Вся история управления персоналом как отрасли науки, которая явилась основой формирования науки об управлении, рассматривается нами как путь к самостоятельному статусу этого научного направления. Обратимся к истории развития управления персоналом начиная с 1900 г. - того периода, когда, по мнению исследователей, началась специализация в этой области человеческой деятельности. До того времени функции управления персоналом были прерогативой руководителя, который до 80% своего рабочего времени тратил на управление работниками.
Промышленная революция и развитие капитализма вытеснили мануфактуры и мастерские, на смену пришли фабрики с большим количеством работников, коллективным характером труда, его жесткой специализацией. Эти изменения сопровождались повышением интенсивности и эксплуатации труда, отдалением простых работников от собственников и работодателей, обострением социальных конфликтов на предприятиях и в обществе в целом. Политическим выражением конфликтов стало рабочее движение во главе с профсоюзами и рабочими партиями.
Руководители организаций искали пути предупреждения, сглаживания и безболезненного разрешения конфликтов, налаживания партнерских отношений между администрацией и остальными работниками. В этой ситуации одни руководители уже не справлялись с задачами управления персоналом. Для работы с кадрами и налаживания отношений между администрацией и персоналом требовались специальные служащие и даже специализированные подразделения.
В начале 1900-х гг. часть функций управления персоналом (в первую очередь наем и учет использования рабочего времени) стала передаваться в отдельные подразделения. В 1900 г. американский бизнесмен Б.Ф. Гудриг организовал в своей фирме первое бюро по найму работников. 1912 год считается приблизительной датой, когда впервые возник отдел кадров в современном понимании слова. В 1920-х гг. подобные подразделения (отделы, департаменты) получили широкое распространение в США и странах Западной Европы.
В СССР отделы кадров появились практически во всех организациях, их функции сводились в основном к подготовке и выдаче разных справок, анкет, отчетов. Наряду с выполнением функций по найму работников и другой кадровой работы они должны были обеспечить вышестоящие организации всеми видами информации о персонале. Три фактора общественной жизни того периода определяли эту специфику: централизованное руководство народным хозяйством, политизирование экономики и тоталитарная идеология.
Работники этих служб всех стран занимались отношениями между работодателями и наемными работниками, выясняли настроения рабочих, представляли их требования руководству, награждали рабочих за многолетний добросовестный труд и преданность организации, устраивали совместные праздники, ведали некоторыми жилищно-бытовыми вопросами работников, предотвращали создание профсоюзов или вели переговоры с ними, оформляли кадровую документацию.
В 1930-е гг. работа отдела кадров была ориентирована на ведение переговоров о заключении трудовых договоров, общий контроль за деятельностью в области управления персоналом. В это десятилетие и в 1940-х гг. принимались законы, корректирующие практику управления персоналом. Принятые в эти годы законодательные акты призывали предпринимателей заключать коллективные договоры, осуждали дискриминацию членов профсоюзов.
В ходе становления служб управления персоналом возникали новые профессии: агент по найму, секретарь по благосостоянию, управляющий по заработной плате и пенсиям, специалист по технике безопасности, интервьюер, специалист по обучению и трудовым отношениям и т.п.
В 1950-1960-е гг. развитие новых и модернизация старых отраслей, глубокая технологическая реконструкция производства, распространение электронно-вычислительной техники привели к тому, что трудовые ресурсы приобрели новые качества: появилось большое число грамотных работников с новым отношением к труду, его условиям и организации трудовых процессов. В этот период большое внимание уделялось правовому обеспечению системы управления персоналом, что привело к необходимости разработки внутриорганизационных и регламентирующих документов: стандартов предприятия, нормативов, в первую очередь в области организации и оплаты труда. Создавался бюрократический административный механизм на предприятиях. В эти годы было развернуто движение, направленное на повышение эффективности управления в целом и управления персоналом, в частности начинается использование коллективных форм организации труда. Претерпевает изменения система материального стимулирования. Наблюдаются отход от жесткого нормирования труда и переход к исчислению размеров вознаграждения в зависимости от конечных результатов работы сотрудника и деятельности организации в целом. Работники предприятий допускаются к участию в прибылях. В этот период формируется теория человеческого капитала, что явилось отражением резкого возрастания роли персонала в современном производстве.
К началу 1970-х гг. в большинстве развитых стран отмечалось падение удовлетворенности трудом, высокая текучесть и абсентеизм. Это явилось следствием чрезмерной бюрократизации управления персоналом, которая вступила в противоречие с потребностью развития научно-технического прогресса. Усилилась отчужденность персонала в производстве. Появился интерес работников к участию в управлении, начался процесс демократизации управления. В течение 1970-х гг. многие руководители пришли к выводу, что управление персоналом является важнейшим фактором эффективности организации, значение которого быстро возрастает.
В 1970-1980-е гг. кадровые службы наряду с оперативным начинают заниматься перспективным, долговременным планированием трудовых ресурсов и их участие в формировании стратегического управления организации становится ключевым и необходимым.
Практика управления персоналом в 1980- 1990-е гг. показывает неэффективность шаблонных решений сложных социально-экономических проблем. В этот период в условиях дефицита высококвалифицированного персонала внедряются новые методы работы с персоналом, обеспечивающие учет интересов предпринимателей и персонала. Инновационные подходы к управлению персоналом способствуют реализации интеллектуального потенциала персонала.
В настоящее время службы управления персоналом организаций решают сложные и многообразные задачи и представляют собой порой довольно крупные подразделения, включающие в свой состав 50 и более служащих. Они строят свою работу на основе стратегического планирования и мышления, расширении гарантий занятости трудовых ресурсов. Все большее внимание уделяется вопросам оценки и управления трудовым потенциалом, нематериальными активами, интеллектуальным капиталом персонала и организации в целом, управления интеллектуальной собственностью.
В табл. 2 приводится характеристика этапов развития управления персоналом в организациях развитых стран мира .
Остановимся на рассмотрении наиболее важных моментов развития теории и практики управления персоналом организации подробнее.
Во время Первой мировой войны военная индустрия предъявила высокие требования к работникам, что привело к напряжению отношений в сфере занятости. С целью снятия напряжения в этот период исследовались человеческие, социальные и психологические условия, оказывающие влияние на производительность работников. Эти исследования сформировали теоретическую основу для разработки методов (способов) и методик управления персоналом. Например, в США и Великобритании управление персоналом опиралось исключительно на полученные в результате исследований результаты.
В результате появления новых технологий в производстве произошло новое разделение труда, связанное с упрощением и стандартизацией производственных процессов, их конвейеризацией. Возник новый подход к контролю за работой персонала, отождествляемый с научным управлением, или тейлоризмом.
Потребовались полуквалифицированные работники. Это вызвало соответствующие изменения в управлении персоналом. Контроль их работы обеспечивался за счет стратегии отбора - тщательного выбора
Характеристика этапов развития управления персоналом в организациях развитых стран мира
|
Период |
Основной объект управления |
||
|
Технология производства |
Интересы персонала практически не учитывались |
Поддержание дисциплины труда |
|
|
Безопасность и условия труда персонала |
Безопасные условия труда и создание предпосылок для хорошей работы |
Обеспечение безопасных условий труда, организация труда |
|
|
Эффективность производства |
Повышение заработков на основе более высокой производительности труда |
Мотивация и обучение, стимулирование высокой производительности |
|
|
Индивидуальные особенности работников |
Учет индивидуальных особенностей при проектировании работ |
Разработка психологических тестов, опросы, учет предложений работников при проектировании работ |
|
|
Профсоюзы, социальное партнерство |
Сглаживание глубоких противоречий между работниками и работодателями |
Организация взаимодействия и сотрудничества на производстве |
|
|
Экономические гарантии и социальная поддержка |
Гарантии экономической и социальной безопасности |
Организация пенсионного обеспечения |
|
|
Человеческие отношения |
Возможность проявления инициативы, развитие самодисциплины |
Правовоеобеспечение управления персоналом, разработка регламентов, коллективные формы организации труда |
|
|
Сотрудничество, развитие и углубление партнерства |
Расширение участия в обсуждении и принятии управленческих решений |
Отработка процедур совместного участия в управлении, в прибылях, разделение ответственности, начало формирования теории человеческого капитала |
|
|
Перемена труда |
Соответствие содержания работы изменениям способностей и запросов, устранение монотонности и однообразия в работе |
Чередование работ, развитие коллективных форм организации труда, участие работников в прибылях, стратегическое планирование трудовых ресурсов, оценка интеллектуального капитала организации |
|
Период |
Основной объект управления |
Доминирующие потребности персонала |
Ведущие направления управления персоналом |
|
Движение персонала |
Надежная гарантия занятости в период экономического спада |
Перераспределение рабочей силы, переподготовка, содействие в поисках работы, управление интеллектуальными ресурсами организации |
|
|
Кардинальные изменения в составе рабочей силы, дефицит квалифицированного персонала |
Расширение возможностей для адаптации к постоянно меняющимся условиям и потребностям производства |
Стратегическое управление интеллекту-альнымиресурсами, расширение гарантий занятости, переподготовка, создание гибких форм мотивации и стимулирования, участие в доходах и капитале |
|
|
с 2000 г. по н.в. |
Кадровый потенциал, человеческий капитал |
Гарантия занятости в период финансового кризиса, оценка человеческого капитала |
Стратегическое управление, планирование и оценка человеческого капитала работника и интеллектуального капитала организации в целом, управление интеллектуальной собственностью |
лучших работников из потенциально возможных. Появились новые профессии - супервизоры-контролеры. Так как производственные задания были разбиты на составляющие и заинтересованность людей в работе снизилась, то супервизоры (мастера, бригадиры, контролеры, инспекторы) стремились поддержать требуемый уровень пополнения организации работниками и стали заниматься вопросами найма, привлечения, расстановки, мотивации, оценки, вознаграждения работников и контроля за их деятельностью. Они же устанавливали необходмый уровень исходной профессиональной подготовки и следили за дисциплиной, применяли методы денежного стимулирования.
Количество и сложность функций, связанных с управлением персоналом увеличивалась по мере роста количества рабочих мест и объединения работников в профсоюзы, которые постоянно требовали от руководства решения более насущных и сложных социальных вопросов, нежели уровень профессиональной подготовки и заработной платы. Появились штатные единицы специалистов, занимающихся наймом и отбором, и социальных работников, чтобы демонстрировать заботу работодателей о работающих, но супервизоры оставляли за собой право принимать окончательное решение. Количество и статус специалистов по найму и отбору, а также социальных работников росло. Таким образом, к 1930-м годам сформировались службы управления персоналом, хотя развитие продолжалось и в последующие годы. За сотрудниками по персоналу закрепилась роль специалистов в области: занятости, личностных отношений, организационных отношений, образования и подготовки, условий труда, социального и социально-бытового обслуживания. При этом функции, выполняемые специалистами по персоналу, оставались обособленными от функций менеджеров высшего и оперативного руководства.
Вторая мировая война стала катализатором изменения этих условий. Например, перед отделами кадров предприятий США и Великобритании была поставлена грандиозная задача в кратчайший срок принять на работу и научить сотни тысяч новых работников всех видов профессий, чтобы замещать тех, кто пошел на войну. Эта задача была выполнена и с этого времени вопрос подбора, учебы, переквалификации стали важным направлением работы отделов кадров.
После войны менеджеры по персоналу уже могли сказать, что они занимаются профессиональной деятельностью - процесс профессионализации постепенно достигал своих целей. Диапазон выполняемых ими функций существенно расширился, методы их работы подкрепились данными, полученными в результате проведения социологических и психологических исследований. Каждый из составных элементов управления персоналом: занятость, зарплата, совместные консультации, здоровье и безопасность, бытовые условия, образование и обучение - стали представлять собой отдельный набор функций по управлению персоналом.
Постепенно сформировались группы работников-специалистов по управлению персоналом с соответствующим профессиональным опытом. Часть из них, благодаря карьерному росту, стала менеджерами высшего и оперативного руководства в области управления персоналом. Таким образом, данная профессиональная группа была вовлечена в процесс планирования и принятия стратегических решений. В итоге часть работников по управлению персоналом стала выполнять функции общего и линейного руководства (принятие и участие в реализации решений), а часть - выполнять функции по обоснованию, выработке и участие в реализации решений. Была устранена обособленность функций, выполняемых специалистами по управлению персоналом, от функций менеджеров высшего руководства в области управления персоналом. Эти процессы привели к тому, что работники служб управления персоналом в отдельных странах приобрели статус не ниже статуса технических работников. В совете директоров кампании специалисты по управлению персоналом были представлены менеджером высшего руководства и стали вносить вклад в формирование стратегии кадровой политики и политики организации в целом (например, Великобритания).
Сформировалось три концепции управления персоналом. Одну из них мы только что упомянули, по которой представитель службы управления персоналом участвует в работе совета директоров компании, т.е. имеет статус высших эталонов руководства. Другая концепция утверждает, что менеджеру по персоналу следует отводить более низкие лишь исполнительные роли, ему отказывают в том статусе, который отводится техническим менеджерам, а значит у него меньше возможностей участвовать в формировании стратегии развития организации или кадровой политики (например, Германия).
Как видим, функции немецкого руководителя по персоналу менее активны, чем функции британского руководителя. Напомним, что эти две концепции пригодны для организаций по производству стандартизированной продукции для рынка товаров массового производства.
Третья концепция управления персоналом действует на малых предприятий, где вопросы, связанные с персоналом, решаются менеджерами общего или линейного руководства.
Управление персоналом организации по своей сути неоднородно: на отдельно взятом предприятии могут сочетаться элементы разных, приведенных выше, концепций. Такой подход особенно уместен, если говорить о компаниях среднего размера.
Джордж Ф. Томасон 1 выделяет четыре модели организации управления персоналом:
«интегрированная» модель, в которой вопросы управления персоналом решаются в рамках ответственности, возложенной на общих и линейных менеджеров, а функциональные специалисты, занимающиеся только управлением персонала, либо отсутствуют, либо имеются в незначительном количестве. Эта модель автором определяется как «руководство персоналом» по методике «без специалистов», что характерно (на наш взгляд) для малых предприятий и (как отме-
Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия / Под. ред. М. Пула, М. Уорнера. - СПб.:Питер, 2002. - 1200 с. С. 352-353.
Джордж Ф. Томасон 1 там же отмечает, что различные организации используют одновременно несколько подходов, но при этом демонстрируют предпочтение одной модели больше, чем другой.
Эти модели имеют модификации, что вызвано требованиями развития теории и практики управления персоналом. Эти модификации позволяют учесть не только особенности отдельных организаций, но и национальные особенности различных стран.
Такое разнообразие моделей организации управления персоналом связано с разнообразием концепций управления персоналом и особенностями их реализации в конкретных организациях. Выбор концепции управления персоналом для конкретной организации и модели соответствующей ей является задачей специалистов службы управления персоналом.
История развития управления персоналом
УП развивается в рамках общего менеджмента. Специалисты выделяют 4 этапа:
I. Технократический подход к управлению, НОТ. (конец 19в – первая четверть 20 в., Ф. Тейлор, М.Вебер).
1 Преимущества:
Строгая система служебной зависимости, принцип вертикального подчинения
Четкие права и обязанности каждого работника, которые отражены в правилах и инструкциях
Связь карьерного продвижения со степенью квалификации работников
Попытка управлять через материальное вознаграждение, введение системы премий
Ограничения: - невозможность проявления творчества, - переоценка значения материального вознаграждения; - недооценка человеческого фактора (СПК, межличностные отношения).
2 Основной объект управления: технология производства; безопасность и условий труда персонала; эффективность производства.
3 Уровень кадрового менеджмента: оперативный менеджмент (доминирует кадровая работа и работник воспринимается как носитель трудовой функции).
4 Модель кадрового менеджмента (не существовало)
5 Доминирующие потребности персонала : повышение безопасности труда, разработка норм эффективности труда, повышение заработков на основе более высокой производительности.
6 Ведущие направления УП : поддержание дисциплины труда, обеспечение безопасных условий организация труда, изучение затрат времени и движений работников
2. Гуманистический подход к управлению или доктрина человеческих отношений (30-е-50-е гг 20в., Мэйо, Фоллет, Мюнстберг).
1 + гуманизация трудовых отношений
+ вовлечение работников в обсуждение вопросов, касающихся их производственной деятельности
+ использование положительных эффектов групповой самоорганизации
Вводится понятие СПК и идей формальной и неформальной организаций
+ появление профсоюзов
- меньше внимания стало уделяться соотношению потребностей человека и организации,
- недостаточное использование методов управления трудовой дисциплиной
2 Индивидуальные особенности работников; профсоюзы, социальное партнерство; экономические гарантии и социальная поддержка; человеческие отношения.
3 Оперативный менеджмент
4 Менеджер по персоналу как «попечитель своих работников». Должностной статус менеджера по персоналу довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников.
5 Учет индивидуальных особенностей при проектировании работ. Сглаживание глубоких противоречий между работниками и работодателями. Объединение работников. Гарантии экономической и социальной безопасности. Возможность проявления инициативы, развитие самодисциплины.
6 Учёт предложений работников при проектировании работ. Организация взаимодействия и сотрудничества на производстве. Пособия и компенсации работникам. Стимулирование инициативы. Экономические и социальные гарантии. Консультирование и тестирование персонала. Принятие основных законов о труде.
3. Системный подход (С 50х гг 20в., Багданов)
Концепции: а) организация рассматривается как открытая система, активно взаимодействующая со средой и адаптирующаяся к изменениям; б) организация как устройство по принятию решений; в) организация как система, включающая техническую и социальную составляющие, которые взаимосвязаны.
Внимание к большому кругу явлений, происходящих в организации и вне организации
2 Движение персонала, сотрудничество, развитие и усугубление партнерства; перемена труда
3 Тактический уровень (доминирует УП, наёмный работник рассматривается как субъект трудовых отношений)
4 Менеджер по персоналу выступает в основном как специалист по трудовым договорам, в том числе коллективные договоры (роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами); статус менеджера повышается (наличие юридического образования)
5 Расширение участия в обсуждении и принятии управленческих решений. Признание значимости работников в системе. Продвижение работников. Соответствие содержания работ изменением способностей и запросов. Гарантия занятости.
6 Способы достижения целей. Подготовка управленческого персонала с учетом изменения его роли в организации, коллективные формы организации труда. Отработка процедур совместного участия в управлении. Разделение ответственности. Карьера работников. Обучение и развитие для соответствия внешним и внутренним изменениям. Содействие трудоустройству.
4. Командный менеджмент (с 80-х - 90-х гг 20в.)
1 + превращение работника в союзника и партнера управления;
+ проясненность общих ценностей и целей, определенное поведение каждого члена команды;
+ коллективная ответственность за результаты, взаимоконтроль, взаимопомощь, взаимозаменяемость членов команды;
Развитие и использование индивидуального и группового потенциалов
2 Сотрудничество, развитие и углубление партнерства; кардинальные изменения в составе рабочей силы, дефицит квалифицированного персонала
3 Стратегический менеджмент (доминирует управление человеческими ресурсами, люди – ключевой ресурс организации).
4 Менеджер по персоналу – «архитектор кадрового потенциала», играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия - обеспечить организационную и профессиональную согласованность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.
5 Надежная гарантия занятости в период эконом спада. Расширение возможностей для адаптации к постоянно меняющимся условиям и потребностям производства.
6 Чередование работ, развитие коллективных форм организации труда. Стратегическое управление трудовыми ресурсами. Командообразование. Корпоративная культура. Развитие персонала. Перераспределение рабочей силы, переподготовка, содействие в поисках работы.
Начало 21 в по н.в.
3 Уровень кадрового менеджмента: политический (контроль за разработкой и реализацией кадровой политики)
6 Ведущие направления УП. Способы достижения целей. Стратегическое управленческое планирование трудовых ресурсов, расширение гарантий занятости, переподготовка, создание гибких форм вознаграждений, участие в доходах и капитале.
Особенности кадровой политики . На первых этапах развития УП кадровая политика определялась как пассивная (направлена на ликвидацию негативных последствий), реактивная (политика по принципу S-R). Со временем её характеристики менялись. На настоящий момент она может быть определена как активная, превентивная (предсказывающая, предупреждающая; контроль за будущими изменениями).
Профессионально-квалификационные и личностные требования
Стратегическое управление персоналом: понятие, цель, задачи, система, виды.
Стратегическое управление персоналом - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.
Цель стратегического управления персоналом - обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.
Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи .
1.Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией.
2.Формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления.
3.Исходя из установок стратегического управления и формируемых им конечных продуктов деятельности, можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом. Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость оргструктур.
4.Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом.
Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.
Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления персоналом.
Стратегическое управление персоналом может протекать эффективно только в рамках системы стратегического управления персоналом , под которой подразумевается упорядоченная и целенаправленная совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств стратегического управления персоналом. Основным рабочим инструментом такой системы является стратегия управления персоналом.
Из определения стратегического управления персоналом следует, что оно направлено на формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации с целью реализации стратегии управления персоналом. Исходя из этого, все функции системы управления персоналом можно сгруппировать по следующим трем направлениям: обеспечение организации трудовым потенциалом; развитие трудового потенциала; реализация трудового потенциала.
Организационно система стратегического управления персоналом строится на базе существующей оргструктуры системы управления персоналом . При этом выделяют три основных вида системы стратегического управления персоналом.
1.Полное обособление системы в самостоятельную структуру (но при этом существует опасность отрыва от оперативной практики реализации стратегий).
2.Выделение органа стратегического управления в самостоятельную структурную единицу (отдел стратегического управления) и формирование стратегических рабочих групп на базе подразделений системы УП.
3.Формирование системы стратегического управления персоналом без обособления в структурные единицы (но при этом вопросам стратегического управления отводится второстепенная роль).
10. Основы кадрового планирования в организации: сущность, цели, задачи, содержание, уровни.
Сущность кадрового планированиязаключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.
Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации.
Задачи:
1. Учет интересов всех работников организации. Кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации.
2. Создание предпосылок для осуществления целей работодателя и работников организации.
3. Содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании.
4. Улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.
Уровни:
Стратегическое планирование: проблемно-ориентированное, долгосрочное планирование (на период от 3 до 10 лет). Ориентировано в первую очередь на определенные проблемы. Оно в большой мере зависит от внешних факторов. Своевременное распознание главных тенденций развития, их качественная оценка являются существенными задачами стратегического планирования.
Тактическое планирование: средне-ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы УП (сроком от 1 года до 3 лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. В тактическом плане по сравнению со стратегическим кадровым планированием значительно детальнее и дифференцированнее фиксируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое кадровое планирование может рассматриваться как мост между долгосрочным стратегическим планированием и оперативным планированием.
Оперативное планирование: краткосрочное (сроком до 1 года), ориентировано на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, а также выделяемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени. Оперативные планы отличаются детальной проработкой подробностей. Их составление возможно только на базе точной информации, в большинстве случаев слабо поддающейся обобщению.
Планирование потребности в персонале является первым этапом кадрового планирования, который включает определение качественной и количественной потребности.
Планирование привлечения и адаптации персонал: планирование мероприятий по найму персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах. Адаптация - взаимное приспособление работника и организации.
Планирование высвобождения или сокращения персонала призвано показать, кого следует сократить, где и когда. Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана.
Планирование использования персонала проводится с целью экономичного и справедливого по отношению к человеку распределения потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами.
Планирование обучения персонала призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.
Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения: организация планомерного горизонтального и вертикального продвижения персонала по системе должностей или рабочим местам.
Планирование безопасности персонала и заботы о нем : сохранение хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств персонала организации. Соц. обеспечение.
Планирование расходов на персонал .
Планирование и прогнозирование потребности в персонале: понятие, этапы, методы
Планирование потребности в персонале (кадровое планирование) позволяет установить необходимый качественный и количественный состав персонала организации на заданный промежуток времени.
Потребность:
1)Качественная и количественная ;
2)Нормативная - количество рабочих мест в условиях работы организации на полную мощность. Указываются степень и характер загрузки рабочих мест.
Чистая – рассчитывается на определённый период (месяц, квартал, год); определяется как общее количество заполненных рабочих мест, необходимое при планируемой загрузке организации в течение периода.
Валовая – рассчитывается на определённый период и представляет собой количество штатных и внештатных работников, требующихся организации для обеспечения её работы в течение периода при планируемой загрузке.
Этапы планирования потребности:
1) обобщённый анализ различных видов планов, влияющих на кадровое обеспечение (планы производства, замещения вакантных должностей, материально-технического снабжения и т.п.)
2) анализ имеющейся статистики по персоналу и определение фактического состояния
3) расчёт качественной и количественной потребности на планируемый период
4) планирование конкретных мер по покрытию потребности в персонале
Расчёт качественной потребности: осуществляется исходя из общей организационной структуры, орг.структур подразделений, штатного расписания, ДИ, исходя из профессионально-квалификационного разделения работ, зафиксированного в производственно-технологической документации.
Методы расчёта количественной потребности:
1) использование данных о времени трудового процесса (трудоёмкость)
Время, необходимое для создания планового объёма продукции или услуг/Годовой фонд времени сотрудников
2) метод расчёта по нормам обслуживания
Объём производства/Выработка на человека
3) метод расчёта по нормативам численности
Норматив численности работников на 1 руб. продукции х Объём производства (в руб.)
4) Формула Розенкранца (определение численности работников АУП)
Ч = n ∑ M i T i /T Kнвр
Ч - численность персонала определенной профессии, специальности, подразделения и т.п.; n - количество видов работ, определяющих загрузку данной категории специалистов; M i - среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т.п.) в рамках i-ro организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например, за месяц); T i - время, необходимое для выполнения единицы M в рамках i-ro организационно-управленческого вида работ; Т - рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах; Кнрв - коэффициент необходимого распределения времени
5) статистические методы
Стохастические (основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например V производства); при этом в расчёт принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости)
Методы экспертной оценки (групповое обсуждение, дельфийский метод)
Методы моделирования (модель – изображение реальной ситуации; описывает взаимосвязь между различными факторами путём формализации всей информации об этих факторах.
Расчёт потребности в персонале осуществляется исходя из прогноза ожидаемого спроса на рабочую силу в будущем, запланированной производственной программы и прогноза изменений в количественном составе кадров.
Модели призваны помочь: увеличить степень понимания ситуации; ответить на вопросы типа: а что, если…?; оценить альтернативные направления действий
Результат процесса планирования – план (официальный документ, в котором отражаются: прогнозы развития организации и отдельных сторон ее деятельности (в данном случае ¾ персонала); промежуточные и конечные задачи, стоящие перед ней; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; программы действий на случай чрезвычайных обстоятельств.
По срокам выполнения: долгосрочные (свыше 5 лет), представляющие собой набор целей; среднесрочные (от года до 5 лет), существующие в виде разного рода программ; краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и проч.
11. Маркетинг персонала: сущность, принципы, функции.
Маркетинг персонала
Принципы МП :
Функции маркетинга:
Информационная
Внешний: стоимость рабочей силы, мобильность рабочей силы, рути и источники покрытия потребности
Внутренний: структура персонала (количеств. и качеств.), мотивационные установки персонала, культура управления
Коммуникативная
Реальные взаимоотношения работодателя с рынком труда, выражающиеся в представлении преимуществ предприятия работодателя и использовании определенных источников покрытия потребности в персонале. Условие – это сигментирование рынка труда по следующим критериям:
Демографический (пол, возр, сем.полож.)
Географический (админ. деление)
Экономический (ур-нь образования, профпригодность, занятость, ур-нь доходов)
Психографический (тип личности, мотивационные установки)
Поведенческий (карьерные ориентации, заинтересованность в работе)
Методы изучения имиджа организации как работодателя:
1) проведение опросов работников орг-ии, ее партнеров, потребителей и других контрагентов
2) анализ компаний найма, особенно неудачных мероприятий по привлечению сотрудника
3) изучение претензий, высказываемых работниками в процессе деловой оценки, адаптации или в рамках спец. организованной системы рассмотрения претензий в орг-ии
4) Целенаправленный анализ данных исследования рынка труда
Поиск/привлечение
Отбор/оценка
3.2. формы отбора
Введение в должность
4.2. испытательный срок
Эффективность найма. В общем виде эффективность – это Результат/Затраты
Классификация показателей эффективности
1) доля отобранных кандидатов К отб =число вакансий/число перетендентов
2) валидность методов оценки/отбора
3) укомплектованность орг-ии/подразделения кадрами
4) средние затраты найма и отбора персонала в расчете на 1 новичка
5) средний срок пребывания в должности
6) показатели степени удовлетворенности работников работой в компании (опросники) – отношение к рабочему месту, руководству, организации
14. Формирование программы найма персонала: основные этапы. Роль маркетинга персонала в определении политики найма.
Найм – ряд действий, предпринимаемых для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей организации.
Включает в себя:
Набор – массовое привлечение сотрудников в организацию
– выявление кандидатов, желающих участвовать в конкурсе и удовлетворяющие первичным требованиям
Отбор – процесс детального изучения ограниченного числа претендентов
– выявление кандидатов, максимально удовлетворяющих требованиям работодателя
Подбор (Егоршин А.П.) – средство/инструмент формирования резерва кадров
Прием – оформление сотрудника в организацию
Этапы реализации системы найма и отбора персонала
1) организационно-подготовительный – кому требуется персонал? какой? сколько? сроки? причина появления вакансии?
1.1. анализ организации как работодателя (swot-анализ, выявление потребности в кадрах)
1.2. анализ вакантного рабочего места (выявление требований к персоналу, критериев отбора)
Поиск/привлечение
2.1. имидж организации как работодателя
2.2. выбор путей и источников покрытия потребности в персонале (активный/пассивный)
2.4. элементы самоотбора кандидата на рабочие места
Отбор/оценка
3.1. требования к оценочной технологии
3.2. формы отбора
3.3. типичный процесс многоэтапного отбора
Введение в должность
4.1. документационное и правовое обеспечение приема на работу
4.2. испытательный срок
4.3. управление процессом адаптации в период испытательного срока
Маркетинг персонала – это вид управленческой деятельности, направленный на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. С одной стороны – это исследование рынка труда (спрос-предложение), с другой – это средство достижения организацией-работодателем конкурентных преимуществ.
Принципы МП :
1) В широком смысле М – как один из элементов кадровой политики предприятия, как определенная философия и стратегия УЧР
2) В узком смысле М – особая функция служб УП, направленная на выявление и удовлетворение потребности в кадрах более эффективными, чем у конкурентов, способами.
Функции маркетинга:
Информационная
Изучение имиджа организации как работодателя
Изучение внутренних и внешних факторов среды организации
Изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам
Изучение внутреннего и внешнего рынка труда
Коммуникативная
Реальные взаимоотношения работодателя с рынком труда, выражающиеся в представлении преимуществ предприятия работодателя и использовании определенных источников покрытия потребности в персонале. Условие – это сигментирование рынка труда по критериям:
Демографический - географический - экономический - психографический - поведенческий
15. Отбор персонала: формы отбора, ступени и методы многоэтапного отбора.
Отбор – процесс детального изучения ограниченного числа претендентов или выявление кандидатов, максимально удовлетворяющих требованиям работодателя
Критерии отбора персонала должны быть:
Валидными (соответствовать содержанию работы и требованиям к должности);
Полными (учитывать все главные характеристики, важные для эффективной работы);
Надежными (обеспечивать достоверность и устойчивость результатов);
Соответствующими содержанию работ и ключевым требованиям должности;
Имеющими высокую различительную способность.
Формы отбора персонала:
1) компенсирующий отбор - все кандидаты, соответствующие первичным требования, проходят все ступени отбора, в результате чего кандидаты получают определенный рейтинг.
Дороговизна
Минимизация риска потери подходящего кандидата
2) многоэтапный отбор -кандидат, удовлетворивший первичным требованиям, проходит через последовательные ступени отбора, после каждой из которых ему может быть отказано в трудоустройстве, либо он сам может отказаться от прохождения следующих этапов.
Экономичность
Высокий риск потери подходящего кандидата
Ступени многоэтапного отбора:
1) предварительная отборочная беседа
2) заполнение анкеты или бланка заявления
3) собеседование
6) медосмотр
7) принятие решения
Методы многоэтапного отбора:
1) Анкетирование: личные данные (имя, адрес, семейное положение, жилищные условия, возраст); сведения об образовании, карьере, состоянии здоровья, интересах в свободное время; сведения о том, почему кандидат хочет получить эту работу; имена поручителей
2) Собеседование - к концу интервью определяются с оценкой пригодности человека для выполнения соответствующих обязанностей, выяснить его заинтересованность в работе.
3) Рассмотрение резюме - краткая информация о кандидате с указанием образования, специальности (квалификации), профессиональных достоинств, трудовой биографии, своих целей в поиске работы.
4) Тестирование - мотивационные, интеллектуальные, личностные (социальные навыки, особенности поведения, способность к адаптации).
5) Assessment Center (комплексная технология оценки персонала) - группа участников проходит через серию самых разнообразных испытаний: деловые и ролевые игры, профессиональные и психологические тесты, самопрезентации, дискуссии, упражнения, письменные работы. Продолжительность оценочной сессии обычно составляет 1-2 дня
6) Проверка на полиграфе (детекторе лжи)
7) Графологические методы
8) Проверка через службу безопасности
9) Активные методы отбора - кандидат, занимая активную позицию, фактически демонстрирует ЗУНы, которые он будет применять непосредственно в своей профессиональной деятельности
16. Деловая оценка персонала: понятие, задачи, этапы, методы
Деловая оценка - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характристик персонала требованиям должности.
Задачи ДО:
Уровни оценки:
Этапы
Методы :
1) Анализ документов (личные дела, биографич, устные или письмен хар-ки)
2) Опросы, наблюдения, анкетирование
3) Метод бальной оценки - балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя. Вариация – метод шкалирования рейтингов описании поведения – каждое числовое значение подробно описывается
4) Метод попарного сравнения (через последовательное сравнение сотрудников друг с другом)
5) Метод эталона (задается эталон и всех сотрудников сравнивают с ним)
6) Метод ранжирования (упорядочения рангов) - по каждому показателю ранжируются оцениваемые сотрудники
7) Метод критических ситуаций - оценивается поведение сотрудника в сложных, критических ситуациях за задан. период (описание и дата, идеальное и фактическое поведение, результат)
Формы : Аттестация – процедура определения квалификации, ЗУНов, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия занимаемой должности.
Ассесмент-центр - комплексная технология оценки персонала, включающая в себя деловые и ролевые игры, профессиональные и психологические тесты, самопрезентации, дискуссии, упражнения, письменные работы
Цели:
Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность (достижение им необходимой эффективности работы в минимальные сроки);
Формирование у сотрудника определённой модели поведения.
Облегчение вхождения в коллектив, снижение чувства тревожности, неуверенности в себе;
Сокращение текучести кадров (снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок, и в течение первого года работы);
Экономия затрат времени окружающих на помощь и консультации;
Повышение удовлетворённости работой и лояльности сотрудника к организации.
Виды:
1) первичная (приспособление работников, не имеющих опыта профессиональной деятельности); вторичная (приспособление работников, меняющих объект деятельности или профессиональную роль).
2) Производственная (профессиональная, психофизиологическая, социально-психологическая, организационно-административная, экономическая, санитарно-гигиеническая)
Внепроизводственная (адаптация к бытовым условиям, адаптация к внепроизводственному общению с коллегами, адаптация в период отдыха)
Этапы:
1. Оценка уровня подготовленности новичка;
2. Ориентация новичка (знакомство со своими трудовыми обязанностями и требованиями организации; привлечение к процессу новых должностных лиц);
3. Действенная адаптация (приспособление новичка к своему статусу, активное включение в межличностные отношения с коллегами, апробация полученных об организации знаний);
4. Функционирование (постепенное преодоление производственных и межличностных проблем, переход к стабильной работе);
5. Оценка эффективности процесса адаптации.
Нормативно-правовое и документационное обеспечение процесса : Конституция РФ, ТК РФ, Коллективный договор, кадровая политика, ДИ, Положения о подразделениях, Положение об адаптации, Положение о наставничестве, Программа адаптации (включает информацию об организации, о подразделении, о должности).
Мероприятия и инструменты : предложение о работе (Job Offer), подготовка рабочего места, Wellcom!Тренинг, вводный инструктаж, shadowing, budding, «комплект новичка», адаптационный лист, книга сотрудника, план работы на испытательный срок, фильмы о компании и т.п.
Критерии оценки уровня адаптации:
1.Объективные: продуктивность деятельности (данные о выполнении заданий, зафиксированных в адаптационном листе новичка, сводятся менеджером по персоналу и сравниваются с планируемыми на этот период); поведение в коллективе (участие/неучастие работника в решении проблем коллектива, в конфликтах).
2.Субъективные: удовлетворённость трудом и условиями труда; оценка взаимоотношений в коллективе, с руководителем, определение своего места в коллективе; психофизиологическое состояние (утомляемость, раздражительность); мнение коллег, наставника и руководителя о профессиональных качествах новичка, его трудовой и социальной активности, положении в коллективе.
Виды:
- Очередная А. (обязательна для всех и проводится не реже 1 раза в 2 года для руководящего состава и не реже 1 раза в 3 года для специалистов и других служащих). От прохождения О.А. могут отказаться: лица, занимающие должность менее 1 г., молодые специалисты в течение 3 лет после окончания учебного заведения, беременные женщины и женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребёнком.
Введение…………………………………………………………………………...3
1. Управление в деятельности человека................................................................4
2. УП как особый вид управленческой деятельности…………………………..8
3. Управляющий персоналом в организации и системе менеджмента............10
Заключение……………………………………………………………………….17
Литература……………………………………………………………………….19
Управление персоналом как особый вид профессиональной деятельности возник в ходе развития общественного производства. Его появление связано с укрупнением производства, появлением вместо мастеров-одиночек крупных промышленных предприятий, требующих принципиально иной организации труда и управления. Большей частью причиной появления этой профессии как обособленного вида деятельности является разделение труда и необходимость углубленных знаний для организации и координирования совместной деятельности людей. Управление персоналом представляет собой целенаправленное влияние. Виды деятельности в менеджменте можно рассматривать в структурно-содержательном и процессуально - содержательном аспекте. Для того чтобы осуществлять управление, руководителю нужно исполнять определенные действия. Последовательность и комбинация действий составляет процесс управления. Осуществление действий происходит в определенной среде - в системе менеджмента. Для того чтобы управленческие действия достигли желаемого результата, нужно использовать определенные средства и методы воздействия на людей, то есть механизм УП.
Управление - понятие широкое. Существуют различные типы управления персоналом - бюрократическое, командно-административное, и др. Реализуют управление - должностные лица, в обязанности которых входит управление персоналом и организацией в целом. Специфика проявляется в особенностях управленческого труда. Можно определить факторы успешной деятельности управляющего. Все менеджеры в процессе своей деятельности играют определенные роли, обусловленные их должностным положением. Специфика управленческого труда предъявляет требования к профессиональным и личным качествам управляющего. Причем профессиональные качества могут и должны целенаправленно формироваться.
Деятельность человека представляет собой совокупность действий, направленных на достижение определенного результата. Для того чтобы сделать задуманное и в результате достичь желаемого результата, человеку нужно спланировать свои действия, самоорганизоваться, проанализировать получаемые результаты, при необходимости скорректировать поставленные цели и т.д. В случае, когда человек выполняет какую-то работу своими руками и работает один, он, как правило, более того не задумывается над тем, что реализует самоуправление. Другая ситуация складывается, когда работает группа людей. Чаще всего для выполнения большой и сложной работы люди объединяются в организации. Это происходит потому, что совместная согласованная дело позволяет достичь немаловажно больших результатов, чем, если бы каждый человек работал самостоятельно. При совместной деятельности труд организуется на принципиально иной основе. Так, в большинстве случаев при совместной деятельности имеет место разделение труда. То есть, отдельные работники выполняют те или иные трудовые действия, из которых состоит процесс получения продукта в целом. Вследствие разделения труда трудовой процесс оказывается разорванным на части. В таком случае для получения желаемого результата труда нужно планировать, организовывать, согласовывать работу отдельных людей, а также исполнять ещё целый ряд действий для того, чтобы объединить и направить усилия работников на достижение общей цели. Таким образом, работа по координированию действий отделяется от самих действий и становится самостоятельным видом деятельности - менеджментом.
В самом общем виде УП - это дело по целевому изменению траектории движения управляемого объекта. Организация представляет собой группу людей, дело которых обдуманно координируется для достижения общих целей.
Организации создаются для удовлетворения разнообразных потребностей, поэтому очень велико разнообразие самих организаций. Они могут различаться по сфере деятельности, по масштабам, по назначению и роли, по формам собственности, по отношению к прибыли и т. д. Например, организации могут быть: · производственными, научно-исследовательскими, учебными, спортивными;
· крупными, средними и малыми;
· частными, государственными, коммерческими и некоммерческими.
Организации, в которых для достижения общих целей применяется совместный труд людей, являются социально-экономическими институтами. Они функционируют в форме предприятий, фирм, компаний и корпораций. Применительно к организации можно вручить следующее определение управления: УП - это целенаправленное влияние, согласующее совместную дело людей в организациях.
Воздействия в процессе управления могут быть разными: формальное и неформальное, прямое и опосредованное, явное и неявное, жесткое и мягкое, принудительное и мотивирующее, спонтанное и целесообразное, случайное и необходимое, эпизодическое и постоянное и т. д. Воздействия в зависимости от вида могут проявляться в разных формах. Например, формальное влияние руководителя на подчиненных может выражаться в приказах, распоряжениях, выдаче устных указаний. Неформальное влияние может выражаться в виде рекомендации, совета, предостережения
Источник воздействия и есть субъект управления. Источником воздействия в каждой конкретной ситуации является определенное звено системы менеджмента. При этом часть социально-экономической системы воздействует на систему в целом. Субъект и объект управления соотносятся как часть и целое.
Субъект управления - это определенное звено системы менеджмента, которое является источником управленческого воздействия. Субъектами менеджмента являются люди, наделенные полномочиями, правами и ответственностью за выполнение своих должностных обязанностей. Субъекты менеджмента составляют в совокупности аппарат менеджмента.
Объект управления - это часть социально-экономической системы, на которую направлено влияние.
Объектами управления могут быть отдельные люди или группы людей, а также процессы, протекающие в организации. Например, мы можем управлять исполнителями, отделами и службами, целыми подразделениями организации. Мы можем также управлять технологическим процессом, финансовыми потоками, потоками информации и т. д.
Всю дело, которую осуществляет руководитель в процессе менеджмента, можно рассматривать в структурно-содержательном и процессуально - содержательном аспекте. Структурно-содержательный аспект включает в себя перечень, состав видов деятельности по управлению организацией, а процессуально - содержательный - последовательность действий.
Рассмотрим подробнее структурно-содержательный аспект управления. Сюда относятся:
· предвидение - планирование или прогнозирование будущего состояния объекта управления;
· организация - распределение между работниками функций и задач, предоставление им всего необходимого для выполнения рабочих заданий; · активизация - побуждение людей к работе; · координирование - согласование усилий работников в процессе выполнения работы;
· регулирование - устранение нежелательных отклонений в процессе работы;
· контроль - выявление и оценка достигнутых в процессе работы результатов.
Перечисленные виды деятельности принято называть общими функциями управляющего. Они называются общими потому, что любой руководитель, выполняя свою работу, реализует эти функции. Процессуально - содержательный аспект раскрывает нам последовательность действий в процессе менеджмента. Здесь последовательно реализуются следующие действия УП:
· установление цели;
· оценка ситуации;
· определение проблем и необходимости их решения;
· принятие решения.
На практике управление организациями осуществляется во времени и в пространстве. В связи с этим можно выделить следующие необходимые элементы осуществления управленческой деятельности: действия по управлению организацией, среда, в которой формируется влияние и средства воздействия.
Действия, которые осуществляет руководитель для оказания воздействия на подчиненных ему работников, отражают динамику управленческой деятельности. Управленческая дело в динамике получила название процесс менеджмента.
Управленческие действия могут выражаться в постановке целей, разработке способов их достижения, контролем за исполнителями, издании приказов и выдаче распоряжений и т. д.
Действия, которые осуществляет руководитель, протекают в определенной среде. Само понятие среда означает окружение, совокупность условий, в которых протекает дело. Для руководителя, выполняющего свою работу по управлению организацией, средой воздействия является, прежде всего, система менеджмента. Система управления - это целостная совокупность элементов и связей между ними, необходимых для осуществления воздействия.
Геннадий еще раз собрался с мыслями, потом с духом и постучал в дверь. Он был настроен, как никогда, решительно и намеревался добиваться правильного, по его мнению, решения во что бы то ни стало. Дело в том, что Геннадий Широков, директор по персоналу совместного российско-американского предприятия, в течение двух последних лет вел практически не прекращающуюся борьбу со своим генеральным директором — борьбу за повышение заработной платы, поскольку размер его вознаграждения, так же, как и остальных директоров, определялся Восточно-Европейской штаб-квартирой американского партнера как молодым сотрудникам с потенциалом, занимавшим должности руководителей среднего звена и специалистов.
Книги по микроэкономикеКниги по управлению персоналомУправление персоналом современной организации 1. С чем связано возникновение управления людьми как особого вида деятельности? Каковы основные вопросы управления персоналом родовой общины охотников, мастерской по пошиву сапог, использующей труд 5 наемных работников, боевого корабля, современного университета? 2. Когда и почему начали возникать первые отделы управления персоналом? В чем состояла специфика управления персоналом в период промышленной революции, в начале XX века, в 50 — 60-е годы, в настоящее время? Чем объясняются эти временные различия? 3.
Какова роль отдела человеческих ресурсов в управлении современной организацией? Какой может быть структура этого отдела? Какой может быть численность отдела человеческих ресурсов? 4.
Дело в том, что руководство СП, оказывавшее услуги преимущественно российским организациям, в том числе многим муниципальным предприятиям, придерживалось со времен высокой инфляции достаточно консервативного подхода к управлению заработной платой. Ее повышение происходило только после повышения цен на услуги совместного предприятия и распространялось в одинаковой мере на все категории сотрудников. В результате компания не могла предложить конкурентоспособные пакеты компенсации, что, по мнению Геннадия, крайне отрицательно сказывалось на ее притягательности как работодателя для молодых образованных специалистов.
К экономически неактивному населению относятся (при необходимости указать несколько):работающие по наймуимеющие оплачиваемую работу (службу)лица в местах лишения свободысамостоятельно обеспечивающие себя работойженщины, находящиеся в отпуске по беременности и родам и уходу за ребенкомизбранные, назначенные или утвержденные на оплачиваемую должность,временно не работающие по каким-либо причинам, но потенциально способных к участию в трудовом процессепроходящие службу в Вооруженных Силах, внутренних и железнодорожных войсках, органах государственной безопасности и внутренних делтрудоспособные граждане, обучающиеся в общеобразовательных школах, профессионально-технических училищахтрудоспособные граждане, проходящие заочный и курс обучения в высших, средних специальных и других учебных заведенияхработающие граждане других стран, временно пребывающие на территорию страны 2.
Секреты профессиональной работы с «1С:Зарплата и управление персоналом 8». Кадровый учет и управление персоналом В пособии рассматриваются вопросы применения программы «1С:Зарплата и управление персоналом 8» (редакция 2.5) для планирования потребностей в персонале и набора персонала, регламентированного и управленческого кадрового делопроизводства, планирования и учета занятости персонала, проведения аттестаций и обучения работников. Пособие адресовано широкому кругу читателей. Оно будет полезно работникам различных служб организаций и предприятий: от службы управления персоналом и линейных руководителей до работников бухгалтерии, использующих программу «1С:Зарплата и управление персоналом 8» для автоматизации своих задач.
Выделите основные группы методов управления персоналом в организации (при необходимости указать несколько):административныеэкономическиестатистическиесоциально-психологическиестимулирования 8. Какие методы имеют косвенный характер управленческого воздействия (при необходимости указать несколько):административныеэкономическиесоциально-психологические 9. Описание работы и их спецификация (определение требований к кандидатам) очень полезны для специалистов по набору и отбору персонала так как позволяют привлечь наиболее подходящих из всех возможных кандидатов:даиногданет 10.
Стандартизированная форма изложения содержания работы на конкретном рабочем месте в определенное время является:должностной инструкциейоценочным листом сотрудникалистом интервьюераанкетой работника 11.
Внимание
К своему большому удивлению на следующий день он увидел ответ одного из директоров, отказывающегося направить своих сотрудников на «неизвестное ему обучение». Директор по человеческим ресурсам обратился к нему с ответным письмом, потребовав выполнить решение вице-президента, а также подробно описав стоящие перед учебной программой задачи и ее содержание. Через три дня был получен ответ, в котором директор СП сообщал, что его руководители «еще не созрели для этой программы».
Выделите основные группы методов управления персоналом в организации (при необходимости указать несколько):административныеэкономическиестатистическиесоциально-психологическиестимулирования 8. Управление персоналом как особый вид профессиональной деятельности Среди ученых-экономистов есть несколько определений самого понятия «управление персоналом», среди которых можно выделить следующие. 2.1.возникновение воспитания как особого вида общественной деятельности Важно Воспитание возникло вместе с появлением человеческого общества и существует на протяжении всей его истории, с самого начала выполняя общую функцию передачи от поколения к поколению социального опыта. Зарождение зачатков воспитания в племенах гоминид хабилисов (Человек умеющий) некоторые ученые (Г.Б.
Корнетов, А.В. Духавнева, Л.Д. Столяренко) относят к периоду 2,5–1,5 млн лет назад.
Подробно проанализированы процесс организационного проектирования, типология организационных структур, механизм организационного строительства от простых функциональных изменений до комплексной реструктуризации. В монографии также рассмотрены основные аспекты управления персоналом: история, теория, концепция, принципы и методы управления персоналом; методология формирования стратегии и системы управления персоналом, технологии управления персоналом: планирование структуры и численности персонала, подбор и расстановка кадров, оценка и планирование качества персонала, адаптация и обучение, управление карьерой и кадровым резервом, мотивация труда. Предложена методика оценки и повышения эффективности системы управления персоналом в крупных компаниях. Теоретическая часть насыщена конкретными практическими примерами, и наработками из опыта управления персоналом…
Важно
Тест по дисциплине \»управление персоналом\» Внимание Опыт трудового и социального поведения подростки получали в играх, ритуальных танцах, в качестве мощного регулятора поведения использовались запреты – табу и словесные приемы – одобрение или неодобрение. На третьем этапе (от 10 до 8 тыс. лет назад) в результате дальнейшего усложнения хозяйственной и, как следствие, социальной жизни общины появилась семья. Важным этапом в развитии воспитания как особого вида социальной деятельности стало появление обряда инициации, символизирующего переход юношей и девушек в разряд социально зрелых полноправных членов общины.
С чем связано возникновение управления персоналом как особого вида деятельности (выбрать и указать только одну группу факторов):ростом масштабов экономических организаций, усилением недовольства условиями труда большинства работниковраспространением «научной организации труда», развитием профсоюзного движения, активным вмешательством государства в отношения между наемными работниками и работодателямиужесточением рыночной конкуренции, активизацией деятельности профсоюзов, государственным законодательным регулированием кадровой работы, усложнением масштабов экономических организаций, развитием организационной культуры. 3.
Управление персоналом - явление сложное и слабо изу-ченное. Элементы его формировались на протяжении нескольких десятков тысяч лет, т.е. с тех пор, как появилось государство. В середине нашего столетия на развитие науки о персонале существенное влияние оказали исследования в области кибернетики, теории систем, вычислительной техники. В настоящее время значительно усилилось влияние этических аспектов, гуманитарного фактора, что позволило усилить внимание к возрастанию роли личности каждого сотрудника, условиям проявления его творческих способностей. Появляется понятие “человеческий капитал”, которое представляет собой совокупность качеств человека (здоровье, образование, активность и др.), влияющих на результативность его деятельности.
Человеческие ресурсы все больше определяются не чис-ленностью, а качественными характеристиками. Именно благодаря этой объективно существующей тенденции усилилось внимание к проблемам управления персоналом в целом и специфике его проявления в различных сферах деятельности.
В 30-е годы нынешнего столетия управление (по- английски - management) превратилось в область знания, самостоятельную дисциплину, а менеджеры - в социальный
слой, влиятельную общественную силу.
В настоящее время, например, в США 1300 учебных за-ведений занимаются подготовкой менеджеров, кадровиков, психологов, социологов. На каждые 15-17 человек работающих имеется один специалист по организации труда и управления.
Управление персоналом - это процесс влияния на дея-тельность отдельного работника, группы или организации в целом с целью достижения максимальных положительных результатов. Осуществлению этой задачи в решающей степени способствует философия современного менеджмента, рассматривающая человеческие ресурсы как активы организации, ее “живой” капитал.
Теория управления персоналом формировалась по мере развития производительных сил и социально-общественных отношений в передовых странах, и прежде всего, в США, Франции, Японии.
Если на первых этапах управление персоналом было связано с разработкой принципов управления и современной рациональной бюрократии, то в дальнейшем управленческая мысль была направлена на использование достижений психологии и социологии, что позволило сформировать теорию человеческих отношений в управлении.
Развитие поведенческих наук позволило активнее ис-пользовать в управлении персоналом теорию мотивации, лидерства, коммуникабельности, другие средства и методы налаживания межличностных отношений.
80-е гг. нынешнего столетия характеризовались развитием “организационной культуры” как мощного инструмента управления. А в 90-е гг. в связи с бурным развитием компьютерной техники развивается тенденция замены словесных форм моделями, символами, количественными значениями.
Переход к качественно новым методам управления пер-соналом предъявляет более высокие требования к профес-сиональной подготовке менеджеров и “кадровиков”.
Из сферы бизнеса управление персоналом распространилось на сферу государственной власти. Управленческое воздействие направлено здесь, прежде всего, на обеспечение высокого профессионализма служащих, воспитания в них ответственности за порученное дело. Вместе с тем в управлении персоналом в различных сферах общественной жизни имеются существенные различия. От государственных служащих требуется проявление нейтральности, политической беспристрастности, строгой дисциплины. Их деятельность протекает в рамках устава, регламента. В отличие от них работники частного сектора находятся в договорных отношениях со своими работодателями и могут в полной мере проявлять инициативу и предприимчивость.
До последнего времени само понятие “управление пер-соналом государственной службы” в управленческой практике отсутствовало. Это отражало реальный процесс слабой методологической разработанности этой проблемы.
Попытка дать определение категории “управления пер-соналом государственной службы” как особой сферы про-фессиональной деятельности была предпринята кафедрой государственной службы и кадровой политики РАГС^.
Управление персоналом представляет собой управленче-ское воздействие органов государственной власти, их руко-водителей, работников кадровых служб, направленное на поиск, оценку, отбор, профессиональное развитие персонала, его мотивацию и стимулирование к выполнению задач, стоящих перед организацией.
Управление персоналом рассматривается как внутреннее качество системы государственной службы, основными элементами которой являются субъект - управляющий элемент (руководитель органа государственной власти и
" См.: Лукьяненко А.Е. Совершенствование управления персоналом государственной службы (структурно-функциональный подход). Автореф. диссертации на соискание ученой степени кандидата философских наук. - М., 1996. С. 13.
кадровая служба этого органа) и объект - управляемый элемент (персонал органа государственной власти), постоянно взаимодействующие на началах самоорганизации.
Данный вопрос не так прост и очевиден, как может по-казаться на первый взгляд. Эффективность управления персоналом может быть обеспечена только на основе четкого определения субъектов и объектов этого воздействия, разграничения функций руководства и кадровой службы в решении кадровых вопросов.
Именно руководство органа государственной власти осуществляет главные кадровые назначения, утверждает состав аттестационных и конкурсных комиссий, принимает по их выводам управленческие решения, освобождает от занимаемых должностей сотрудников. В подготовке и нормативном оформлении этих решений велика роль кадровых служб органов государственной власти, но их функции в управлении персоналом сводятся к проблемам качественного улучшения персонала, его профессионального развития, подготовки, переподготовки и консультирования.
Следовательно, управление персоналом государственной службы выступает как целенаправленное упорядоченное воздействие, реализуемое в связях между субъектом и объ-ектом и осуществляемое непосредственно субъектом управ-ления.
Управление персоналом одновременно выступает как система организаций, как процесс и как структура. Оно
представляет совокупность (единство) отношений, механизмов, форм и методов воздействия на формирование, развитие и использование государственных служащих, а также ряд взаимосвязанных направлений и видов деятельности, отраженных в схеме 1.
Объем работы по каждому из направлений деятельности зависит от места органа государственной власти в структуре управления, от ситуации на рынке труда, квалификации персонала, социально-психологической обстановки в трудовом коллективе и за его пределами, от других внутренних и внешних факторов.
Опыт практической деятельности доказывает, что управление персоналом нельзя сводить к ограниченному набору действий, которые традиционно выполняют кадровые службы органов государственной власти.?
Необходимо выполнять весь комплекс функций по ра-циональной организации трудовых процессов и управлению персоналом в федеральных министерствах и ведомствах. В их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненных; управление социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; оценка и подбор персонала государственной службы; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и развитие карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация государственных служащих; управление мотивацией; регулирование правовых вопросов трудовых отношений и др.1
Функции управления персоналом государственной службы нуждаются в серьезном научном обосновании, это важный элемент понятийного аппарата теории управления. Однако имеющиеся источники дают разное их толкование. Но большинство исследователей придерживается той точки зрения, что функции управления связаны с деятельностью и являются отражением свойств функционирующего объекта (субъекта управления), конкретной формой проявления его сущности.
Группировка функций управления и их классификация в работах различных исследователей сделана доктором экономических наук В.А.Столяровой^. Ею проанализировано пятнадцать различных трактовок функций управления и признана правомерность большинства понятий и содержания функций управления.
По нашему мнению, применительно к сфере управления
* См.: Управление персоналом организации. - М., 1997. С. 60,62.
^ См.: Столярова В.А. Функции и оценка результатов труда работников аппарата управления. - М., 1995. С. 60-62.
персоналом государственной службы можно считать, что функции - это основные направления содержания деятель-ности органа государственной власти, его кадровой службы по управлению персоналом. Правомерно выделить функции универсальные, пригодные для любого процесса управления, и конкретные специфические функции кадровой службы, ее управленческого воздействия.
К универсальным функциям управления относятся: про-гнозирование и планирование^организация, координация, регулирование, контроль. Именно они отражают сущность процесса управления.
Специфические функции являются рабочим инструментом осуществления общих функций. К ним относятся:
I. Административная функция
Она отражает деятельность органов управления на основе законодательства в области труда и нормативных актов, регулирующих государственную службу. Ее сущностью является: составление штатного расписания, прием, увольнение, передвижение кадров, соблюдение трудового законодательства.
II. Функция планирования
На ее основе определяется потребность в кадрах управления. Содержанием этой функции является оценка имеющегося кадрового потенциала и определение потребностей в кадрах в будущем. Эта функция предполагает наличие планов, прогнозов, программ.
III. Социальная функция
Она связана с определением уровня заработной платы и социальных льгот для государственных служащих. В настоящее время эта функция охватывает значительный объем работы по обеспечению здоровья и безопасности сотрудников. Ранее эти функции выполняли профсоюзные организации. Имеется в виду организация питания, медоб- служивания, физического воспитания, психологической разгрузки и др.
IV. Функция повышения качества служебной деятельности Она включает разработку и реализацию предложений по совершенствованию организации труда (его объем и содержание), по организационным изменениям в структурных подразделениях. Эта функция предполагает работу с персоналом на более высоком качественном уровне с применением современных,методик и технологий; организацию учебы персонала, включая вопросы подготовки и перепрофилирования.
V. Воспитательная функция Она связана с возрастанием роли личности государственного служащего, знанием его морально-этических установок, умением их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед федеральными органами власти.
VI. Функция мотивации Она предполагает действие структурных подразделений органов управления государственной службы по созданию условий, побуждающих сотрудников к активной трудовой деятельности посредством экономических, моральных и других рычагов.
VII. Информационно-аналитическая функция Эта функция обеспечивает использование современной информационной базы компьютерной техники в работе с персоналом государственной службы. Включает в себя: обеспечение подразделений, отделов управления персоналом, компьютерами и современной оргтехникой; обучение сотрудников работе на ней; разработку программного обеспечения кадровой работы; создание информационного банка кадровых данных; использование ЭВМ в оценочной экспертно-аналитической и информационной работе; создание условий, выработку мер по безопасности, конфиденциальности банка кадровой информации!.
Принципиально важно подчеркнуть, что специфические функции подвижны. С изменением социальнополитических условий, места и роли государства в обществе они расширяются или сужаются в зависимости от общественных потребностей и возможностей государства.
В условиях реформирования Российской Федерации происходит обогащение функций органов, обеспечивающих управление государственной службой, ее персоналом. Будучи сущностным компонентом системы управления функции усложняются по мере развития системы государственного управления. Структура же стоит на месте и объективно имеет тенденцию отставания от применяющихся функций.
В результате неравномерности изменений структуры и функций в определенный период времени возникает несо-ответствие между ними до уровня, когда структура пре-вращается из средства, способствующего эффективной деятельности управляющего субъекта, в препятствие, тормоз.
Углубление несоответствия между структурой-формой и функцией-содержанием приводит к их “конфликту”, которым характеризуется наивысший этап развития структурно-функциональных противоречий. Он состоит в том, что доведенная до конфликта борьба между сторонами структурно-функциональных противоречий завершается их разрешением, преодолением путем “сбрасывания” несоответствующей функциональному содержанию структурной формы и создания новой в ходе совершенствования структуры аппарата управления.
Таким образом, вопрос о сбрасывании устаревшей формы и приведении ее в соответствие с новым содержанием носит не только теоретический, но и непосредственно прак-
* См.: Лукьяненко А.Е. Совершенствование управления персоналом государственной службы (структурно-функциональньш аспект) / Государственная служба: организация, кадры, управление. - М., 1996. С. 145-146.
тической характер. Деятельность органов государственной службы и управления ее персоналом должна отличаться многовариантностью: от частичных преобразований до кардинальных реорганизаций, но в основе их всегда должен лежать научно обоснованный расчет, связанный с изменившимися или возникшими новыми функциями органов управления государственной службы: функция
выступает главным структурообразующим фактором, обу-словливающим возникновение, характер и развитие структуры. Изменение структуры не приводит к существенному изменению функций. Структура подчинена функциям и выступает материальным носителем и средством их реализации.
Это очень важная теоретико-практическая сторона структурно-функционального соотношения, к сожалению, мало учитывается в реальной деятельности кадровых служб федеральных органов государственной власти.
Проведенный кафедрой государственной службы и кадровой политики РАГС 21-26 февраля 1997 г. социологический экспертный опрос “Кадровая служба государственного органа: проблемы статуса и организации деятельности” свидетельствует о том, что большинство руководителей (54%) оценивают нынешний статус кадровых служб своего министерства и ведомства как средний, а почти каждый четвертый определяет его как низкий. В связи с этим эксперты считают, что расширение функций кадровых служб должно идти за счет применения современных технологий кадровой работы (36%); расширения воспитательной функции (19%); усиления контрольной функции и установления такого порядка, при котором в вопросах назначения и освобождения обязательно бы учитывалось мнение специалистов кадровой службы (18%) и др.
Анализ полученных данных показывает, что статус и авторитет кадровых служб в управлении персоналом опре-деляется не количеством структурных подразделений, а, прежде всего, отношением высшего руководства (лично министра и его заместителей, председателя комитета или начальника агентства) к кадровой проблематике, т.е. насколько высоко ценят они свои кадровые службы, считаются с их мнением при отборе и назначении кадров, повышают их роль в управлении персоналом.
Значительная часть экспертов (42%) полагает, что подобная недооценка ощущается и ощущается заметно. Это не может не настораживать. Отнесение кадровых служб к числу вспомогательных (чуть ли не технических) вряд ли может способствовать повышению качества управления персоналом, тем более, что успешной деятельности кадровых служб мешают неотработанность соответствующей нормативно-правовой базы (особенно должностных инструкций, положений о структурных подразделениях, методических материалов по проведению аттестации, конкурсов, оформлению пенсионных дел), отсутствие молодых высококвалифицированных специалистов-кадровиков.
Статус кадровых служб зависит от того, насколько хорошо организована их работа, как обеспечены они служебными помещениями, оргтехникой, компьютерами и т.д. 6 целом большинство опрошенных оценивают организацию своих служб и их обеспечение необходимой техникой и ма-териалами на удовлетворительно. Это явно недостаточно в нынешних условиях.
Определенный опыт в формировании современных структур управления персоналом, их функциональном развитии с учетом зарубежной науки и отечественной практики накопила Администрация Нижегородской области. Здесь был создан и успешно функционировал в течении двух лет департамент персонала государственной службы. В настоящее время он преобразован в отдел психологического обеспечения и профессиональной подготовки кадров (ОПО и ППК) в составе государственно-правового департамента (см. схему 2).
Главной задачей отдела является формирование высо-копрофессионального кадрового потенциала органов ис-полнительной власти на территории области.
Его усилия сосредоточены на следующих основных на-правлениях: подготовка и проведение аттестации государ-ственных служащих областной администрации; разработка нормативных документов по работе с персоналом; организация профессионального развития персонала.
Проводимый отделом анализ личностных особенностей респондентов позволяет высказывать рекомендации о пси-хологической совместимости сотрудников, активизации их творческого потенциала и др.
Учитывая необходимость адаптации персонала госу-дарственной службы для работы в условиях демократических преобразований и формирования институтов гражданского общества, ОПО и ППК проведен ряд мероприятий по его профессиональному развитию. Заключены договоры на обучение персонала областной администрации с Волго-Вятской академией государственной службы, Нижегородским государственным университетом, РАГС при Президенте РФ и другими учебными заведениями.
Результаты работы отдела психологического обеспечения и профессиональной подготовки кадров доказывают, что в пределах Российской Федерации необходимо переходить на новые организационно-структурные формы: департаменты и службы управления персоналом. Следует более четко определить их статус, задачи, функции, полномочия, возложить на них обязанности по прогнозированию и планированию потребности в кадрах, их подготовке и переподготовке.
Опыт общественного развития убедительно показывает, что в любом демократическом государстве необходимы органы, которые коллегиально занимались бы управлением государственной службы, ее персоналом. В их полномочия должны входить: разработка политики в сфере государственного управления; подготовка законов и нормативных документов; создание инфраструктуры кадровых органов; формирование штатов государственной службы; координация научно-исследовательской работы по проблемам государственного управления и другие вопросы.
Наука и практика выработала инструментарий, включающий научные подходы и методы, применяемые в управлении персоналом. Кратко охарактеризуем некоторые из них.
1. Системный подход предполагает, что любая система (объект управления) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов.
2. Комплексный подход - требует учета экономических, организационных, социальных и психологических аспектов управления в их взаимосвязи. Если упускается один из этих обязательных аспектов менеджмента, то проблема не будет решена.
3. Интеграционный подход к менеджменту нацелен на исследование и усиление взаимосвязей: между отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента; между стадиями жизненного цикла объекта управления; между уровнями управления по вертикали; между субъектами управления по горизонтали.
4. Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на человека (посетителя, потребителя и т.д.).
5. Функциональный подход заключается в том, что управление персоналом рассматривается как совокупность функций, которые выполняют кадровые структуры при реализации процесса управленческого воздействия.
6. Динамический подход позволяет рассматривать процесс управления персоналом в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчинении, проводить ретроспективный анализ за 5-10 лет и перспективный анализ (прогноз).
7. Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные и взаимообусловленные. Процесс управления является общей суммой всех функций, серией непрерывных взаимосвязанных действий.
8. Нормативный подход требует установления нормативов управления по всем подсистемам системы менеджмента. Чем больше применяется обоснованных нормативов по каждому элементу системы управления, тем выше уровень управления, прогнозирования, планирования, учета и контроля.
9. Административный подход заключается в регламентации функций, прав и обязанностей в нормативных актах (приказах, распоряжениях, указаниях, стандартах, инструкциях, положениях и т.д.).
10. Поведенческий подход предполагает оказание помощи государственному служащему в осознании своих возможностей, творческих способностей на основе применения научных методов управления.
11. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления персоналом государственной службы определяется конкретной ситуацией. Не существует единого способа управления персоналом. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации, максимально адаптирован к ней.
Всесторонне анализируя методы управления персоналом, свойственные как классическому менеджменту, так и современному этапу развития управленческой практики за рубежом, необходимо иметь в виду, что не следует допускать их прямого копирования. К накопленному опыту нужно относиться взвешенно и осторожно, учитывая уровень развития российского общества, сложившиеся национальные традиции, психологию отечественных кадров. В противном случае зарубежный опыт может принести не пользу, а вред.
Сложившаяся в последние годы система отбора и оценки сотрудников государственной службы содержит не только механизм привлечения кадров, но и механизм сдерживания, притока “случайных людей”, включающий проверку, контроль и отказ в приеме на работу. Разработанный на основе равного права на занятие любой государственной должности в соответствии со своими способностями и профессиональной подготовкой без какой-либо дискриминации, закон “Об основах государственной службы Российской Федерации” четко определяет признаки, по которым гражданин не может быть принят на государственную службу.
Федеральное законодательство содержит ряд средств недопущения на государственную службу неподготовленных в профессиональном и нравственном отношении работников. Этот механизм включает: конкурсный отбор, квалификационный экзамен и аттестацию, представление деклараций о доходах. Однако закон не содержит этического кодекса государственного служащего (“кодекса чести”), который способствовал бы возрастанию авторитета государственной власти, укреплению доверия граждан к ее институтам, противодействовал бы падению этической культуры в среде чиновников.
Безусловно, этический кодекс государственного служащего не определяет способы контроля за нарушением этических правил, не предусматривает конкретных санкций и наказаний за безнравственные действия, он является системой моральных обязательств и требований, основанных на общепризнанных этических стандартах и принципах. Смысл этического кодекса кратко сводится к тому, что интересы общества, отечества и государства являются высшим критерием и конечной целью профессиональной деятельности государственного служащего.
Формирование новых функций управления, происходящее в связи со сменой социально-политической и экономической модели общественного устройства, требует принципиально новых подходов к проблеме подготовки и переподготовки персонала государственной службы.
Объективных условий пока для этого нет. В настоящее время нарушена система подготовки и переподготовки кадров и, прежде всего, специалистов по государственному менеджменту. Ликвидированы отдельные ее структуры на местах, почти исчезли вечерние формы обучения. Функционирующие в отдельных городах центры, курсы, школы действуют стихийно, кустарно, по-дилетантски, не располагая необходимыми кадрами, учебно-методическими материалами, материально-технической базой. Многие региональные и местные администрации не имеют необходимых средств для осуществления подготовки кадров в нужных объемах.
В аппарате органов власти уменьшается мотивация ра-ботников на учебу, снижается престиж знаний, квалифика-ции, проявляется безразличное отношение значительной части персонала государственной службы к самостоятельной работе с литературой, документами и материалами. А между тем, государственные служащие должны иметь мно-гопрофильные профессиональные знания для выполнения различных должностных функций. Повсеместно нарушается принцип опережающей подготовки кадров, госслужащие профессионально и морально слабо подготовлены к восприятию и практическому использованию новых идей.
Вновь остро стоит проблема формирования системы и структуры непрерывного профессионального образования кадров для органов государственной власти и управления. Ее функционирование требует проведения следующих мер:
- создание разветвленной сети учебных заведений, способных обеспечить подготовку кадров управления, переподготовку, а также повышение квалификации по направлениям государственного и регионального управления, подготовка резерва руководителей высшего и среднего звена управления;
- выработка методики оценки и прогнозирования по-требностей в кадрах органов государственного управления, определение сроков и форм их обучения, распределение контингента обучаемых за учебными заведениями;
- реорганизация работы учебных заведений на основе оптимизации учебно-методического, научного и информа-ционного обеспечения учебного процесса, подготовка и переподготовка профессорско-преподавательского состава, укрепление материально-технической базы учебных заведений.
Развитие системы подготовки и переподготовки персонала государственной службы сдерживается ухудшающимися условиями финансирования. Постоянно снижаются возможности субъектов РФ в финансировании обучения государственных служащих. Для решения этой задачи практически не используются возможности внебюджетных фондов. Решение этих актуальнейших проблем с учетом введения системы государственного заказа позволит усо-вершенствовать механизм кадрового обеспечения государ-ственной службы, проводить на достаточно высоком уровне подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала органов государственной власти.
Нуждается в улучшении организация научно-методиче-ского и консультативного обеспечения управления персона-лом государственных органов. Необходимы систематические исследования в этой области и, прежде всего, по выявлению закономерностей и новых тенденций в кадровых процессах, определению системы индикаторов учета и анализа кадрового потенциала, технологий прогнозирования кадровых изменений и выявления потребностей в новых специалистах. Важно обратить внимание на научную разработку моделей современного государственного служащего (применительно к типу должности и уровню государственного управления), формирование научно-методической документации по различным направлениям работы с персоналом государственной службы.
Существенным фактором, сдерживающим формирование демократических основ, механизмов и технологий работы с кадрами государственных органов, является низкий уровень информационного обеспечения (статистического, социологического и др.) управления персоналом. Эта работа ждет большей открытости, системности, комплексности. Вводимая сейчас новая система отчетности и учета госу-дарственных служащих (реестры государственных служащих, банки кадровой информации, федеральный и региональный резерв кадров, новые формы статистической отчетности и др.) должна осуществляться на одних исходных основаниях, быть сопоставима и пригодна для научноприкладного анализа, открыта для общественности, тем более для работников кадровых служб.
Наиболее сложной и слабо разработанной в теоретическом и практическом плане остается проблема повышения эффективности управления персоналом государственных органов, хотя плодотворные попытки в этом направлении ведут специалисты различных направлений научного знания1.
Практически все исследователи едины в том, что нужна новая, причем опережающая социально-экономические процессы модель управления персоналом. Структурная ре
* См.: Атаманчук Г.В. Управление - социальная ценность и эффективность. - М., 1995; Мальцев В.А. Государственный служащий современного типа. - М. - Н.Новгород, 1995; Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: Классические концепции и новые подходы. - Казань, 1994; Столярова В.А. Функции и оценка результатов труда работников аппарата управления. - М., 1995; Хлынов В.Н. Японские “секреты” управления персоналом. - М., 1995 и др.
организация органов управления персоналом и их функ-циональное обогащение стали в настоящее время задачами первостепенной важности, требующими законодательного, научного, методического и организационного решения.
Современный уровень государственного управления требует высоких профессиональных знаний и практического опыта от руководителей органов власти всех уровней. Их профессиональная подготовка и компетентность выступает важным фактором повышения эффективности управления персоналом.
Отсутствие жестких критериев отбора и надежной системы предварительной проверки будущих руководителей предопределило проникновение в аппарат органов госу-дарственной власти лиц, обладающих низкими профессио-нальными и моральными качествами. На должности руко-водителей управленческих структур нередко назначаются люди без прохождения общепринятых на государственной службе процедур. Назначаемые руководители проходят за короткие сроки три-четыре уровня служебной иерархии без полноценного их освоения, что снижает уровень их управленческого воздействия на персонал и негативно сказывается на результатах деятельности государственных органов. Падение эффективности работы компенсируется расширением штатов, ростом управленческих расходов, снижением динамичности работы государственного аппарата.
Неблагоприятными обстоятельствами, существенно снижающими эффективность работы персонала государственной службы, являются частые организационные перестройки органов государственной власти, недостаточно высокий уровень организации выполнения принимаемых решений, нестабильность нормативно-правовой базы, межведомственное и внутриведомственное дублирование работы. Именно на необходимость устранения этих недостатков и сокращения аппарата указал Президент Российской Федерации Б.Н.Ельцин в Послании Федеральному Собранию1.
Персонал государственной службы должен быть ориен-тирован на будущее, умело приспосабливаясь к общественным, экономическим и технологическим изменениям. Это предполагает использование в работе с персоналом всего многообразия эффективных инструментов воздействия^ принципов, методов, средств, форм и технологий.
[Управление персоналом не самоцель, а средство повы-шения уровня организации и функционирования органов государственной власти. Результатом эффективного управ-ления персоналом будет высокая организованность, четкое определение функций, установление иерархий должностей, преодоление параллелизма в работе, усиление исполнитель-ной дисциплины, урегулирование служебных отношений. Основной целью работы с персоналом государственной службы в современных условиях является формирование личности специалиста, обладающего высокой квалифика-цией, ответственностью и коллективистской психологией.
Контрольные вопросы и задания
1. Охарактеризуйте методы управления персоналом государственной службы.
2. Дайте определение понятия “управление персоналом государственной службы”.
3. Как Вы понимаете функции управления персоналом (общие и специфические)?
4. Назовите критерии оценки эффективности управления персоналом органов государственной власти.
" См.: Порядок во власти - порядок в стране. Послание Президента Российской Федерации Федеральному Собранию. - М., 1997.
