратегии, вытекает из нее, развивает и детализирует.

К стратегическим направлениям работы с персоналом, по мнению английского профессора С. Лиза, можно отнести:

 снижение удельного веса заработной платы в себестоимости, для чего предполагается разделять персонал на две группы: высококвалифицированное ядро с высокой оплатой и малоквалифицированная периферия  с низкой;

 максимальную реализация возможностей работников как ресурса;

 увязку стратегии управления персоналом с типом предприятия;

 развитие культуры;

 минимизацию числа уровней управления, введение гибкой формы организации труда.

На стратегию управления персоналом влияет ряд факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние.

К внешним относится:

 национальное трудовое законодательство;

 взаимоотношения с отраслевым профсоюзом ;

 состояние экономической конъюнктуры;

 перспективы развития рынка труда.

Внутренними факторами являются:

 структура и цели организации;

 ее территориальное размещение;

 применяемые технологии;

 господствующая культура;

 сложившиеся отношения и морально-психологический климат в коллективе.

Этапами формирования стратегии управления персоналом являются:

 анализ внутренней и внешней среды организации;

 постановка на основе миссии и организационных целей задач в области управления персоналом;

 разработка стратегических альтернатив;

 создание современной системы служб управления персоналом;

 выработка критериев эффективности деятельности их и системы управления человеческими ресурсами в целом.

Типы кадровых стратегий

По мнению американского исследователя М. Портера , можно выделить три варианта стратегий: лидерство в низких издержках , дифференциацию и фокусирование.

Стратегия лидерства в низких издержках сегодня встречается чаще всего. Она ориентирует фирму на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах. Такая экономия образуется в результате максимизации объемов продаж стандартных товаров массового спроса, что позволяет снижать цены и завоевывать на основе этого новые рынки. Соответствующая ей кадровая стратегия  привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации . В данном случае обычно нет необходимости использовать высококвалифицированных работников, обладающих творческим потенциалом. Что же касается управленческих кадров, здесь, видимо, предпочтительнее менеджеры административного склада.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации фирмой своих усилий на нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Поскольку эти направления могут быть разнообразными, то вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество. Соответствующая кадровая стратегия должна, в отличие от предыдущего случая, ориентировать на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации, в том числе научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка.

Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой одного сегмента рынка и реализацию на нем одной из предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия будет одной из описанных выше.

Стратегии развития в качестве объекта имеют прежде всего потенциал и конкурентные преимущества фирмы. В настоящее время принято говорить о четырех видах: стратегий роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной. Стратегия роста присуща прежде всего молодым компаниям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на острие НТП . Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы, активное внедрение на новые рынки, диверсификацию производства, постоянные нововведения.

Важнейшими задачами такой стратегии должны быть:

 создание надлежащей системы оплаты труда и поощрения работников;

 формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству;

 постоянное повышение квалификации;

 обеспечение возможностей служебного и научного роста.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами  несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить преодоление кризиса.

Для такого рода фирм сравнительно большее значение приобретают:

 внутреннее перемещение работников;

 их переобучение;

 усиление социальных гарантий;

 организация ухода на пенсию (ибо в их составе уже работает значительное число лиц пожилого возраста).

Стратегия сокращения масштабов деятельности предполагает санацию восстановление жизнеспособности предприятия) фирмы, избавление от всего устаревшего. Основные направления кадровой стратегии в этом случае будут заключаться:

 в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве;

 стимулировании досрочного выхода на пенсию при сохранении наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим условиям работы;

 переквалификации работников.

Вопросы набора персонала, повышения его квалификации и т. п. здесь практически не рассматриваются.

На практике чаще всего имеет место комбинированная, или селективная , стратегия, включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты фирмы развиваются быстро, другие  умеренно, третьи  стабилизируются, четвертые  сокращают свою деятельность.

По характеру осуществления можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания).

Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста, наступательно-оборонительный  комбинированная стратегия; чисто оборонительный  стратегия сокращения деятельности.

3 . Планирование персонала: понятие, принципы, методы планирования в работе с персоналом.

Планирование персонала (человеческих ресурсов), а по-другому  кадровое планирование, представляет собой важнейший (хотя в большинстве случаев  вторичный, производный) элемент общей системы планирования организации.

С помощью кадрового планирования определяется:

 сколько работников, какой квалификации , когда и где будет необходимо;

 какие требования предъявляются к тем или иным категориям персонала (для этого используются профессионально-квалификационные модели должностей);

 каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал;

 как использовать кадры в соответствии с их потенциалом;

 как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию;

 как организовать справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы;

 каких затрат потребуют проводимые мероприятия.

Кадровое планирование, как и планирование вообще, базируется на ряде принципов , т. е. правил его осуществления:

1. Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления (основной принцип). Если речь идет о социальных мероприятиях, этот принцип является безусловным, в остальных случаях его применение желательно.

2. Непрерывность обусловлена необходимостью постоянной работы с кадрами , сопровождения их движения, развития и т. п. Поэтому кадровое планирование рассматривается не как единичный акт, а как регулярно повторяющийся процесс.

3. Преемственность требует, чтобы все текущие планы разрабатывались с учетом того, что они послужат основой составления будущих, и одновременно базировались на результатах выполнения предшествующих.

4. Гибкость предполагает возможность изменять принятые кадровые решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для этого в планы закладываются так называемые «подушки», которые при необходимости в определенных пределах обеспечивают свободу маневра.

5. Согласование планов посредством их координации и интеграции, вызываемое единством и взаимосвязанностью отдельных частей организации. Координация осуществляется по горизонтали, т. е. между подразделениями одного уровня, а интеграция  по вертикали (между выше- и нижестоящими). Они необходимы, поскольку зачастую одна и та же работа может выполняться разными подразделениями, в связи с чем в них появляются должности, дублирующие друг друга.

6. Соответствие требованиям трудового законодательства . Например, потребность в работниках нельзя точно определить без учета того, что отдельные их категории имеют право на сокращенное рабочее время, предоставление дополнительных и учебных отпусков и т. п.

7. Учет индивидуальной и коллективной психологии работников. Без этого трудно планировать карьеру , повышение квалификации, внутренние перемещения людей и т. п.

8. Создание необходимых условий для выполнения плана . Скажем, план по повышению квалификации так и останется на бумаге, если его не подкрепить организацией учебного центра, составлением программ, установлением контактов с образовательными учреждениями.

9. Максимальное раскрытие способностей работников .

10. Учет экономических и социальных последствий принимаемых в фирме кадровых решений.

Методы планирования в работе с персоналом

Наиболее простым из методов планирования является бюджетный .

Бюджет представляет собой одностороннюю таблицу, отражающую либо поступление, либо распределение каких-то ресурсов .

В планировании персонала используются прежде всего бюджеты рабочего времени, бюджеты источников и распределения людских ресурсов .

Другим распространенным методом планирования является балансовый . Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми будет располагать организация в рамках планового периода, и потребности в них.

Если ресурсов по сравнению с потребностью недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников (привлечение со стороны или внутренняя экономия), позволяющих покрыть дефицит. Балансовый метод реализуется через составление системы балансов  материально-вещественных, стоимостных и трудовых, которые по временному горизонту могут быть отчетными, плановыми, прогнозными, а по назначению  аналитическими и рабочими.Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу , в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой  их распределение.

Нормативный метод планирования состоит в том, что в основу расчета заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае  рабочего времени, фонда заработной платы и т. п.) на единицу продукции. Например, плановую численность персонала можно получить, сопоставляя намеченный объем производства и трудоемкость единицы продукции. К нормам труда, используемым при планировании персонала, относятся нормы выработки, времени, обслуживания, численности. Норма времени  это величина его затрат на выполнение единицы работы одним или группой лиц определенной квалификации в данных организационно-технических условиях. Она устанавливается в человеко-минутах, человеко-часах или человеко-днях.

Норма выработки  это объем работы в натуральных единицах (штуках, мерах и проч.), который должен быть выполнен за единицу времени  смену, месяц и т. п. одним или группой работников определенной квалификации.

Норма обслуживания  это объем работы по обслуживанию определенного количества объектов в течение того или иного времени при данных организационно-технических условиях.

Норма численности  это количество работников соответствующего профессионально-квалификационного состава, необходимое для выполнения определенного объема производственных и управленческих работ.

Модели управления персоналом: понятие управления персоналом, модель «спортивная команда», модель «человеческий капитал», партнерская (западноевропейская) модель, модель «академия».

Управление персоналом есть управление человеком в организации (а не в процессе деятельности!), направлено на обеспечение условий для эффективного и наиболее полного использования его интеллектуальных и физических возможностей, повышение качества жизни, укрепление трудовых отношений, изменение мотивации и получение от работников максимальной отдачи. В настоящее время управление персоналом стало решающим фактором конкурентоспособности фирмы, что во многом достигается за счет:

 проведения активной кадровой политики ;

 приобретения кадровыми службами стратегической роли и перехода от выполнения ими фрагментарных функций к системной деятельности;

 интеграции планирования человеческих ресурсов в корпоративное планирование;

 акцента на управлении изменениями и инвестициями в человеческий капитал.

Концепция управления персоналом (человеческими ресурсами) представляет собой систему теоретических взглядов на сущность, содержание, цели, задачи, критерии, принципы, методы соответствующей деятельности и организационно-практические подходы к формированию механизма ее осуществления.

Принципами формирования системы управления персоналом считаются:

 соответствие целям организации и задачам управления ею;простота и практичность;экономичность (снижение доли затрат на управление персоналом в себестоимости продукции и услуг); прогрессивность (построение на научной основе); перспективность (возможность дальнейшего развития); комплексность (взаимосвязь всех автономных элементов);информационная открытость и проч.

1. Модель «спортивная команда» («рынок труда») характеризуется:

 краткосрочным наймом за пределами организации;отбором кадров по профессиональным критериям; конфронтационностью отношений между работником и администрацией;минимальным обучением и повышением квалификации персонала; игнорированием социальных потребностей и преобладанием чисто экономической ориентации работников (главный мотивирующий фактор  денежное вознаграждение за индивидуальные результаты);связью уровня заработной платы с общеэкономическими условиями; преданностью работников профессии , а не организации.

Такая модель свойственна американским фирмам с агрессивной стратегией.

2. Модель «человеческий капитал» («крепость»), характерная для Японии, предполагает:

 переменную занятость, при которой персонал делится на временных и постоянных (ядро) работников, для которых практикуется долгосрочный (пожизненный) наем; инвестиции в обучение, решение социальных проблем;непрерывное образование и повышение квалификации на рабочем месте; участие работников в управлении ; постоянную ротацию кадров;групповые принципы продвижения, вознаграждения; обусловленность уровня заработной платы возрастом и стажем .

3. Партнерская (западноевропейская) модель основывается:

 на социальном партнерстве и коллективном договоре ; предоставлении руководящих должностей прежде всего своим сотрудникам; сокращении или ликвидации статусного разрыва между руководством и подчиненными; создании благоприятных условий труда; поощрении открытого делового общения; помощи в поисках работы при увольнениях;участии в прибылях ;постоянном повышении квалификации.

4. Российская модель характеризуется:

 патернализмом ; система отношений, при которой власти обеспечивают потребности граждан, которые в обмен на это позволяют диктовать им модели поведения, как публичного, так и частного.;ориентированностью большинства руководителей на решение проблем организации, а не персонала; незащищенностью квалифицированных работников любого ранга от произвола собственников и администрации; непрофессионализмом работников сферы управления человеческими ресурсами (руководство службами персонала осуществляется доверенными лицами собственника, а не специалистами);незаинтересованностью основной массы работодателей и работников в росте квалификации и повышении производительности труда ; слабым давлением на организацию специалистов извне; трудностью увольнения работников (поэтому приходится делать ставку не на привлечение их со стороны, а на развитие имеющегося трудового потенциала).

5.Модель «академия» предполагает:

 опору на собственные кадры и пополнение персонала только за счет молодых специалистов и внутреннее их продвижение; коллективные результаты труда и вознаграждение; воспитание лояльности и преданности организации, готовности принять нормы; стимулирование повышения квалификации и развития персонала; ориентацию на образование, интеллект.

Модель характерна для государственных организаций. Ей свойственна низкая текучесть персонала , удовлетворенность им своим положением.

Стратегия управления персоналом представляет собой разработанное руководством организации, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Составляющие стратегии управления персоналом приведены в табл. 3.7.

Таблица 3.7 Составляющие стратегии управления персоналом

Формирование стратегии управления персоналом зависит от ряда факторов (табл. 3.8).

Таблица 3.8 Основные факторы, определяющие стратегию управления персоналом организации

Специфика реализации основных функций управления персоналом в соответствии со стадиями жизненного цикла организации показана в табл. 3.9.

Таблица 3.9 Жизненный цикл организации и управление человеческими ресурсами

Процесс формирования кадровой стратегии состоит из нескольких этапов (фаз). Осуществляется он чаще всего не в «чистом» виде, а отмечен множеством отклонений, особенно, если осуществляется по ресурсно-ориентированной модели.

Рис. 3.5. Этапы формирования кадровой стратегии

На первом этапе осуществляется ситуационный анализ, который преследует две основные цели: 1) определение, какими кадровыми ресурсами предприятие располагает (анализ предприятия); 2) выявление его шансов и рисков в отношении персонала по сравнению с конкурентами (анализ окружающей среды). Центральный вопрос, на который нужно ответить в результате ситуационного анализа: «Какую позицию предприятие занимает на настоящее время при наличии имеющихся кадровых ресурсов?

Анализ предприятия, результат которого должен стать реализацией первой цели начального этапа разработки стратегии персонала, по существу является анализом занятого в нем персонала. Он нацелен на исследование «человеческих ресурсов предприятия под углом зрения их наличия в организации и пригодности для реализации стратегических решений». Инструментом такого исследования может быть разработка «портфеля человеческих ресурсов»: работники предприятия разделяются на четыре категории, для каждой из которых отводится соответствующий квадрат в матрице (рис. 3.6).

Рис. 3.6. «Портфель человеческих ресурсов»

К «Звездам» относят наиболее ценный актив человеческого капитала предприятия – во-первых, потому, что уровень результативности их труда высок уже в настоящее время, а во-вторых, потому, что они к тому же демонстрируют потенциал в своем дальнейшем развитии. Способности и возможности «Рутинщиков» в достижении значимых (максимальных) результатов ограничены определенными рамками, которые при постановке цели и формулировке задач и, соответственно, в организационных ожиданиях от работника необходимо учитывать. «Проблемными работниками» могут быть как управленцы, так и рядовые сотрудники.

Их отличие от других категорий персонала – абсолютная регистрируемая недостаточность результатов труда и одновременно ограниченный личностный потенциал развития. При реализации стратегии в организации такие сотрудники представляют опасность. Вопросительные знаки – это группа работников, которых объединяет, с одной стороны, высокая потенциальная результативность в работе, а с другой стороны, демонстрируемые ими достижения, квалифицируемые как «ниже имеющихся возможностей». Работа с таким персоналом должна включать глубокий ситуационный анализ поставленной задачи и продуманную мотивацию, чтобы дать им возможность продемонстрировать свои способности для достижения организационных целей.

Распределение сотрудников по категориям и анализ количественных показателей полученных долей показывают возможности развития и повышения результативности персонала. Разделение сотрудников по категориям результативности должно проводиться и анализироваться в каждой из образованных групп.

Метод портфеля

Метод портфеля для оценки управленческих кадров введен американской компанией General Electric Company (GE). Основной целью было выяснение того, насколько управленцы, реализуя свое менеджерское поведение, готовы к проведению ресурсно-ориентированной стратегии персонала. Составляющими оценивания были такие организационные ценности, как включение (приобщение) сотрудников; прямые, личностные коммуникации, аналогичные контактам на малых предприятиях; так называемый менеджмент без границ, т. е. коммуникация и сотрудничество, невзирая на уровни иерархии или границы сфер деятельности. Такая цель была определена из-за сложившейся ситуации в компании, которая характеризовалась тем, что «…некоторые руководители не хотели или были не в состоянии уйти от привычки автократического руководства и роли «крупных китов» и принять те ценности, которые пытались развить в компании».

В результате проведенной работы были определены четыре типа руководителей, в подчинении которых находились другие руководящие работники, в зависимости от того, способствуют они или мешают проведению организационных ценностей. К первому типу были отнесены руководители, которые вовлекают своих работников в принятие решения и разделяют ценности компании. Такой вариант поведения прогрессивен: использующая его управленческая команда представляет суть организационного топ-менеджмента на длительную перспективу. Второй тип руководителей не принимает предложений подчиненных и не разделяет ценностей компании, поэтому в компании не задерживается. Руководители третьего типа, с одной стороны в целом разделяют ценности компании, хотя не всегда, а с другой – иногда не принимают предложений сотрудников. У такой категории руководителей «есть шанс исправиться». Руководители, относящиеся к четвертому типу, характеризуются хорошими краткосрочными результатами в работе и критиковать их не за что. Однако достижения осуществляются за счет их авторитарного поведения, что противоречит ценностям компании и может снизить готовность сотрудников к долгосрочной результативной работе. «Последней проверкой подкреплять в компании слова делом стало решение устранить управленцев четвертого типа. Этот поворотный пункт был необходим: единственно возможный вариант для того, чтобы сотрудники General Electric Company отвечали за слова, и помимо поддержания традиционных авторитарных отношений и функционального кастинга научились бы активно сотрудничать друг с другом».

Объектом анализа окружающей среды являются, в первую очередь, конкуренты – в данном случае, те человеческие ресурсы, которыми они обеспечены в настоящее время и перспективе. Обязанностью специалистов, занимающихся маркетингом персонала, становится сравнение привлекательности рабочих мест для работников, уже занятых в организации (внутренний рынок труда), и кандидатов, имеющих намерение занять соответствующую позицию на каком-либо предприятии (внешний рынок труда). Традиционным инструментом для выполнения этой работы является формирование профиля привлекательности рабочего места. С его помощью определяется, какие факторы привлекательности при выборе работодателя важны для претендентов и какие шансы и риски выявляются относительно обеспечения организации человеческими ресурсами в перспективе. Проведение последующих внутреннего (сравнение притязаний кандидатов с возможностями предприятия) и конгруэнтного (сравнение возможностей удовлетворить потребности кандидатов с предложениями конкурентов) анализа дает возможность разработать план мероприятий и обеспечить результативное позиционирование предприятия на рынке труда.

Анализы предприятия и окружающей среды дают в совокупности информацию о слабых и сильных сторонах (производственных сферах, предприятия в целом), шансах и рисках в сфере персонала, ожидаемых в перспективе (рис. 3.7). Так как ситуационный анализ является исходным пунктом для принятия дальнейших управленческих решений, то, согласно оценкам специалистов, проводиться он должен как можно более тщательно и со всеми необходимыми для этого расходами.

Рис. 3.7. Профиль шансов и рисков в сфере персонала

На втором этапе осуществляется определение целей. В первую очередь, исследуются требования, предъявляемые стратегией персонала к развитию кадровых ресурсов в их качественном и количественном отношении. По оценкам специалистов, при выполнении этого исследования разработчики стратегии должны определить, какие кадровые ресурсы необходимы в настоящее время и обозначенной перспективе, чтобы обеспечить желаемую способность к адаптации в отношении бизнес-стратегии предприятия; осуществление какой бизнес-стратегии позволяют имеющиеся ресурсы персонала.

В согласовании с общей стратегией предприятия важно определить цели в сфере работы с персоналом:

– предоставить необходимые кадровые ресурсы для реализации стратегии предприятия;

– обеспечить дальнейшее их развитие для того, чтобы сделать возможной реализацию других (относительно настоящей) стратегий предприятия и др.

При определении целей стратегии кадров, следует учитывать возможность их достижения, основываясь на результатах ситуативного анализа. Цели достижимы в том случае, если требуемыми кадровыми ресурсами действительно можно обеспечить предприятие в запланированный период времени и в необходимом количестве.

Третий этап разработки кадровой стратегии – потребность в развитии. Основной целью данного этапа – анализ отклонений, в ходе которого выявляется разница между требуемым потенциалом кадровых ресурсов и его фактическим состоянием. На основании показателя отклонения рассчитывается потребность в развитии персонала и определяется так называемое «поле активности» кадровой стратегии, обусловленное стратегией бизнеса в организации.

В зависимости от сочетания внутренних и внешних факторов, целевых групп, организационных единиц предприятия определяющими будут разные элементы кадровой стратегии. Различная постановка центральных пунктов в стратегии персонала (согласованная со стратегией бизнеса) показана на рис. 3.8.

Рис 3.8. Центральные целевые позиции в стратегии персонала

При краткосрочной «стратегии ниши» приобретение ноу-хау осуществляется путем внешнего привлечения персонала, краткосрочного планирования и небольшой собственной активности в смысле развития персонала, занимающего центральное место в кадровой стратегии. Собственное развитие персонала в условиях высоких качественных краткосрочных требований имеет мало смысла.

При построении предприятием стабильных продуктово-рыночных отношений, наоборот, доминирующими ориентациями стратегии персонала становятся следующие:

– интенсивное развитие персонала с целью обеспечения требуемых компетенций для длительного удовлетворения потребностей клиентов;

– долгосрочное планирование персонала для гарантии того, что в перспективе в распоряжении предприятия будут требуемые кадровые ресурсы;

– интенсивное внутреннее содействие персоналу, чтобы единожды созданный кадровый потенциал по возможности оптимально использовать в долгосрочной перспективе.

На четвертом этапе разработки кадровой стратегии осуществляется планирование мероприятий. Здесь конкретизируются все целевые позиции, обозначенные на предыдущих этапах, расставляются приоритеты. Сферы деятельности («поле активности») ранжируются с целью упорядочения задач по времени их выполнения. Для проведения этой работы требуется точный план-график, содержащий временные горизонты проведения запланированных мероприятий (такой план должен позволить ответ на вопрос: «что и в какое время необходимо сделать?»).

В рамках планирования мероприятий формируются предпосылки для их проведения и определяются конкретные исполнители. Помимо этого, разработка плана должна сопровождаться соответствующим его обоснованием со стороны финансовых и кадровых ресурсов.

Планирование мероприятий может дополняться стратегической матрицей кадровых ресурсов (табл. 3.10), которая дает обзор направлений стратегии персонала относительно задач и этапов перспективного развития.

Таблица 3.10 Стратегическая матрица кадровых ресурсов

Важной в реализации кадровой стратегии является проверка, или контроль достижения цели.

Во время формирования стратегической процедуры необходимо проверять, действительны ли и законны ли сформулированные на втором этапе цели и будут ли обусловленные ими мероприятия успешно реализованы. Выявленные недостатки посредством корректирующих мероприятий должны устраняться. Важен и необходим также анализ, результатом которого должна стать информация, подтверждающая или опровергающая факт, что выбранная стратегия персонала и следующие из нее мероприятия действительно ведут к созданию структуры персонала, способствующей проведению в жизнь цели, определенной бизнес-стратегий организации.

В процессе формирования стратегии персонала должны принимать участие структуры всех уровней организационной иерархии. «Развитие стратегии персонала – это не делегируемая задача руководства». Линейный менеджмент не только участвует в разработке стратегии персонала, но и способствует выполнению задач, претворяющих стратегию в запланированное время и с принятием оперативных решений. При этом линейные руководители должны активно содействовать адаптации и повышению ответственности, чтобы через реализуемую стратегию персонала решались стратегические цели организации.

Успешность процесса формирования стратегии персонала обусловливают также регулярно проводимые целевые конференции, обязательными делегатами которых являются представители службы персонала и линейного руководства. Важным моментом является участие в них также представителей Совета предприятия и трудового коллектива. В компании BMW, например, вместо конференций во время формирования стратегии персонала проводились «круглые столы», на которых присутствовали профильные линейные руководители; функции управления и модерации выполняла служба персонала (рис. 3.9).

Рис. 3.9. Системный вариант менеджмента персонала

Условием успешности стратегии персонала является то, что она должна охватывать весь менеджмент персонала, выполняющий функции, реализуемые на общеорганизационном уровне, а также относящиеся только к сфере персонала. Общие функции – планирование, проведение и управление работой с персоналом – позволяют определить по возможности наиболее весомый вклад в достижение организационных целей. К группе профильных функций, реализуемых для осуществления работы с персоналом, относят вознаграждения работников, менеджмент времени, групповую динамику, руководство и мотивацию, контроллинг персонала