Анализ системы мотивации персонала театра показал широко используемый фактор мотивации – заработную плату с многочисленными надбавками, доплатами, компенсационными и стимулирующими выплатами, а также слабое внимание к нематериальному стимулированию. В большей степени это относится к нетворческому персоналу. Для него не выполняется главный критерий мотивации: признание важности вклада в общее дело.

Театр – публичное учреждение, поэтому главная оценка результата – отзывы театральных критиков и зрителей. Также определено, что стандартным путем избежать этого недостатка не получается: вряд ли можно заставить театральных критиков и зрителей уделять внимание и оценке работы администрации. В соответствие с этим, а также принимая во внимание потребность театра в развитии с точки зрения укрепления позиции в бизнесе, предлагается дифференцировать подход к мотивированию творческого и административного цехов театра.

Поскольку в материальном плане действующая система мотивации функционирует нормально, для формирования вовлеченности менеджмента театра предлагается задействовать нематериальные методы. В частности, использовать подход управления эффективностью Corporate Performance Management.

Технология Corporate Performance Management представляет собой усовершенствованный вариант метода управления по целям (МВО – Management by Objectives), повышающий управляемость организации. Он предусматривает комплексное применение трех инструментов:

Постановку задач и оценку их выполнения на основе ключевых показателей организации, подразделений и сотрудников;

Разработку и контроль соблюдения стандартов эффективности, касающихся типовых действий и операций;

Моделирование и оценку компетенций работников.

Рисунок 3.1 – Схема технологии Corporate Performance Management

Под компетенциями в соответствии со стандартом ГОСТ Р ИСО 9000-2008 понимается продемонстрированная способность применять знания и навыки на практике. Иными словами, компетенция – это не только и не столько знания и умения, сколько поведение и демонстрация применения. [Грачев, М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации, с.11]

Обобщенный алгоритм методики Performance Management таков:

1) На основе служебных функций определить количественные и качественные, индивидуальные и командные результаты деятельности сотрудника.

2) Разработать для должности модель компетенций.

3) Выбрать ключевые показатели – KPI (не более 7) для оценки результатов деятельности и компетенций сотрудника в предстоящем месяце (квартале).

4) Оценить важность показателей и определить их вес в виде чисел от 0 до 1, дающих в сумме 1.

5) Определить базовый, нормативный и целевой уровни для каждого показателя:

База – недопустимый уровень. Это своеобразная «нулевая» точка, с которой начинается отсчет результата.

Норма – уровень, который должен обязательно достигаться с учетом обстоятельств (например, ситуации на рынке), особенностей и сложности работы, возможностей сотрудника.

Цель – сверхнормативный уровень, к которому нужно стремиться. Его имеет смысл задавать, чтобы ориентировать сотрудников на изыскание дополнительных, зачастую скрытых, ресурсов и мотивировать к достижению выдающихся результатов. Однако важно, чтобы цель была реалистична, иначе возможен обратный эффект, т.е. демотивация.

6) Разработать и предъявить сотруднику персональную таблицу результативности (индивидуальный план развития на предстоящий период
(таблица 3.1).

Таблица 3.1 – Персональная таблица результативности сотрудника

7) Контролировать и оценивать деятельность и поведение работника в течение всего периода.

8) По истечении месяца (квартала) оценить фактические значения KPI, определить частные результаты (в процентах) и рейтинг работника. Для этого частные результаты (в процентах) умножаются на вес соответствующих KPI и складываются. Если коэффициент больше 100%, это говорит о высокой результативности человека (выше нормы).

9) Предъявить сотруднику полученные им оценки за прошедший период (в конце месяца, квартала).

10) Провести собеседование с работником, при необходимости внести изменения в результаты оценки. Такая корректировка позволяет повысить объективность оценок с учетом дополнительной информации, полученной от сотрудника.

11) Составить рейтинг-лист работников организации (подразделения) в соответствии с их общими результатами деятельности. В дальнейшем на основании рейтинга руководители могут проводить сравнительный анализ эффективности сотрудников и делать выводы о необходимости обучения и поощрения подчиненных.

12) Представить итоги оценки работников. Личные результаты каждого человека предъявляются ему индивидуально или доводятся до сведения всего персонала организации (подразделения, группы). Это позволяет людям анализировать собственные показатели и создает мотивирующий эффект взаимного сравнения.

Краткая схема цикла Performance Management представлена на рисунке 3.2

Рисунок 3.2 – Цикл Performance Management

Трудности, которые могут возникнуть при внедрении Performance Management:

Проблема готовности персонала к внедрению данной методики;

Отсутствие единого понимания компетенций работников;

Демотивация сотрудников в связи с непониманием введения данной процедуры;

Проблемы связи оплаты труда с достигнутыми результатами;

Проблемы интерпретации и дальнейшего использования данной методики.

Для их решения предлагается обучить персонал технологии проведения данной процедуры, постановке целей и использованию инструментов объективной оценки.

Модель компетенций должна соответствовать реальным условиям работы. Для этого необходимо создать ее с использованием профессиональных программных продуктов.

Существует полнофункциональная информационная система управления компетенциями, предполагающая построение модели компетенций, оценивание уровня компетенций в виде профилей компетенций сотрудников, должностных требований и обучающих ресурсов. Программный продукт реализован на платформе TreeLogy.

Основные теоретические предпосылки следующие: на первом этапе создается некая абстрактная модель компетенций, описывающая систему согласованных понятий в определенной предметной области и позволяющая реализовать формальный механизм обработки компетенций.

Модель компетенции представлена в виде древообразной структуры. Эта модель предполагает деление компетенций на три блока: знания, навыки и персональные компетенции. Дальнейшая детализация происходит по следующим уровням компетенций: раздел компетенций, элементы компетенций, критерий для оценки компетенций.

Дальнейшая детализация предполагала рассмотрение каждого из разделов знаний и умений по пяти процессам управления проектами: ознакомление, планирование, исполнение, управление и закрытие. Затем каждый из процессов подразделяется на элементы, в среднем 2-3 элемента по каждому процессу. Процессы в свою очередь оцениваются по нескольким критериям, также 2-3 по каждому элементу. Отображение дерева компетенций в пользовательском интерфейсе приведено на рисунке 3.3.

Рисунок 3.3 – Модель компетенции в виде древообразной иерархической структуры

На основе этой модели можно произвести построение профиля компетенций. Под профилем компетенций понимается совокупность значений показателей по критериям элементарных компетенций.

Одной из особенностей программного продукта является оценивание профиля компетенций и фиксация результатов оценки компетенций по отдельным факторам. Для внесения результатов оценки создана совокупность форм, позволяющих вносить данные о состоянии компетенций отдельного сотрудника. На рисунке 3.4 приведен интерфейс пользователя для фиксации состояния компетенций должностных требований.

Идеология обработки профилей сводится к сравнению профиля компетенций должностных требований с профилем компетенций сотрудника, занимающего эту должность. На рисунке 3.5 приведено графическое отображение оценок компетенций отдельных субъектов.

Рисунок 3.4 – Интерфейс пользователя для создания профиля должностных требований

Рисунок 3.5 - сравнение компетенций должностных требований с профилем компетенций сотрудников

Путем такого сравнения можно определить соответствие текущего состояния компетентности сотрудника квалификационным требованиям определенной должности.

Одна из ключевых должностных позиций менеджмента театра – администратор театра. Она будет взята за основу при формировании предлагаемой модели. В его задачи входит организация всей театральной деятельности: от подготовки помещения до рекламы и продвижения театра.

Предлагается на примере администратора театра составить индивидуальный план развития на предстоящий период (горизонт планирования примем полгода). Данный документ будет выполнять сразу несколько ролей:

Сильного мотиватора (т.к. внимание уделено деятельности конкретного сотрудника, который будет вовлечен в процесс ее планирования и исполнения),

Основания для оценки и последующего вознаграждения за реальные достижения (т.к. содержит зоны внимания со стороны руководства, конкретные показатели ожидаемого результата, прозрачность оценки),

Собственно плана развития (т.к. расставлены приоритеты развития).

Индивидуальный план развития должен быть составлен непосредственным руководителем при непосредственном участии работника. Помимо фактора сопричастности к процедуре, это полезно и с точки зрения одинакового понимания всеми сторонами используемой терминологии, значений показателей и ожиданий. Работать над составлением документа можно либо индивидуально руководителю с последующим обсуждением с работником, либо делать документ вместе.

Документ представляет собой таблицу с перечнем ключевых результатов деятельности администратора театра, а также компетенций, необходимых для достижения ключевых результатов деятельности. Для каждого показателя/компетенции определен требуемый уровень освоения для данной должности. Предлагается использовать следующую градацию:

0 – показатель не достигается / компетенция не присутствует;

1 – показатель достигается на уровне до 50% / компетенция присутствует на начальном уровне (самостоятельно не проявляет);

2 – показатель достигается на уровне до 80% / компетенция присутствует на уверенном уровне (изредка требуется руководство);

3 – показатель достигается на уровне 100% / компетенция присутствует на продвинутом уровне (руководство не требуется, может учить других).

Также таблица содержит оценочную графу, в которой определяется реальный уровень освоения работником показателей/компетенций. Это позволяет ему идентифицировать уровень своего профессионального развития, определить зоны роста и сконцентрироваться на них.

Поскольку это план развития, то документ не только фиксирует текущее состояние, но и дает возможность отразить динамику профессионального развития работника. В графе «План освоения» определяются приоритетные на данный момент показатели и компетенции; уровень освоения, которого необходимо достичь, а также основные мероприятия, направленные на это. Таким образом, план развития обозначает не только что, но и как работник должен освоить для своего профессионального развития.

Безусловно, работодатель хотел бы, чтобы работник развивал все свои слабые стороны одновременно. Однако это физически невозможно, поэтому предлагается в качестве приоритетов определить не более 7 показателей/компетенций для развития в заданный период. По окончанию периода фиксируется стадия выполнения плана развития и его результаты. Желательно производить такую оценку также совместно, т.к. есть возможность обсудить результаты, получить обратную связь и наметить следующее движение.

В предлагаемом документе удобно, что его не надо каждый раз составлять заново – необходимо работать в одной версии, т.к. это позволяет видеть всю картину компетентности сотрудника и ее динамику целиком.

Таким образом, на первом этапе работы по составлению индивидуальной карты развития администратора театра на основе его должностной инструкции определены ключевые результаты деятельности:

1. Проведение мероприятий, в т.ч. выездных и гастролей, без технических срывов.

3. Бесперебойное обеспечение билетами потребителей.

4. Отсутствие жалоб и замечаний со стороны потребителей.

5. Информированность школ и ДОУ о театральных услугах.

Для достижения данных результатов потребуются следующие компетенции (модель компетенций):

1. Корпоративные (общие для всех):

1.1. Организация театрального производства.

1.2. Правила внутреннего трудового распорядка.

1.3. Репертуар театра.

2. Управленческие:

2.1. Психология управления и творческого труда.

2.2. Ведение переговоров.

2.3. Основы трудового законодательства.

2.4. Конфликтология.

2.5. Деловая этика.

3. Экспертные (профессионально-технические):

3.1. Основы экономики и организации театрального дела.

3.2. Ведение билетного хозяйства.

3.3. Правила и нормы охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты.

3.5. Организация и ведение торговли в общественных местах.

3.6. Делопроизводство.

3.7. Основы гражданско-правового законодательства.

3.8. Навыки презентации.

3.9. Управление рабочим временем.

3.10. Информационные технологии.

Это исходная информация для индивидуального плана развития администратора театра, т.к. содержит весь перечень показателей работы и требуемых компетенций для успешного ее выполнения.

Проведенный выше анализ показал, что на сегодняшний момент для театра актуальным является его развитие и продвижение в своем бизнесе. В связи с этим для оценки текущего состояния и составления индивидуального плана развития администратора театра выбираются показатели и компетенции, способствующие решению данной задачи. Также указывается планируемый уровень освоения, и описываются основные мероприятия, направленные на достижение этой цели.

Для того чтобы было возможно четко отследить достижение работником целей развития, предлагается составить Персональную таблицу результативности, где определен вес каждого показателя и целевые значения в разрезе база/норма/цель (таблица 3.1.2).

Важный мотивирующий момент – работнику предоставляется самостоятельный контроль своего развития. Он представляет результаты развития только по окончанию периода развития. Это способствует созданию атмосферы доверия между руководителем и подчиненным, пониманию и укреплению собственной ответственности работника за свое развитие.

Таблица 3.1.2

«Персональная таблица результативности администратора РДТ «Мастеровые»

Ключевые показатели (KPI)	Вес KPI	База	Норма	Цель	Факт	Частный результат, %
1.Актуальное содержание рекламных сообщений на рекламных носителях и СМИ.	0.1	На сайте и эл. сообщениях	На сайте, эл.сообщениях, СМИ	На всех носителях
2.Бесперебойное обеспечение билетами потребителей.	0.1	80%	100%	100%
3.Отсутствие жалоб и замечаний со стороны потребителей.	0.15	1 жалоба/ замечание за месяц	1 жалоба/ замечание за сезон	0 жалоб/ замечаний
4.Информированность школ и ДОУ о театральных услугах.	0.2	80% охват	95% охват	100% охват
5.Ведение переговоров.	0.1
6.Реклама и продвижение.	0.2	Компетенция на уровне пользователя: требуется подготовка перед встречей	Компетенция на уровне продвинутого пользователя: подготовка требуется только в сложных случаях	Компетенция на уровне профессионала: подготовка почти не требуется. Консультирует других
7.Навыки презентации.	0.15	Компетенция на уровне пользователя: требуется подготовка перед встречей	Компетенция на уровне продвинутого пользователя: подготовка требуется только в сложных случаях	Компетенция на уровне профессионала: подготовка почти не требуется. Консультирует других
Общий результат:

В зависимости от достигнутых работником результатов развития план развития либо корректируется, либо повышается. Здесь также необходимо учитывать фактор текущих обстоятельств, ведь за прошедший период приоритеты могут поменяться. И самое главное – система материального поощрения должна быть привязана к результатам реализации плана развития.

Таким образом, получилась визуализированная и «живая» должностная инструкция с акцентами на приоритетные в настоящий момент для организации направления работы, встроенной оценкой текущего состояния и определением путей достижения. Это позволяет нивелировать один из самых больших недостатков системы мотивации персонала РДТ «Мастеровые» - концентрацию на творческих работниках и отсутствие инструментов для признания вклада в результат театра административно-управленческого цеха.

В дальнейшем, при необходимости, данный опыт можно распространить на все категории персонала с адаптацией под особенности деятельности. Это важно для усиления мотивационного эффекта, т.к. людям свойственно сравнивать и соревноваться.

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы стимулирования труда в гостинице «Тайм Спорт»

Заработная плата является одной из самых важных частей системы оплаты труда и стимулирования труда, одним из инструментов воздействия на эффективность труда работника.

В связи с тем, что одним из основных мотивов работники считают заработную плату в гостинице «Тайм Спорт» применяется распространенная для подобного рода компаний система оплаты труда. Уровень заработной платы в гостинице «Тайм Спорт» достаточно невысок. Работниками заработная плата связывается с трудовым вкладом в данной компании и разработка системы мотивации персоналом должна основываться на разработке системы оплаты труда соответственно профессиональным и личностным качествам сотрудника, а также возможность повышения уровня премиальных выплат.

Мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда:

Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, а также стабильность работы.

Повышение уровня дополнительных премиальных выплат:

введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемых в процентах от стоимости выполненных работ – для работников, способных влиять на объем продаж (менеджеры высшего звена, начальники смен);

надбавка к заработной плате за работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания;

выплата бонусов – годовых вознаграждений по итогам работы всей смены, с учетом изменения объема выполненных работ.

Для усиления мотивации работников к труду необходимо выполнить следующие условия:

руководству компании необходимо сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями работников и привести их в должное соответствие;

руководству необходимо установить твердое соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами. Вознаграждение необходимо давать только за эффективную работу;

руководителям и менеджерам гостиницы «Тайм Спорт» необходимо формировать высокий, но достижимый уровень результативности, ожидаемый от подчиненных, и внушить им уверенность, что они могут добиться этого уровня результативности, если приложат силы;

поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повысить трудовую мотивацию.

Необходимо разработать систему оценивания личного вклада работника. Важно, чтобы новая система мотвации труда была простой для понимания работника. Рассмотрим более подробно возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Для повышения уровня удовлетворенности сотрудника материальным вознаграждением необходимо проведение мероприятий по сокращению расходов для выявления резервов роста заработной платы.

Проведение мероприятий по сокращению издержек обращения (транспортных расходов, расходов на канцелярские товары, услуги связи, аренду и содержание помещений, электроэнергию) может несколько повысить фонд заработной платы.

Для данной компании было разработано несколько положений по совершенствованию системы материальной мотивации:

разработка константной части заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;

разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда.

Оплата труда работника в данной системе делится на две основные составляющие – константная и переменная:

Константная часть оплаты труда – постоянная часть заработной платы – гарантированная компенсация работнику за его труд в компании, то есть вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями.

Переменная часть оплаты труда разделяется на:

премиальная система для исполнительских звеньев – бонус;

премиальная система, стимулирующая прогрессивных для организации нововведений (рацпредложений, перспективных идей) – прогресс-бонус.

Переменная часть денежного вознаграждения, которая выплачивается сотрудникам, будет базироваться на оценке результатов труда каждого отдельного работника. Выплата премий должна производиться в зависимости от объёмов продаж. Это должно повысить заинтересованность работников в высоких результатах своего труда и соответственно, в конечных результатах деятельности компании. Необходимо обратить внимание на то, что размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы весь персонал мог убедиться в том, что эффективный труд и инициатива всемерно поощряются руководством.

Текущее премирование необходимо осуществлять по результатам выполнения должностных обязанностей за месяц в случае достижения работником высоких производственных показателей при одновременном безупречном выполнении работником трудовых обязанностей, которые возложены на него трудовым договором, должностной инструкцией и коллективным договором, а также распоряжениями непосредственного руководителя. При этом под высокими производственными показателями следует понимать: рост объема продаж и связанных с ними доходов, соблюдение договорной дисциплины .

Системы индивидуального стимулирования более сильно влияют на поведение работника в части достижения тех целей, которые были перед ним установлены. Данная система премирования представляет собой формализованные программы, где размер вознаграждения основан полностью на количественных параметрах и имеют своей целью достижение определенного уровня продаж. Здесь работник контролирует результаты и эти результаты можно количественно оценить в краткосрочном интервале. Оплата от выполненного объема говорит в своем названии сама за себя. Данная схема оплаты не несет в себе никакого риска для работодателя, так как непроизводительный труд не оплачивается.

Соединение материальных интересов сотрудников с целями компании дают возможность последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, используя труд оптимального количества сотрудников.

Преимущества данной системы:

Гибкость – способность чутко реагировать на изменение эффективности работы сотрудника.

Мощный мотивационный потенциал: подбор критериев для оценки в четком соответствии с целями предприятия позволяет поощрять «правильное» поведение персонала, одновременно удовлетворяя его интересы (что является «голубой мечтой» всех работодателей).

Система дает возможность использовать и метод поощрения, и метод наказания. Поощрение довольно сильно увеличивается при максимальных показателях, а наказание присутствует не в классической форме штрафа, демотивирующее влияние которого известно, а в форме понижающего коэффициента при не достижении нужных предприятию показателей .

В гостинице «Тайм Спорт» предложена следующая схема начисления заработной платы по категориям сотрудников, фиксированный оклад плюс значительная премиальная часть, которая непосредственно зависит от самого работника, так как это процент от выполненных работ:

Так для директора уместна зарплата в сумме 30 000 рублей плюс 0,2% от выполненных работ и бонус 0,1% за каждый год стажа в этой компании, начиная с третьего.

Оклад заместителя директора – 25 000 рублей плюс 0,2% от выполненных работ и бонус 0,1% за каждый год стажа на данном предприятии, начиная с третьего.

Главный бухгалтер – 20 000 рублей плюс 0,2% от выполненных работ и бонус 0,1% за каждый год стажа на данном предприятии, начиная с третьего.

Начальник смены – 16 000 рублей плюс 0,2% от выполненных работ и бонус 0,1% за каждый год стажа на данном предприятии, начиная с третьего.

Бухгалтер и помощник бухгалтера имеют фиксированные оклады 13 000 и 10 000 соответственно + ежемесячную премию в размере до 50% оклада и бонус 0,1% за каждый год стажа на данном предприятии, начиная с третьего.

Для работников таких профессий, как дворники, уборщики мусорных камер, уборщики лестничных клеток, устанавливается оклад 6 500 руб. плюс ежемесячная премия в размере до 50% от оклада и бонус 0,1% за каждый год стажа на данном предприятии, начиная с третьего.

Для работников ресторана гостиницы все несколько сложнее. Предлагается установить оклад от 5 500 руб. до 6 500 руб., в зависимости от разряда, плюс ежемесячная премия в размере до 50% от оклада плюс премия за выработку. Премия за выработку определяется путем сложения всех фондов оплаты труда согласно Актам выполненных работ за отчетный период и вычетом из полученной суммы оклада и ежемесячной премии. Полученная сумма делится между работниками определенной смены согласно КТВ (коэффициент трудового вклада), плюс ежемесячная премия в размере до 50% от оклада и бонус 0,1% за каждый год стажа на данном предприятии, начиная с третьего.

В качестве моральных мотивов могут быть использованы:

Мотивация свободным временем. То есть по результатам работы каждого сотрудника за конкретный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.

Трудовая мотивация – предоставление возможности продвижения по службе, направление работников в командировки в другие компании, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.

Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы работникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «Отличникам».

Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).

Воспитание в работниках духа гордости своей компанией, стремления трудиться на ее благо – посредством разработки и внедрения определенных программ .

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией.

Влияние системы материальной мотивации, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже .

Руководство гостиницы «Тайм Спорт» решило разработать для своих сотрудников два социальных пакета.

В первый пакет входит:

компенсация услуг сотовой связи – организация оплачивает безлимитную корпоративную сотовую связь на сумму 250 руб. в месяц, выбирая оператора на свое усмотрение;

оплата дополнительных выходных – организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц – так называемый личный или детский день с сохранением оклада.

Во второй пакет входит:

оплата посещения бассейна или спортзала – организация предлагает два вида: организация покупает абонемент на сумму 2 400 руб. в год, или выплата этой суммы работнику для того что бы он мог заниматься любым другим видом спорта, но при этом если для покупки абонемента этой суммы не хватает, то сотрудник самостоятельно оплачивает разницу.

Каждый сотрудник организации, может выбрать один из двух социальных пакетов который подходит именно ему. Стоимость пакетов практически одинакова.

Социальные гарантии часто являются основополагающими в выборе работы, поэтому привлечение специалистов, как правило, требовательных к выбору месту работы, требует устранения недостатков, присутствующих в организации. По крайней мере, для половины опрошенных работников предоставление солидного соцпакета становится фактором, удерживающим их от принятия решения сменить место работы.

мотивация персонал успех

Резервом управления трудовой эффективности является увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм материального стимулирования на основе административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие стороны мотивационного воздействия и соответствующие им стимулирующие формы:

Развитие культуры предприятия как системы значимых для всего персонала корпоративных представлений, ценностных ориентации и норм, которые обеспечат понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.

Управленческие средства-стимулы: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства. Активизация работ в этом направлении предполагает выделение соответствующих материальных средств.

Система участия работников в распределении общего хозяйственного результата в капитале предприятия, что содействует развитию партнерства и сотрудничества.

Управленческие средства-стимулы: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

Установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску позволит повысить ответственность работающих и администрации за результаты своего труда.

Обслуживание персонала (формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам).

Управленческие средства-стимулы: мероприятия по повышению безопасности труда, охране здоровья, созданию условий для отдыха, занятий спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи. Все эти меры также закладываются в бюджет затрат на персонал.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности и, как следствие, - рост производительности труда.

Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе).

Управленческие средства-стимулы: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.

Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия, в результате чего возрастает уровень социальной ответственности и социального контроля служащих на основе социально-психологических стимулов поддержания производительности труда.

Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников).

Управленческие средства-стимулы: технические и организационные вспомогательные средства, создаваемые физиологические и психологические элементы комфортных условий труда.

Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от процесса работы и более качественное выполнение задания.

Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия).

Управленческие средства-стимулы: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям).

Управленческие средства-стимулы: разработка адекватных методов оценки результатов труда и возможностей работника.

Достигаемые цели: положительное влияние на организационное поведение, ответственность за качество и результаты труда.

Невозможно определенно выделить и совершенствовать только материальные формы и методы стимулирования в деятельности реального предприятия. Эффект в виде повышения трудовой отдачи наблюдается при комплексном использовании материальных и нематериальных методов. Все нематериальные методы на самом деле обходятся предприятию во вполне определенные и немалые суммы затрат и являются по сути нематериальными методами стимулирования для отдельного работника, но имеют материальную и финансовую обеспеченность в виде экономических затрат для предприятия.

Анализ возможных форм организации системы оплаты труда на предприятии по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей экономической ситуации позволяет предположить, что существующую систему управления персоналом важно совершенствовать в части участия работников в прибыли организации и внедрения принципа управления по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Поэтому, совершенствование экономических методов стимулирования персонала ОСП Брянский Почтамт должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

В результате анализа, бесед с работниками, наблюдением за их деятельностью выявлено, что существующая на предприятии система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана и способна обеспечить только предотвращение нарушений трудовой дисциплины.

Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Причем те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, необходимо использовать во вновь создаваемой системе стимулирования.

Одним из способов совершенствования материального стимулирования является разделение между работниками предприятия дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом необходимо брать в расчет производительность всего предприятия или производственного участка, т.е. групповую или коллективную эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что такая система ориентирована на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

Для внедрения системы участия работников в прибыли предприятия можно предложить основанное на системе Ракера исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки предприятия в анализируемом периоде. Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости продукции предприятия за последние годы. Проведенный расчет показателя представлен в таблице 3.

Проведенный анализ форм и схем оплаты труда на предприятии показывает, что доля затрат на оплату труда в стоимости продукции довольно мала, что обусловлено высокой степенью автоматизации производства. То есть, при использовании в качестве источника для формирования премиального фонда ставки в 0,5-0,7% от выручки стимулирующее воздействие системы будет крайне низким.

Таблица 3. Расчет параметров системы участия работников в прибыли ОСП Брянский Почтамт

В то же время у предприятия наблюдается тенденция к росту удельного веса затрат на оплату труда, что связано с развитием системы премирования на предприятии в 2010 году. Поэтому для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений в 30% от прироста валовой прибыли, что по данным рентабельности производства ОСП Брянский Почтамт за 2009-2010 гг. составит 4,68% от выручки. Данный показатель позволяет учесть влияние на результаты деятельности предприятия, увеличение производительности труда, увеличение количества отработанного сотрудниками времени.

Таким образом, общий процент прироста прибыли, направляемый на формирование премиального фонда оплаты труда персонала, по проекту составит 9,37% от суммы прироста выручки предприятия. При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли. Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:

Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства. Главное - понять, что системы участия в прибыли - это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его для постоянного стимулирования производства за счет рационализаторской деятельности людей.

Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

Основой создания системы участия работников в прибыли могут стать предложенные нами параметры формирования дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работников. Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование работников по результатам деятельности предприятия в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников. Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием работников, чтобы быть им понятными.

Индивидуальное материальное стимулирование на предприятии должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а также, введения дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторские предложения.

При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.

В действующей системе стимулирования труда ОСП Брянский Почтамт основной акцент делается на оплачиваемые отпуска и оплаченные дни временной нетрудоспособности. Общий список социальных выплат на предприятии следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ОСП Брянский Почтамт могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке. Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования, мы можем привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванных стимулировать их трудовую деятельность:

Заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки).

Бонусы (разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения и премии).

Участие в прибыли (установленная доля выручки из которой формируется поощрительный фонд).

Планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда).

Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов).

Отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления).

Ассоциация получения кредитов (установление льготных кредитов).

Все указанные формы стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резко растущих. Внедрение их необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).

Можно предложить следующие основные направления развития системы стимулирования труда персонала на ОСП Брянский Почтамт:

применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

развитие системы управления деловой карьерой;

расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Таким образом, на основании проведенного исследования мотивации работников ОСП Брянский Почтамт можно выделить резервы усиления роли и места мотивации труда на предприятии, реализацией которых и может заниматься комитет взаимопомощи:

Моральное стимулирование. Система морального стимулирования в настоящее время потеряла свою популярность, однако система поощрений наградами, знаками отличия, грамотами и другими символами внимания может стать достаточно действенным методом мотивации труда работников. У большинства предприятий моральное стимулирование осуществляется по двум направлениям: поощрение в устной форме и порицание. В частных случаях такое стимулирование приводит к отрицательной мотивации труда, так как руководители в большинстве случае не учитывают индивидуально - психологических особенностей работников.

Итак, для максимального эффекта моральных стимулов необходимы:

индивидуальный подход (знание предпочтений);

широкий спектр всевозможных мер стимулирования;

их сочетание с моральными формами стимулирования труда.

В качестве мероприятий такого рода может быть проведение ежегодных конкурсов профмастерства, и присвоение за достигнутые результаты звания заслуженного работника предприятия с последующим представлением к областным и министерским грамотам-награждениям, для присвоения звания ветеран труда.

Продвижение по службе. Представление работника предприятия о будущей деловой карьере является достаточным стимулом для эффективной работы. Но повышение особенно в случае со специалистами и руководителями отделов, может быть только на руководящую должность, а это не всегда возможно ввиду ограниченности руководящих мест и отсутствия у претендентов опыта руководства, организаторских способностей и т.д. Поэтому можно ввести “двойную лестницу” карьеры, т.е. специалист, может расти профессионально, не переходя на административную должность. Создать комиссию из начальников отделений и старших инструкторов для аттестации работников и повышения разрядности - ежегодно.

Условие труда. Положительный психологический настрой на трудовую деятельность создают условия труда. Когда условия труда достаточно хорошие, работники не акцентируют на этом свое внимание, если они плохие - это резко снижает производительность труда, т.е. внимание работников переключается на этот факт. Хорошие условия труда усиливают мотивацию не значительно, тогда как плохие условия резко ее снижают.

Принято выделять следующие условия труда:

санитарно-гигиенические - влажность, атмосферное давление, загрязненность пылью, химическими веществами, освещение, различные виды излучений, контакт с водой, маслом, токсичными веществами и т.д.

социально-психологические - физическая нагрузка, темп работы, нервно-психологическое напряжение, монотонность работы, организация рабочего места, режим труда и отдыха и т.д.

эстетические - архитектурно-художественные качества интерьера (мебель, цвет стен, озеленение, предметы декоративно-прикладного искусства), использование музыки.

Возможно ввести эстетический и отчасти социально-психологический фактор - выделить неиспользуемое помещение кладовой и переоборудовать его в комнату отдыха - т.е. создать рекреационную зону.

Психологический климат. Благоприятная обстановка в коллективе положительно влияет на работу коллектива. Хороший психологический климат характеризуется высокой степенью доверия членов коллектива, требовательностью друг к другу, сплоченностью, психологической совместимостью - оценивается на предприятии по-разному. В некоторых предприятиях степень удовлетворенности психологическим климатом достаточно высока, а в остальных - эта проблема требует решения. Совместный труд при благоприятном климате в коллективе - фактор, усиливающий мотивацию сотрудников.

Групповая работа - одна из особенностей на предприятии, поэтому улучшение психологического климата руководители должны уделять достаточное внимание.

В созданной комнате отдыха можно проводить «кружки-встречи» по интересам, по договору с Брянской областной библиотекой им. Ф.И.Тютчева. Можно приглашать лекторов - например лекция о новых сортах и семенах Г.В. Любимцевой, лекция о творчестве М.Магомаева и т.д. Для выбора тем вечеров можно и нужно провести опрос работников.

Возможность самореализации. Наряду с материальными и моральными стимулами, мотивируют высокоэффективный труд мотивы, способные удовлетворить потребности в самореализации и самовыражении. Поэтому можно предложить активизировать труд работников предприятий с помощью мега-потребностей. У работника предприятия потребности высшего уровня возникают в зависимости от его ценностей, талантов, особенностей психики. Поэтому, можно считать, что роль и место реализации мега-потребностей, один из эффективных методов мотивации.

Материальное стимулирование. Использование этого метода становится обязательным при использовании мотивационного фактора - системы оплаты труда и системы поощрений. Для разных групп работников необходимы и свои особенности мотивирования. Методы мотивации руководителей, специалистов и рядовых работников различны, так как особенности их работы таковы, что необходим не только особый подход к каждой группе работников, но и к каждому индивидуально.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что основным фактором, оказывающим влияние на мотивацию труда работников нашего предприятия, является материальное стимулирование. Второе место занимают “человеческие факторы”, среди которых взаимоотношение с коллегами по работе и с руководством, моральное стимулирование труда, возможности повышения квалификации, участие в управлении производством. На третьем месте стоит содержание труда, что является положительной тенденцией формирование трудовой мотивации на предприятии. Немаловажное значение на поведение работников оказывают социально-экономические условия трудовой деятельности: тяжесть труда, продолжительность рабочего времени, режим рабочего времени, сменность, организация труда. Последнее место в иерархии занимают санитарно-гигиенические условия труда и уровень технической оснащенности.

На установившуюся иерархию мотивационных факторов следует осуществлять воздействия с целью повышения мотивации труда, с помощью определенных методов, влияющих на эффективность применения мотивации труда работников на предприятии.

Проведенный анализ убеждает, что эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно при эффективной корректировке системы мотивации и форм материального стимулирования труда персонала.

Как известно, эффективность любой трудовой деятельности в значительной степени определяется мотивацией работников.

Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников ведет к утечке квалифицированных кадров. Материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характер и основываться на ясных объективных критериях. Даже благополучные компании постоянно испытывают трудности, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма .

Характерным для многих организаций является ограниченность, а порой и отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые решения. Как известно, имеются два вида привлечения человека к выполнению определенной работы - принуждение и мотивация .

Общепризнанным является то, что принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижения результатов. Поэтому, особенно в последнее время, активно развивается мотивационный механизм. Для российских фирм он является определяющим фактором мобилизации персонала на выполнение задач .

Разработка системы стимуляторов - один из наиболее важных резервов эффективности управления компанией. Поэтому материальные факторы далеко не всегда выходят на передний план и не могут служить единственной формой вознаграждения за труд.

Основные критерии разработки мероприятий по совершенствованию мотивации:

• любые мотивирующие действия должны быть тщательно проработанными, причем, прежде всего теми, кто требует действий от других;
• людям важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, быть лично причастными к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то конкретно важны;
• каждый на своем рабочем месте призван показать то, на что он способен;
• важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы;
• каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою значимость в коллективе;
• хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное признание;
• сотрудники должны иметь свободный, беспрепятственный доступ ко всей необходимой информации;
• любые серьезные решения об изменениях в работе сотрудников должны приниматься при их непосредственном участии, с опорой на их знания и опыт, с учетом их позиции;
• самоконтроль должен сопровождать любые действия работника;
• сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно приобретать в процессе работы новые знания и умения;
• всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из сотрудников все, на что они способны;

На основании проведенного анализа мотивации труда предлагаются следующие мероприятия по усовершенствованию мотивации труда.

1. Внедрение гибкой системы оплаты труда.

Совершенствование мотивации труда персонала организации касается, прежде всего, развития базовых мотиваций. Одним из видов такого развития является совершенствование системы оплаты труда в организации.

Внедрение гибкой системы оплаты труда, повысит заинтересованность муниципальных служащих в отношении своих обязанностей, так как от этого будет зависеть размер заработной платы, следовательно.

2. Эффективность использования рабочего времени связано с научно-техническим прогрессом, позволяющий решать ряд вопросов с наименьшими затратами и увеличить объем производства работ.

Совершенствование технологической оснащенности имеет значение лишь тогда, когда создаются соответствующие организационные условия, трудовая деятельность работников объединена в определенную систему.

До последнего времени меньше внимания уделялось социально-экономическим факторам, которые также обуславливают рациональное использование рабочего времени.

3. Условия труда.

Изучение условий труда играет большую роль в повышении престижа организации. Материальная заинтересованность не всегда выдвигается на первый план, служащий испытывающий дискомфорт на рабочем месте, постарается сменить работу. Служащего интересуют продолжительность рабочего дня, недели, возможность перерывов в работе. Организация питания в обеденный перерыв.

Немаловажную роль играет отношение начальства к предложениям о благоустройстве рабочего места. Условия труда, кроме престижа организации и как следствие текучесть кадров, оказывают огромное влияние на отношение работников к выполняемым обязанностям, здесь производительность и качество выполняемой работы.

4. Повышение квалификации работника.

Расширение возможности повышать свою квалификацию, получать дополнительные знания, например, в области информационных технологий (интерактивные комплексы, разработка электронных презентаций, работа с использованием интернет-ресурсов) и использовать их в образовательном процессе.

Предоставление возможности повышать свою квалификацию дает работнику уверенность в сохранении за ним данного рабочего места. Параллельно с повышением квалификации повышается заработная плата, открываются новые перспективы продвижения по служебной лестнице. Это рождает рвение и добросовестное отношение к работе. Повышение квалификации отдельных работников, повышает квалификацию организации.

5. Создание условий для социальной активности работников организации.

Введение корпоративных (внутри школы) награды, например, "лучшему работнику", "за творческие заслуги", "лучшему классному руководителю" с ежегодным вручением почетных грамот и переходящих кубков;

Внедрение в практику издание ежемесячной стенгазеты, издаваемой редколлегией с помещением в ней репортажей о жизни школы, о проблемах и перспективах образовательного процесса, нововведениях, поздравления с праздниками, а также репортажи о конкретных работниках и их достижениях.

Проведение корпоративных мероприятий творческого характера (творческих конкурсов, викторин, спортивных и туристических мероприятий, праздников с участием всего коллектива школы).

Так как для выполнения поставленных перед организацией задач, а также житейских проблем, требуется участие отдельных групп и всего коллектива. Более высокие результаты достигаются в хорошо сплоченной команде. Некоторые непонятные моменты в работе можно формировать только сообща. Если работник будет чувствовать себя членом единой группы, если ощущается поддержка со стороны коллег, то возложенные обязанности будут выполняться с повышенной отдачей.

6. Оценка и поощрение достигнутых результатов.

С целью повышения результата следует ввести систему поощрений и вознаграждений. Вознаграждение - это все что человек считает ценным для себя, но понятие ценностей у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности поэтому наряду с внешним вознаграждением (продвижение по службе, дополнительные выплаты, похвалы и признания, оплата определенных расходов, страховка). Внутреннее вознаграждение дает сама работа.

Например, активное использование публичной похвалы и признания успехов работника: организация ежеквартальных общих открытых собраний коллектива с анализом показателей отчетного периода и публичным признанием достижением отдельных работников.

7. Привлечение подчиненных к формированию целей и разработке решений.

С целью повышения эффективности организации имеется опыт привлечения подчиненных к формированию решений. Так как подчиненный знает все нюансы, и тонкости своей работы его совет может оказаться, весьма полезен. К тому же решения, разработанные, с участием подчиненного будут выполняться им с большей точностью, это позволит улучшить отношение с персоналом и увеличить эффективность управления.

1) повысить мотивацию педагогических работников к качественному выполнению своих основных и дополнительных обязанностей;

2) повысить удовлетворенность трудом работников (главным образом за счет повышения степени удовлетворения вторичных потребностей);

3) повысить инновационную активность педагогических работников, стимулировать их стремление к внедрению образовательных инноваций в учебный процесс.

Шевнина Г.В. Процесс создания рабочих команд как фактор, определяющий организационное поведение на предприятии. Вопросы развития промышленных предприятий. Сборник статей / Г.В. Шевнина Саратов. Издательство Латанова В.П., 2010

Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. / И.К. Макарова. М.: Юриспруденция, 2010.

Лазарев А. Система мотивации, выгодная для всех / А. Лазарев. Трудовое право. 2010. № 9. С. 13-19.

Введение

Теоретические основы мотивации эффективной работы

1 Мотивы и их виды

2 Влияние зависимости «Цели-средства» на человека

3 Системы мотивации

4 Теории мотивации и стили управления

5 Мотивация эффективной производственной деятельности

6 Структура дохода сотрудника предприятия

7 Формы и системы заработной платы

8 Выводы к главе

Характеристика ООО «Невская классика» и анализ его деятельности

1 История компании

2 Предоставляемые услуги

3 Конкурентоспособность компании

4 Степень механизации и автоматизации процессов управления

5 Организационная структура предприятия

6 Эффективность и экономичность структуры управления

7 Кадровый состав предприятия

8 Численность персонала, рабочий график

9 Система управления персоналом организации

10 Используемые в организации формы и системы оплаты труда

11 Оборот компании

Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала

1 Цель разработки проекта

2 Введение новых форм оплаты труда

3 Ситуационное регулирование уровня прибыльности проекта

4 Введение денежных штрафов

5 Выводы к главе

Заключение

Список литературы

Введение

В современном менеджменте приобретают все большее значение мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

1. Теоретические основы мотивации эффективной работы

.1 Мотивы и их виды

Мотивы - вот именно то, что непосредственно побуждает людей к действиям. Они формируются на основе потребностей и оценки возможностей их удовлетворения. Осознание мотива предполагает, что человек не только стремится к чему-то, но и видит, хотя бы в общих чертах, пути достижения своих целей. Например, мотивом хорошей учебы в вузе может быть поступление в аспирантуру. При этом в нормальных условиях студент стремится к удовлетворению своих потребностей в знаниях и творчестве; вместе с тем он определяет и программу своих действий в соответствии с требованиями к поступающим в аспирантуру.

Примерами мотивов можно считать то, что Дж. Кейнс называл склонностью к потреблению и побуждением к инвестированию: «Психология общества такова, что с ростом совокупного реального дохода увеличивается и совокупное потребление, однако не в такой же мере, в какой растет доход... при данной величине показателя, который мы будем называть склонностью общества к потреблению, равновесный уровень занятости... будет зависеть от величины текущих инвестиций... В свою очередь величина текущих инвестиций зависит от того, что мы будем называть побуждением инвестировать...» .

Мотивационная структура характеризует соотношение мотивов, определяющих поведение человека. Это соотношение формируется под влиянием, как генетических факторов, так и среды, в которой человек воспитывался и действовал.

В зависимости от целей исследования возможны различные классификации мотивов поведения. Поскольку мотивы определяются потребностями человека, классификация мотивов в общем случае должна соответствовать классификации потребностей. Следовательно, прежде всего, должны быть выделены мотивы существования и мотивы достижения целей жизни.

По общему характеру отношений между людьми мотивы поведения человека можно разделить на эгоистические и альтруистические. Первые направлены на благосостояние индивидуума, вторые - семьи, коллектива и общества в целом.

При анализе экономических систем обычно исходят из эгоистических мотивов. Такой подход оправдан в большинстве практических ситуаций. Вместе с тем альтруистические мотивы так же органично присущи человеку, как эгоистические. В ходе эволюции сохранялись и развивались те группы людей, которые обеспечивали эффективную заботу о детях, стариках, больных и слабых. Как подчеркивал известный генетик В. Эфроимсон, общества, которым была присуща забота о пожилых, развивали наиболее традиций и внутренней устойчивости .

Исследованию альтруистических мотивов значительное внимание уделил один из самых известных социологов XX в. П. Сорокин. В последние годы своей жизни он организовал Исследовательский центр по созидательному альтруизму при Гарвардском университете. Финансирование этого центра осуществлялось Э. Лилли - главой крупной фармацевтической фирмы США. Центр Сорокина провел ряд фундаментальных исследований, издал несколько монографий и сборников статей.

Были выявлены факторы и условия формирования альтруистических мотивов. Сорокин выделил три типа альтруистов:

«...а) «прирожденные» (Альберт Швейцер, Бенджамин Франклин и многие другие...);

б) «потрясенные или благоприобретенные» (поздно проявившиеся) альтруисты, чья жизнь делится на два периода - доальтруистический, предшествующий их перевоплощению, и альтруистический, после полной перестройки личности... (Будда, св. Франциск Ассизский... св. Августин... св. Павел... и другие...);

в) наконец, промежуточный тип, несет в себе черты как «прирожденных», так и «благоприобретенных» альтруистов... (Ганди, св. Тереза, Шри Рамакришна и другие...)» .

Как писал Сорокин, основной причиной его интереса к исследованию альтруизма стало то, что ни одна концепция, идеология религия, организация не смогли предотвратить войны, конфликты, преступления и т. д. Поэтому выход надо искать в новой системе взаимоотношений между людьми .

До последнего времени соотношению эгоистических и альтруистических мотивов в хозяйственной деятельности уделялось очень мало внимания. Как исключение, можно отметить главу «Корысть, экономический принцип и общее благо» в монографии классика немецкой экономической науки .

Обратимся теперь к более привычным проблемам анализа эгоистических мотивов экономической деятельности. Прежде всего, можно выделить две группы таких мотивов: по их ориентации на процесс работы и на результат работы.

В первом случае мотивы обусловлены содержанием работы, условиями труда, характером взаимоотношений между сотрудниками, возможностями проявления и развития способностей человека,

Во втором случае могут быть три основных мотива: значимость работы; материальное вознаграждение; свободное время.

Значимость работы оценивается работающим с учетом мнений его семьи, знакомых, средств массовой информации и т.д. Для многих людей престижность их деятельности является достаточно важным мотивом.

Материальное вознаграждение может иметь различные формы. Чаще всего это денежные доходы. К данной группе мотивов относится также уверенность в обеспеченности работой, доступ к дефицитным благам, социальная защищенность и проч.

Свободное время является важным мотивом деятельности для творческих личностей, тех, кто совмещает работу с учебой, для женщин, имеющих малолетних детей, и др. .

По мере роста благосостояния привлекательность свободного времени увеличивается. В ближайшей перспективе трудно ожидать сколько-нибудь существенного сокращения обязательного времени труда в развитых странах. Это объективно обусловлено сложной экономической конъюнктурой в мировом хозяйстве, истощением запасов природных ресурсов и другими факторами. Кроме того, организация досуга является достаточно сложной проблемой для людей, не имеющих творческих интересов и не склонных к духовному совершенствованию. Как отмечал А. Шопенгауэр в «Афоризмах житейской мудрости», таким людям трудно оставаться наедине со своими мыслями, они пытаются заглушить беспокойство и скуку с помощью алкоголя, азартных игр, примитивных зрелищ и т. д.

Со времен Шопенгауэра возможности для такого время препровождения значительно увеличились, что, несомненно, стало важным фактором роста преступности. Таким образом, сокращение времени труда далеко не всегда является благом. Как показывают результаты социологических опросов, мотивационная структура существенно зависит от уровня благосостояния, традиций, возраста и других факторов. Для характеристики мотивационной структуры населения России и других стран можно использовать результаты Всемирного исследования ценностей, проведенного в 1990-1991 гг. (руководитель - профессор Р. Инглхарт, США) при участии специалистов Российской академии наук. Основные выводы этого анализа состоят в следующем. «Почти во всех странах работа по значимости стоит на втором месте после семьи. Российское население на первое место тоже ставит семью, а работу рассматривает в качестве второй по важности сферы жизни, но более важной, чем друзья и досуг. Своеобразие России состоит в том, что разрыв между субъективной важностью семьи и работы здесь очень заметен и является одним из самых больших в мире. Объясняется это главным образом низкими оценками значимости работы, характерными для российского населения» . «Труд сегодня рассматривается большинством россиян как деятельность, основная цель которой - удовлетворение потребительских нужд самого работника и его семьи; наибольшая распространенность высокого заработка как ценности труда является общей для России и большинства других обследованных стран » .

Исследования, проведенные после 1991 г., показали, что структура мотивов труда в России оказалась весьма устойчивой. Вместе с тем в 1990-х гг. мотив «высокого заработка» приобрел большую значимость, чем в 1970-х гг. Это обусловлено снижением жизненного уровня большинства населения, а также повышением уровня притязаний некоторой его части в связи с доступностью информации о жизни за рубежом.

В практике управления важно учитывать различие людей по их мотивационной структуре. Определение мотивов деятельности каждого сотрудника, согласование этих мотивов с целями предприятия являются одной из основных задач управления персоналом.

.2 Влияние зависимости «Цели-средства» на человека

Поведение человека определяется соотношением целей, которые он ставит перед собой, и средств их достижения. Как утверждал Ф. Хатчесон, «мудрость означает достижение наилучших целей при помощи наилучших средств» .

В общем случае деятельность людей направлена на достижение следующих основных целей:

) материальные блага;

) власть и слава;

) знания и творчество;

) духовное совершенствование.

Целевая ориентация индивидуальна. Она может изменяться по периодам жизни человека и под влиянием внешних факторов. В детстве и юности, как правило, основными являются материальные интересы, в зрелые годы у многих людей превалирует, стремление к творчеству; на заключительном этапе жизненного пути естественно стремление к духовному совершенствованию. Из этого правила (как и из любого другого) имеются исключения. Одни люди с юных лет готовы уйти от мирской суеты в монастырь; другие и в самом преклонном возрасте пытаются «взять от жизни все». При всем многообразии мнений о смысле жизни и целях деятельности человека все сколько-нибудь авторитетные философы едины в том, что материальные блага должны быть не целью, а условием, предпосылкой, средством для развития творческих способностей и духовного совершенствования. В терминах оптимального программирования такая позиция означает, что материальные блага относятся к системе ограничений, а целевая функция выражает стремление к творчеству и духовному совершенствованию.

Понятие «средства достижения целей» обычно выражает либо объемы ресурсов, необходимых для соответствующих действий, либо способы достижения целей. Если исходить из второго аспекта, то средства достижения целей человеческой деятельности можно разделить на три группы:

) любые, в том числе криминальные;

) только законные (в рамках юридических норм);

) соответствующие нормам религиозной морали и духовных учений.

Для обоснованного управления социальными процессами необходимы более подробная классификация целей и средств и со ответствующая статистическая информация. Для каждого предприятия матрица «цели-средства» была бы весьма полезным инструментом системы управления персоналом.

1.3 Системы мотивации

Результат экономической деятельности зависит от имеющихся ресурсов и эффективности их использования, которая во многом определяется отношением людей к труду, формами и методами мотивации.

«мотивация» и «стимулирование».

Мотивация - это воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей Мотивация может быть внутренней и внешней.

Основные понятия теории мотивации трактуются в литературе по-разному. Нет единства даже в определениях сущности понятий «мотивация» и "стимулирование". Мы полагаем, что целесообразно исходить из следующих определений.

Мотивация - это воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей. Мотивация может быть внутренней и внешней.

Внутренняя мотивация определяется содержанием и значимостью работы. Если она интересует человека, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активности, добросовестному и продуктивному труду. Наряду с содержанием существенным внутренним мотивом может быть значимость работы для развития определенных качеств человека, полезность данного вида деятельности для группы людей и общества, соответствие этой деятельности убеждениям работника, его этической ориентации.

Внешняя мотивация может быть трех видов: административная, экономическая и статусная. Внешнюю мотивацию называют также стимулированием. Административная мотивация означает выполнение работы по команде, приказу, т. е. по прямому принуждению с соответствующими санкциями за нарушение установленных норм. Экономическая мотивация осуществляется через заработную плату, дивиденды и т. п.

Статусная мотивация основана на изменении положения (статуса) сотрудника в организации. Чаще всего это связано с местом в иерархии. Статусная мотивация может выражаться также в различных формах общественного признания заслуг сотрудника, его профессионального и морального авторитета. Изменение статуса сотрудника в конечном счете обусловлено результатами его деятельности. Структура процессов мотивации представлена на рис. 1.

Рис. 1. - Взаимосвязи элементов мотивационных процессов

Выбор той или иной формы мотивации определяется содержанием работы, принципами управления в данной организации, национальными традициями и корпоративной культурой. Так, для предприятий США характерна мотивация по результатам, основанная на развитой системе мотивации труда и традициях и морального авторитета. Изменение статуса сотрудника, в конечном счете, обусловлено результатами его деятельности.

Выбор той или иной формы мотивации определяется содержанием работы, принципами управления в данной организации, национальными традициями и корпоративной культурой. Так, для предприятий США характерна мотивация по результатам, основанная на развитой системе разделения труда и традициях индивидуализма. В Японии преобладает ранговая мотивация, соответствующая традициям коллективизма и взаимопомощи, горизонтальным связям между сотрудниками и широкому спектру выполняемых ими функций.

Некоторые авторы называют стимулированием только экономическую мотивацию. Мы предпочитаем не употреблять термин «стимулирование» по филологической причине, из-за истории этого термина. Он происходит от латинского слова stimulus, которое обозначает палку с заостренным концом (стрекало), предназначенную для того, чтобы погонять ослов. В этом смысле особенно нелепо звучит некогда модное выражение «моральные стимулы».

Целесообразность выделения статусной мотивации установлена автором, исходя из публикаций М. Аоки, И.А. Никитиной, Р. Франка. Франк рассматривает статус человека в двух аспектах - глобальном и локальном. В первом случае речь идет о положении человека в обществе. Так, для многих людей работа в престиж ной организации или выполнение общественно значимых функций может оказаться важнее высокой оплаты труда Локальный статус характеризуется положением человека среди сотрудников конкретного отдела, цеха, группы .

Соотношение мотивации по результатам и статусу особенно актуально для научной деятельности.

Научные результаты оцениваются на основе публикаций (статей книг докладов); премий за отдельные достижения и циклы работ; наград конкурсов; медалей научных обществ; грантов на проведение исследований; ссылок в научной литературе; отражения работ ученых в докладах руководителей РАН, других академий, министерств и т. д.

Научный статус оценивается в соответствии с ученой степенью, званием, членством в научных обществах, занимаемой должностью.

Соотношение оценок ученого по результатам и по статусу длительное время является предметом дискуссий как в отечественной, так и в мировой литературе. Несмотря на кажущуюся справедливость оценки по конкретным результатам, только эта форма (без учета научного статуса) не обеспечивает эффективной деятельности организаций в достаточно длительной перспективе и особенно при существенной неопределенности внешних условий. В научно-педагогической деятельности статусные оценки играют существенную роль во всех развитых странах, и, по-видимому, такое положение сохранится в обозримой перспективе.

Ранговые (статусные) и результативные критерии выявления научной элиты тесно взаимосвязаны Научный статус можно рассматривать как вид человеческого капитала, накапливаемого благодаря научным результатам. Надбавки за степени, звания, членство в академиях - это проценты с научного капитала ученого.

.4 Теории мотивации и стили управления

В настоящее время принято различать две группы теорий мотивации: содержательные и процессуальные. Первые основаны на анализе потребностей человека; вторые - на оценке ситуаций, возникающих в процессе мотивации.

Авторами наиболее известных содержательных теорий мотивации являются А. Маслоу, К. Альдерфер, Д. МакКлелланд и Ф. Герцберг. Основой их подходов являются классификации потребностей, рассмотренные в разделе 3.1. В теоретическом аспекте к числу наиболее обоснованных можно отнести двухфакторную теорию Герцберга.

Согласно этой теории, гигиенические факторы (условия труда, заработная плата, взаимоотношения с руководством) могут вызвать неудовлетворенность сотрудника. Однако их улучшение выше определенного предела не воспринимается как мотивация. В исследованиях Герцберга мотивирующими были названы факторы признания, содержания работы, ответственности и продвижения. Вывод Герцберга о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором, может считаться обоснованным только для тех предприятий и сотрудников, которые были объектами исследований. Этот вывод не соответствует условиям большинства российских предприятий и уровню жизни граждан России. Впрочем, экономисты и управляющие предприятий США также относят заработную плату к наиболее действенным факторам мотивации .

Из процессуальных теорий мотивации обычно отмечают теорию ожидания, теорию справедливости и модель Портера-Лаулера. По мнению Синка , эти теории известны немногим менеджерам США и до сих пор почти не используются на практике. Мы полагаем, что научная обоснованность процессуальных теорий (по крайней мере, в том виде, в котором они опубликованы на русском языке) представляется весьма сомнительной. Вряд ли их можно называть теориями. Скорее, это гипотезы или рекомендации. Например, в так называемой теории на практике, мы полагаем, что научная обоснованность процессуальных теорий (по крайней мере, в том виде, в котором они опубликованы на русском языке) представляется весьма сомнительной. Вряд ли их можно называть теориями. Скорее это гипотезы или рекомендации. Например, в так называемой теории справедливости подчеркивается важность соотношений между усилиями членов коллектива и получаемыми вознаграждениями. Если человек считает, что его недооценивают, то мотивация и результативность труда снижаются. Одним из выводов этой «теории» является негативное отношение к практике выдачи заработка «в конвертах», т. е. когда сотрудники не знают, кто сколько получил. Тайна величины выплат может вызвать недоверие между членами коллектива. С этими очевидными утверждениями можно согласиться, но вряд ли они «тянут» на теорию.

Мотивация осуществляется в значительной мере через стили управления. МакГрегор выделяет две основные модели управления: Х и У , которые исходят из следующих предпосылок.

Модель X

1. Человек не любит работать.
2. Поэтому его следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием за невыполнение установленных обязанностей.
3. Средний человек хочет, чтобы им руководили, он избегает ответственности и не проявляет инициативы.

В переводах американских публикаций по управлению модели Мак-Грегора обычно называют теориями. Мы полагаем, что для этого нет достаточных оснований. Теория предлагает значительно большую степень доказательности. Поэтому в данном случае вместо термина «теория» мы используем более адекватный термин «модель».

1. Человек любит работу, самостоятельность и ответственность.

2. Контроль должен быть очень мягким, незаметным.

3. Следует избегать команд и приказаний.

Принципы модели X широко использовались в развитых странах до второй половины XX в. Это было объективно обусловлено техническим уровнем производства, низкой квалификацией рабочих и низким уровнем их благосостояния. По мере усложнения выполняемых работ, роста квалификации персонала, повышения) качества жизни появилось больше возможностей для проявления инициативы и творческих способностей работников. Поэтому жесткое административное руководство стало неэффективным, и все большее применение находят принципы модели У.

Переход от авторитарного стиля к демократическому объективно обусловлен техническим прогрессом. Точнее, первичным в данном случае является стремление наилучшим образом использовать самый эффективный из экономических ресурсов - творческие способности людей. Конкуренция заставляет предпринимателей (даже тех, кто любит командовать) создавать благоприятные условия для проявления творческих способностей рабочих и служащих.

Японский стиль управления (модель Z Оучи ) - это одна из форм активизации творческого начала в человеке с учетом национальных традиций и особенностей экономического положения Японии.

Во многих рекомендациях по выбору стиля управления, в том числе в моделях Фидлера, Митчела и Хауса, Херси и Бланшара Врума-Иеттона недостаточно учитывается доля творчества в общем объеме выполняемой работы. Именно этот фактор в современном производстве объективно определяет стратегические действия руководителя, относящиеся к набору персонала, повышению его квалификации, выбору методов мотивации и стилей управления.

В последние годы в США и Западной Европе все более популярными становятся идеологические концепции Востока, в том числе идеи Лао-цзы, Конфуция и других мудрецов Древнего Китая. Они подчеркивали важность терпимости, простоты, скромности в отношениях между людьми. Это именно то, чего недостает многим современным руководителям, в том числе российским. В японском опыте мотивации, который пытаются использовать во многих странах, в значительной мере реализованы концепции древнекитайской философии. Для России опыт Японии важен прежде всего как практическое подтверждение эффективности управления, основанного на уважении личности сотрудников и развитии их творческих способностей. Основой мотивации в Японии является иерархия рангов которая применяется как на предприятиях, так и в государственных органах. Ранг зависит не только от квалификации, но и от стажа работы в фирме, помощи коллегам, готовности к выполнению новых функций и т. п.

В отличие от стилей управления, основанных на фиксированном разделении труда (что характерно для стран Запада, а также для России), японские рабочие и служащие поощряются за овладение широким спектром знаний и навыков; творческую активность; умение работать в коллективе; находить компромиссные решения в интересах фирмы. Ранг сотрудника японской фирмы или государственного органа определяет не только его заработную плату, но и величину бонусов, гарантии занятости, размер выплат при выходе на пенсию. В японских фирмах управление основывается на горизонталъних связях между сотрудниками и подразделениями. Это существенно сокращает количество административных команд (по вертикальной иерархии), способствует созданию атмосферы партнерства, особенно по повышению продуктивности труда. На основе этого метода на многих предприятиях Японии и США работают кружки качества и бригады производительности .

Таким образом, современные системы мотивации ориентированы на развитие творческих способностей и инициативы сотрудников, гуманизацию труда, партнерские отношения в коллективе, согласование интересов организации, подразделений и всех групп персонала. Стили управления, сложившиеся на предприятиях России после 1990 г., далеко не всегда способствуют мотивации эффективной работы. В результате анализа, выполненного сотрудниками Центрального экономико-математического института (ЦЭМИ РАН), было установлено следующее распределение предприятий России по применяемым стилям управления:

демократический - 67 предприятий (5%);

олигархический - 69 предприятий (5%)» .

На остальных обследованных предприятиях преобладает стиль, который, по нашему мнению, можно назвать ситуационным.

Стили управления, сложившиеся на предприятиях России с 1990 г., далеко не всегда способствуют мотивации эффективной работы. В результате анализа, выполненного сотрудниками Центрального экономико-математического института (ЦЭМИ РАН), было установлено следующее распределение предприятий России по применяемым стилям управления:

"Таким образом, более чем у половины обследованных предприятия оказались вполне выраженными черты авторитарного стиля управления» .

Анализ показал, что интересы директоров предприятии России далеко не всегда соответствуют интересам коллективов и государства: «Подтверждается гипотеза и об изолированности первого лица предприятия не только от коллектива, но и от менеджмента. Ожидания менеджмента (понимаемого здесь как совокупность линейных и функциональных руководителей предприятия и работников заводоуправления) относительно желательных качеств руководителя и степени обладания ими существенно расходятся. Наиболее показательным в этом отношении является то, что среди 17 качеств, которыми должен обладать директор, менеджмент на первое место поставил «умение подобрать коллектив, создать «команду» (80,8% опрошенных), в то время как по наличию у директоров этого качества данный фактор занял последнее место (8,3%). Аналогичным образом весьма низкую оценку получило наличие у руководителей таких важных для консолидации качеств как «готовность передавать свои знания и умения» (также 8.3%), «умение объективно оценить работу подчиненных» (8,7%).

1.5 Мотивация эффективной производственной деятельности

Заинтересованность предприятий в повышении эффективности производства вытекает из структуры экономических систем. В каждой из них имеются две части: управляющая и управляемая. Функции управляющей подсистемы могут выполняться управляющим органом и (или) управляющей средой. Управляющий орган обладает определенными административными функциями, его указания обязательны для соответствующих производственных ячеек. То, что мы называем управляющей средой, не имеет административных функций и, в частности, является совокупностью отношений, формируемых рынками продукции и труда (рабочей силы). Понятие управляющей среды вытекает, в сущности, из представлений Адама Смита о «невидимой руке», которая в условиях рыночной экономики и свободной конкуренции так координирует деятельность людей, что каждый из них стремясь к максимизации собственной выгоды, действует в конечном счете и в интересах общества.

В условиях предприятия организация эффективной работы осуществляется на основе иерархической структуры, в которой от управляющих подсистем к управляемым передается информация о необходимом уровне эффективности. Информация о достигнутых характеристиках результатов и затрат передается по каналам обратной связи. В зависимости от соотношения между необходимыми и фактическими характеристиками эффективности устанавливаются поощрения и санкции.

Из рассмотренной структуры экономических систем и принципа соизмерения затрат и результатов следует, что для эффективной деятельности любого подразделения предприятия и отдельного сотрудника должны быть определены:

) границы хозяйственной самостоятельности (степени свободы) в отношении ассортимента продукции, методов ее изготовления, организации оплаты труда и т. д.;

) необходимые результаты деятельности (характеристики изделий, объемы и сроки изготовления, экологические параметры и т. п.);

) необходимые затраты трудовых и материальных ресурсов определяемые в зависимости от норм затрат ресурсов на единицу продукции и объемов ее выпуска;

) формы и условия мотивации роста эффективности В частности, исходя из границ экономической самостоятельности определяются мотивы повышения качества, экономии ресурсов увеличения объема продукции;

5)система взаимной ответственности за выполнение принятых обязательств.

Объем необходимых затрат и мотивы их экономии должны быть известны управляемому объекту до начала работы и оставаться стабильными при неизменности условий ее выполнения. Каждое изменение этих условий и плановых результатов должно сопровождаться изменением необходимых затрат. Технический прогресс в производственных отраслях хозяйства выражается в уменьшении затрат ресурсов труда, материалов, энергии на единицу полезного эффекта. Реально этот процесс происходит в результате уменьшения норм затрат ресурсов. Управление производством осуществляется таким образом, что рост эффективности не может быть практически ощутимым без изменения норм затрат труда, материалов и энергии. В частности, если после освоения нового оборудования и технологии нормы не изменились, то предприятие не может получить значительной части реального эффекта.

1.6 Структура дохода сотрудника предприятия

Основной частью дохода наемного персонала предприятия является заработная плата, которая включает:

1. тарифную часть - оплату по тарифным станкам и окладам;
2. доплаты и компенсации;
3. надбавки;

4) премии.

Тарифные ставки и оклады определяют величину оплаты труда в соответствии с его сложностью и ответственностью.

Назначение доплат - возмещение дополнительных затрат рабочей силы из-за объективных различий в условиях и тяжести труда. Компенсации учитывают независящие от предприятия факторы, в том числе рост цен.

Надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения качества продукции и эффективности производства. Различия между надбавками и премиями в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в течение установленного периода, а премии могут быть нерегулярными, и их величина существенно меняется в зависимости от достигнутых результатов. Таким образом, доплаты и компенсации отражают те производственные и социальные характеристики труда, которые объективно не зависят от сотрудника. Надбавки и премии отражают результаты его собственных достижений. Типовая структура дохода сотрудника предприятия может быть представлена следующим образом.

1. Оплата по тарифным ставкам и окладам.

Доплаты за условия труда:

1. Характеристики производственной среды.

2.2. Сменность (режим работы).

3. Степень занятости в течение смены.

3. Надбавки:

3.1. За продуктивность выше нормы (сдельный приработок оплата за работу с численностью меньше нормативной).|

3.2. За личный вклад в повышение эффективности, в том числе за изобретения и рационализаторские предложения.

3. За высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных заданий.

4. Премии;

4.1. За качественное и своевременное выполнение договоров и этапов работ.

4.2. По итогам работы за год.

3. Из фонда руководителя подразделения.

5. Вознаграждения за активное участие в освоении новых технических и организационных предложений.

Услуги фирмы работникам (социальные выплаты).

Дивиденды по акциям предприятия.

Рассмотрим каждую статью (типовой модуль) дохода

СТАТЬЯ 1 (тарифные ставки и оклады).

Тарифные ставки и оклады устанавливаются на основе тарифных договоров в соответствии со сложностью труда, его ответственностью, уровнем цен на предметы потребления, ситуацией на рынке труда и другими факторами. Мировой опыт показывает целесообразность единых тарифных сеток из 17-22 разрядов для рабочих, специалистов и руководителей, что обеспечивает наглядность соотношений в тарифных ставках различных групп сотрудников и облегчает внесение изменений в тарифную систему (предприятия, ее согласование с профсоюзом.

При выборе диапазона тарифной сетки необходимо учитывать различия в сложности работ, экономическое положение предприятия, а также социально-психологические факторы как на предприятии, так и за его пределами. Чем ниже уровень жизни в стране и хуже экономическое положение завода, тем меньше должен быть диапазон различий в оплате труда. Практически в России часто бывает наоборот.

Основой формирования тарифных сеток в настоящее время считается аналитический метод оценки работ. На Западе обычно исходят из так называемой женевской схемы, принятой на международном конгрессе в Женеве в 1950 г. Эта схема предполагает анализ работ, до следующим важнейшим признакам.

1. Специальные знания и умения (квалификационные требования) - профессиональное образование, опыт работы, требования к умственным способностям.
2. Нагрузка - влияние работы на организм человека,
3. Ответственность - материальная ответственность, ответственность за персонал в процессе производства, ответственность за сохранность производственной тайны.
4. Условия труда - воздействие окружающей среды в процессе производства, в том числе безопасность рабочего места.

Реальные различия в заработке могут превышать диапазон тарифной сетки за счет доплат, надбавок и премий.

СТАТЬЯ 2 (доплаты за условия труда).

1. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Если этого недостаточно, вводятся доплаты к тарифным ставкам на основе аттестации рабочих мест и трудовых процессов по существующим методикам. Уровень компенсаций и доплат за неблагоприятные санитарно-гигиенические условия труда должен быть такой величины, которая исключала бы необходимость искажения норм выработки в целях увеличения заработной платы.

2.2. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков, ремонтного персонала. Этот вид позволяет учитывать различия в затратах труда, обусловленные степенью использования сменного фонда времени рабочих.

В коллективном договоре или в контракте целесообразно указать, что администрация имеет право использовать сменное время работника в пределах нормативного времени.

Поскольку превышение коэффициента нормативной занятости может нанести вред здоровью работника, максимальная величина доплат к тарифной ставке должна соответствовать величине К. Наряду с нормативным для каждого работника должен устанавливаться проектный коэффициент занятости К, который соответствует реально выполняемым функциям и количеству обслуживаемых единиц оборудования. Проектный коэффициент занятости для данного вида работы должен определяться по методике нормирования труда соответствующей группы работников.

СТАТЬЯ 3 (надбавки).

Этот элемент дохода в наибольшей степени должен зависеть от уровня продуктивности работника.

3.1. Надбавки за продуктивность выше нормы до последнего времени чаше всего имели форму сдельного приработка или оплаты за работу с численностью персонала меньше нормативной.) Такие выплаты обычно не рассматриваются как надбавки к тарифу, ибо считается, что надбавки устанавливаются администрацией. Но из приведенного выше определения надбавок как относительно постоянной части заработка, отражающей личные достижения работника, следует, что сдельный приработок - это вид надбавок.

Можно выделить следующие причины перевыполнения норм:

1. наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень;
2. применение усовершенствований, которые не оформлены как рационализаторские предложения технического или организационного характера;
3. нарушения технологии и техники безопасности;
4. чрезмерная интенсивность труда;
5. ошибочность нормы.

Только первая причина может считаться объективным основанием для получения сдельного приработка и аналогичных ему выплат. Причины 3-5 в нормально организованном производстве не должны иметь места. Что касается второй причины, то необходимо создание экономических и организационных условий, обеспечивающих заинтересованность работника в оформлении рационализаторских предложений и включении их в утвержденный технологический процесс. Для этого вводятся надбавки, указанные в ст. 3.2.

2. Надбавки за личный вклад в повышение эффективности устанавливаются:

1. авторам предложений по совершенствованию организации труда, производства и управления;
2. рабочим, специалистам и руководителям, непосредственно участвовавшим в реализации технических и организационных нововведений.

Надбавки устанавливаются на период реального применения нового оборудования, инструмента, форм организации труда и т.д.

Источником надбавок за рост эффективности является реальная экономия трудовых и материальных ресурсов от применения новшеств. На вознаграждение в виде надбавок и премий может быть направлено до 90% суммы реального эффекта. Распределение вознаграждения производится с учетом особенностей предприятия. Например, возможен следующий вариант распределения: 40% - на надбавки авторам и тем, кто непосредственно помогал реализации их предложений (ст. 3.2); 40% - на премирование (ст. 4.4, 4.5); 20% - в фонд руководителей участка и цеха - на надбавки премии по ст. 3.3 и 4.3.

Надбавки за рост эффективности обеспечивают реальные экономические предпосылки для стабилизации коэффициента выполнения норм и перехода к расширению сферы применения повременной оплаты труда с нормированным заданием. Опыт показывает, что необходимо расширить понятие рационализаторского предложения, включив в него не только технические, но и организационно-экономические новшества. Вознаграждения в виде надбавок следует выплачивать весь период использования данного предложения. Пересмотр норм по инициативе рабочих должен рассматриваться как рационализаторское предложение. Правильное применение надбавок за рационализацию и рост эффективности может коренным образом изменить ситуацию с перевыполнением норм. Нередки ситуации, когда рабочему невыгодно оформлять рацпредложение, хотя он зарабатывает только на том, что реализует его лишь на одном рабочем месте. Если же ввести надбавки к оплате по тарифу от эффекта, который будет реализован на всех рабочих местах, где внедрено данное предложение, то сумма заработка рационализатора будет заведомо больше, чем от использования «производственного секрета» на одном рабочем месте. Таким образом, надбавки по ст. 3.2 становятся заменой сдельного приработка и вместе с премиями по ст. 4.4 (за рост эффективности) реализуют гонорарный принцип оплаты труда.

3. Надбавка за высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных заданий выплачивается из фонда руководителя подразделения (мастера, начальника цеха, отдела). Величина и период установления этой надбавки определяются соответствующими руководителями.

СТАТЬЯ 4 (премии)

Из экономической сущности премий следует, что они могут быть двух основных видов:

1. за качественное и своевременное выполнение работ;
2. за личный творческий вклад работника в общий результатам деятельности цеха и предприятия.

К первому виду относятся премии по ст. 4.1, 4.2, 4.3.

К премиям за личные творческие достижения относятся выплаты по ст. 4.4 и 4.5.

СТАТЬЯ 5 (социальные выплаты - услуги фирмы персоналу).

В развитых странах услуги фирмы включают полную или частичную оплату расходов по следующим статьям:

транспорт;

медицинская помощь и лекарства;

отпуск и выходные дни;!

питание во время работы;

повышение квалификации работников фирмы;

страхование жизни работников фирмы и членов их семей;

членство в клубах (спортивных, профессиональных и др.);

загородные поездки и пикники;

консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;

сберегательные фонды;

другие расходы.

Эффективно работающие компании США оплачивают своим сотрудникам до 90% стоимости лечения у терапевтов и стоматологов, возмещают стоимость обучения в колледжах и университетах (при успешной сдаче экзаменов), выплачивают значительную часть пенсий по старости, создают льготы для покупки товаров .

Социальные выплаты часто организуются по принципу «меню». Это означает, что в пределах определенной суммы каждый сотрудник может выбирать те виды оплат, которые для него являются наиболее привлекательными. К социальным выплатам относятся также отчисления предприятия в пенсионные фонды.

СТАТЬЯ 6 (дивиденды и опционы).

Дивиденды и доход от роста курсовой стоимости акций составляют значительную часть общего дохода высшего руководства корпораций. Во многих фирмах весьма существенна оплата деятельности менеджеров через опционы.

Как показывает мировой опыт, эффективность сотрудника и его доходы хорошо коррелируют на всех уровнях иерархии, кроме самого высшего. Оклады и другие доходы (дивиденды, опционы и т. д.) руководителей корпораций часто не связаны с величиной прибыли, курсом акций и другими полезными результатами. Примером могут служить доходы многих руководителей фирм США, информация о которых приведена в журнале "Бизнес уик"* (1996. №4. С. 44-45)* В частности, компания АТТ объявила в 1995 г о сокращении 40 тыс. рабочих мест, но оклад ее главного управляющего не уменьшился (5.85 млн. долл.), и, кроме того, он получил опцион на 11 млн. долл.

.7 Формы и системы заработной платы

Исходя из рассмотренной структуры дохода сотрудника предприятия, могут быть выбраны формы и системы заработной платы соответствующие условиям конкретного хозяйственного объекта. Форма заработной платы характеризует соотношения между затратами рабочего времени, продуктивностью труда работников и величиной их заработка. Различают две основные формы заработной платы: повременную и сдельную. Повременной называется форма оплаты, при которой величина заработка пропорциональна фактически отработанному времени. При сдельной; оплате заработок работника пропорционален количеству изготовленной им продукции.

Система заработной платы характеризует взаимосвязи элементов заработной платы: тарифной части, доплат, надбавок премий. Существуют десятки систем заработной платы: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная с нормированным заданием, аккордная и т. п. Тенденцией является расширение сферы применения систем основанных на повременной оплате с нормированным заданием и достаточно большой долей премий (до 50%) за вклад сотрудника в увеличение дохода фирмы.

В современных системах заработной платы особое внимание обращается на усиление заинтересованности каждого сотрудника в повышении эффективности производственных ресурсов. Рост заработной платы должен быть поставлен в зависимость от снижения норм затрат труда и материалов, повышения качества продукции (и соответствующего роста ее цены) и увеличения объема продаж.

Следует подчеркнуть, что при повременной форме оплаты груда условием получения заработка за фактически отработанное время должно быть выполнение определенного объема работы, который устанавливается нормированным заданием. Иными словами, сам по себе факт нахождения на рабочем месте еще не может считаться основанием для начисления заработной платы. Это обстоятельство показывает относительность выделения повременной и сдельной форм оплаты труда. При выполнении норм выработки (нормированных заданий) на 100% повременный и сдельный заработки будут равны.

Сдельную форму целесообразно применять в тех случаях когда объем выпушенной продукции может существенно изменяться в зависимости от индивидуальных различий работающих" В этом случае оплата производится на основании расценок, устанавливаемых исходя из тарифных ставок, норм трудоемкости операций или норм выработки.

Оклады специалистам и служащим устанавливаются на основе аттестации, которая может проводиться с периодичностью 1-3 года в зависимости от тарифного договора между представителями работодателей и работополучателей. При оценке деятельности специалистов основное внимание обращается на их творческую активность, которая проявляется в изобретениях, рационализаторских предложениях, коммерческих идеях и т. д. Служащие оцениваются по уровню их; квалификации, добросовестности точности выполнения должностных инструкций, ответственности.

Дифференциация окладов специалистов и служащих в пределах единой тарифной сетки, как правило, сравнительно невелика, в диапазоне 1: 3. Однако различия в общем заработке могут; быть значительно большими - в 5, 10 и более раз. Эта дифференциация определяется различиями в индивидуальной эффективности труда, оцениваемой, в конечном счете, по влиянию деятельности специалиста на рост прибыли.

Для специалистов инженерного профиля (конструкторы, технологи) наиболее важными являются надбавки и премии за изобретательскую и рационализаторскую деятельность. При этом надбавки имеют форму роялти, т. е. ежемесячных выплат за весь срок применения на предприятии данного изобретения и рационализаторского предложения. Премии за рост эффективности устанавливаются как поушальный платеж, т. е. единовременная выплата в зависимости от ожидаемого эффекта изобретения или рационализаторского предложения.

Надбавки и премии за рост эффективности могут быть установлены всем категориям специалистов. В частности, для тех, кто занят в отделах планирования, снабжения, сбыта, надбавки и премии устанавливаются за снижение запасов материалов и незавершенного производства, выбор наиболее эффективных поставщиков сырья, расширение объема продаж и т.д.

Надбавки служащим устанавливаются, прежде всего, за добросовестное выполнение обязанностей, выполнение срочных работ, совмещение функций, освоение новых методов работы, новой информационно-вычислительной техники.

Для руководителей и специалистов все большее применение находит контрактная система оплаты труда. Срок действия контракта, как правило, 3-5 лет. Его основными разделами являются:

1. общая характеристика контракта;
2. условия труда;
3. оплата труда;

4) социальное обеспечение;

1. порядок прекращения контракта;
2. решение спорных вопросов;
3. особые условия. Оплата труда руководителей предприятий, их заместителей, а также руководителей относительно самостоятельных подразделений может осуществляться в процентах от прибыли предприятия. Однако чаще применяется комбинированный вариант оплаты руководителей: оклад плюс надбавки и премии в зависимости от прибыли или ее составляющих, непосредственно зависящих от деятельности соответствующего руководителя.

Для руководителей и специалистов производственных подразделений помимо премий за рост эффективности обычно устанавливают также премии за выполнение производственных заданий и этапов работ. Величина этих премий исчисляется в зависимости от ритмичности производства с учетом качества продукции, оцениваемого по рекламациям, повторным проверкам, потерям у потребителей.

При заключении контракта со специалистом целесообразно предлагать ему выбор из нескольких вариантов оплаты труда («меню контрактов»). Например, в одном варианте может быть большая доля оклада при меньшей доле премии и гонорара; в другом варианте - наоборот: большая доля заработка, зависящего от результатов работы. В подобных случаях специалисты, уверенные в своих творческих способностях, будут выбирать варианты с большей долей премий и гонораров. Такой выбор выгоден и предприятию.

.8 Выводы к главе

В общем случае мотивация - это воздействие на поведение Человека для достижения личных, групповых и общественных целей.

Все виды мотивации основаны на анализе потребностей человека. (Рис. 2)

Рис. 2. - Структура потребностей человека

Поведение человека может меняться как пол влиянием его собственных (внутренних) побуждений, так и в результате внешних воздействий Внутренние побуждения человека обусловлены его целями ценностями, потребностями, потенциалом. Внешние воздействия на поведение человека в конечном счете обусловлены целями и ценностями семьи, коллектива» организации, общества.

Соответственно указанным причинам изменений повеления человека принято выделять два основных вида мотивации: внутреннюю и внешнюю. Такая классификация характеризует источники изменений в поведении человека.

Наряду с этим признаком существенное значение имеет классификация видов мотивации по их содержанию, которая обусловлена структурой потребностей человека. По содержанию можно выделить следующие основные виды мотивации: тетическая; духовно-этическая; социальная; ролевая; эстетическая; когнитивная; креативная; статусная; экономическая, административная.

Физиологическая мотивация обусловлена физиологическими! потребностями человека.

Духовно-эстетическая мотивация направлена на удовлетворение потребности в духовном совершенствовании, благотворительности родственникам, друзьям, сотрудникам.

Социальная мотивация отражает потребности в дружбе, любви, причастности к коллективу.

Ролевая мотивация обусловлена значимостью работ, их полезностью для организации и общества.

Эстетическая мотивация соответствует потребностям в красоте, гармонии. Когнитивная мотивация (от лат. cognitio - знание) отражает потребности в знаниях, повышении квалификации.

Креативная мотивация соответствует потребности персонала! в творчестве, создании нового во всех сферах деятельности..

Статусная мотивация отражает потребности в карьерном росте, лидерстве, а также в признании коллег за достижения в науке, изобретательстве и других сферах. Эти достижения определяют изменения статуса сотрудника в организации.

Экономическая мотивация предполагает оплату труда в соответствии с его затратами и результатами, а также в соответствии с отношениями собственности и принадлежности к определенной социальной группе.

Административная мотивация означает работу по приказам, командам, т. е. по прямому принуждению.

При анализе взаимосвязей двух указанных признаков классификации (по источникам влияния на изменение поведения людей и по содержанию) можно отнести к чисто внутренней только физиологическую мотивацию, а к чисто внешней - только административную. Все остальные виды содержательной мотивации могут осуществляться и как внутренние, и как внешние.

Следует отметить, что внешнюю мотивацию часто называют стимулированием из-за истории этого термина. Он происходит от латинского слова stimulus , которое обозначает палку заостренным концом (стрекало), предназначенную, для того чтобы погонять ослов. По этой причине я избегаю использовать термин «стимулирование». Особенно нелепо звучит некогда модное выражение «моральные стимулы». Термин «стимулирование» в наибольшей степени относится к административной мотивации.

В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей. Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

2. Характеристика ООО «Невская классика» и анализ его

деятельности

.1 История компании

Судоходная компания «Невская классика» осуществляет свою деятельность в сфере внутреннего водного туризма в Санкт - Петербурге с начала 2000-х годов. В 2001 году компания специализировалась на предоставлении теплоходов в аренду туристическим компаниям, занимающимся приемом иностранных туристов, с которыми работает, и по сей день. В 2003 году для развития сферы услуг, учредителями компании были приобретены два ресторана, которые специализируются на выездном обслуживании (кейтеринге) и туристическом обслуживании. В 2004 году учредители компании приняли решение о расширении сферы услуг и, дополнительно, стали ориентироваться на корпоративных клиентов. Сотрудники компании «Невская классика» являются квалифицированными специалистами, которые могут предоставить консультации по любым вопросам деятельности фирмы.

Основной целью деятельности компании является организация на высоко профессиональном уровне туристско-экскурсионного обслуживания на теплоходных маршрутах по рекам и каналам Санкт-Петербурга, разработка новых экскурсионных программ на воде и суше, коммерческая эксплуатация судов различного класса (малого и круизного флота).

2.2 Предоставляемые услуги

ООО «Невская классика» предлагает весь спектр услуг, связанный с организацией отдыха на теплоходах. Основными видами деятельности компании являются:

·Проведение разнообразных экскурсионных программ на теплоходах по рекам и каналам Санкт-Петербурга, включая специальный маршрут «Белые ночи» (во время разводки мостов) в сопровождении профессиональных гидов - экскурсоводов;

·Прогулки на скоростных теплоходах класса «Метеор» в исторические пригороды Санкт-Петербурга: Петродворец, Стрельна, Кронштадт, Шлиссельбург (крепость Орешек);

·Организация и проведение банкетов, фуршетов, торжественных и праздничных мероприятий на борту теплоходов по индивидуальным заказам организаций и частных лиц;

·Традиционные речные круизы на о. Валаам, о. Кижи, Петрозаводск, д. Мандроги, в Москву, по р. Волга;

2.3 Конкурентоспособность компании

На данный момент компания занимает место в тройке лучших компаний, занимающихся речным туризмом в Санкт-Петербурге. Эта позиция обусловлена следующими факторами:

·Парк катеров компании является по численности в Санкт-Петербурге

·ООО «Невская классика» имеет заключенные договора с ведущими туристическими компаниями города, что позволяет получать дополнительный поток клиентов не занимаясь прямыми продажами.

·Гибкая ценовая политика. Компания позволяет оплачивать свои услуги, как по наличному, так и по безналичному расчету. В некоторых случаях предусмотрено предоставление кредита или отсрочки платежа.

2.4 Степень механизации и автоматизации процессов управления

На данный момент в компании используется система бухгалтерского учёта 1С «Бухгалтерия» для автоматизации бухгалтерского и налогового учета, включая подготовку обязательной (регламентированной) отчетности. Данная программа обеспечивает решение всех задач, стоящих перед бухгалтерской службой предприятия, в частности, например, за выписку первичных документов и учет продаж.

На летний период, когда поток клиентов увеличивается до такой степени, что работники компании не в состоянии отвечать на все телефонные звонки и консультировать клиентов, предприятие прибегает к использованию услуг колл-центра. Это помогает, как не отвлекать основную массу сотрудников компании от работы телефонными звонками, так и предоставлять полную и достоверную информацию об услугах всем потенциальным клиентам.

Преимуществами данных способов автоматизации деятельности являются ускоренный информационный обмен, сокращение рутинных операций, уменьшение количества ошибок, облегчение доступа к информации, появляются дополнительные средства быстрого анализа больших объемов данных.

В перспективе планируется заключить постоянный договор с колл-центром с расширением его функций от простого консультирования постоянных клиентов до ведения предварительной записи и бронирования судов с последующей подробной отчетностью. Результатом должно стать решение следующих основных задач:

·создание единой системы планирования деятельности предприятия.

·оптимизация внутренней учетной политики предприятия с детализацией, обеспечивающей управленческий учет и объективный анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности.

·поддержка принятия решений на всех уровнях управления на основе совершенствования процессов сбора и обработки информации.

2.5 Организационная структура предприятия

Организационная структура предприятия показана в схеме 1.

Схема 1. - Организационная структура предприятия ООО «Невская

классика»

2.6 Эффективность и экономичность структуры управления

Структура управления ООО «Невская классика» отражена на схеме 2. Она является линейной и как нельзя более подходящей для данного небольшого предприятия. Она обеспечивает:

·четкую систему взаимных связей функций и подразделений;

·четкую систему единоначалия - один руководитель;

·сосредоточение в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

·ясно выраженную ответственность;

·быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

·согласованность действий исполнителей;

·оперативность в принятии решений;

·простоту организационных форм и четкость взаимосвязей.

Схема 2. - Структура управления предприятия ООО «Невская

классика»

.7 Кадровый состав предприятия

Оперативное руководство деятельностью предприятия осуществляет генеральный директор, являющийся учредителем предприятия.

Должностные обязанности Генерального директора:

·Организация всей работы фирмы, ответственность за ее состояние и деятельность;

·Представление фирмы во всех учреждениях и организациях;

·Распоряжение имуществом и средствами фирмы, открытие счетов в банках;

·Прием и увольнение работников фирмы, применение мер поощрения и взыскания на работников фирмы;

·Руководство всей административной и хозяйственной деятельностью фирмы;

·Утверждение отчетов и балансов подчиненных предприятий.

Фирма ООО «Невская классика» включает следующие отделы: реализации, бухгалтерию.

Должностные обязанности ключевых должностей компании:

Заместитель директора по финансам:

·Обеспечение организации комплексного экономического анализа деятельности фирмы.

·Осуществление руководства по экономическому планированию оказания услуг, валовых доходов, издержек.

·Осуществление руководства бухгалтерией.

Главный бухгалтер:

·Контроль и ведение отчетных документов по бухгалтерскому учету по всей фирме.

·Составление баланса.

Заместитель директора по круизам:

·Анализ туристического рынка, угроз, возможностей.

·Обеспечение компании новыми заказами.

·Осуществление руководства отделом реализации.

2.8 Численность персонала, рабочий график

Штат компании на март 2009 г. составляет 17 человек, распределенных между отделом по реализации, бухгалтерии и парком судов. График работы отдела по реализации и бухгалтерии постоянен: пять дней в неделю по девять часов. В силу специфики деятельности, график работы персонала в парке судов - непостоянен. Он зависит от сезона и количества заказов. Варьируется от 5 дневной рабочей недели с девятичасовым рабочим днем до шести-семидневной рабочей недели с десятичасовым рабочим днем. Регулярны переработки. Выходные дни являются плавающими и назначаются по согласованию с руководителем отдела.

Количество мужского и женского персонала примерно одинаково. Основные требования к офисному персоналу - знание ПК на уровне пользователя и грамотная речь. Требования к персоналу, работающему в судовом парке - средне-техническое профильное образование.

Текучесть кадров на предприятии исключительно невысокая в силу его стабильности, хорошей оплаты труда и специфичности деятельности. Карьерный рост также, практически, исключен в виду небольшого количества работников.

2.9 Система управления персоналом организации

Система управления персоналом ООО «Невская классика» базируется на следующих основных документах по стратегическому управлению персоналом предприятия:

1.Миссия предприятия;

2.Концепция развития предприятия;

.Социальный кодекс предприятия;

.Политика предприятия в области управления персоналом.

Данные документы разработаны с учетом соответствующих положений:

1.Трудового кодекса РФ (Федеральный закон от 30.11.01 №197-ФЗ);

2.Федерального закона «Об акционерных обществах» от 26.12.95 №208-ФЗ;

.Государственной системы документационного обеспечения управления (ГСДОУ);

.Типовой инструкции по делопроизводству в федеральных органах исполнительной власти от 27.11.00 №33;

.Государственного стандарта РФ ГОСТ Р6.30-2003 «Унифицированные системы документации (УСД). Унифицированная система Организационно-распорядительной документации (УСОРД). Требования к оформлению документов» (принят и введен в действие с 01.07.03).

Система управления персоналом на предприятии довольно проста, так как численность персонала невелика. На 17 человек приходится один человек, выполняющий функции специалиста по кадрам.

Функционирование системы управления персоналом основано на четком взаимодействии образующих её подсистем:

·поиска, отбора и найма персонала;

·адаптации персонала;

·мотивации персонала;

·профессиональной подготовки персонала;

·учета и оценки результатов деятельности;

Заработной платой занимается непосредственно бухгалтерия.

Обособленного отдела кадров для внутреннего персонала в системе отделов нет. Его функции исполняет генеральный директор.

На предприятии имеются в наличии все основные регламентирующие документы кадровой службы.

Вся кадровая документация, способы её ведения и систематизации отвечают законодательно установленным требованиям и государственным стандартам Российской Федерации.

2.10 Используемые в организации формы и системы оплаты труда

мотивация заработная плата премиальный

Система оплаты труда на предприятии основывается на должностных окладах. Для каждой должности в Штатном расписании указан соответствующий оклад, с которым работник знакомится при заключении трудового договора.

Сменные условия труда также учитываются в должностных окладах соответствующих категорий работников.

Кроме оклада в отделе реализации предусмотрена премиальная система, которая базируется на проценте от общей денежной суммы заключенных договоров в месяц.

Оплата отпусков и больничных листов осуществляется согласно Трудовому кодексу РФ.

Обязательное социальное и медицинское страхование на предприятии осуществляется в соответствии с действующим российским законодательством.

Базой для формирования системы оплаты труда является анализ, проводимый бухгалтерией, в результате которого руководитель предприятия имеет перед собой результаты работы каждого месяца, где четко проведена взаимосвязь между снижением себестоимости услуг и ростом заработной платы, увеличением объемов продаж (эти данные предоставляются отделом реализации) и заработной платы каждого работника.

.11 Оборот компании

Так как бизнес компании ООО «Невская классика» сезонен, то и оборот существенно разнится в «пиковых» месяцах и месяцах затишья.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы

мотивации персонала

.1 Цель разработки проекта

На предприятии была проведена большая аналитическая работа (анкетирование служащих, структурированные интервью с руководителями), по результатам которой и было предложено перейти от метода оплаты "по нормативу" к премиальной системе. Она, как нельзя лучше отвечает и особенностям рабочего процесса на предприятии, и таким первоочередным управленческим задачам, как мотивирование рабочих к более продуктивному труду и оптимизирует расходы на персонал: речь идет о таком перераспределении фонда оплаты труда, когда высокая заработная плата соответствует и более высокому результату и уровню квалификации.

Главный принцип данной системы состоит в том, что размер оплаты труда сотрудника (и премия, и размер ее) напрямую зависит от того, какого результата работник достиг.

На данный момент система оплаты труда менеджеров по продажам в компании представляет собой оклад. В то время, как во всем мире уже давно практикуется система «окладная часть + процент от продаж», либо процент от продаж без окладной части.

Процент с продаж - один из самых древних способов награды продавцов, который дошел до наших дней, подтвердив свою полезность и надежность. Способ простой, с одной оговоркой - справедливость размера процента определяется не только руководителем, но и менеджерами. Его размер должен быть установлен руководителем обоснованно. Причем основание должно быть понятно менеджерами по продажам и приниматься ими, как справедливое. Пока руководитель не добьется такого признания, даже начинать продажи опасно. Сразу появится отдельный бизнес продавцов внутри бизнеса. Руководителю придется усиливать контроль, тратить время и нервы на разборки с подчиненными. В результате - напряженная обстановка, недоверие, сплетни и заговоры, а главное, падение продаж. Причем, как показывает опыт, относительно малого бизнеса - затраты времени и нервов будут большими.

«Такой вид мотивации менеджеров по продажам, как процент от продаж гибкий инструмент и поэтому его всегда можно изменять, опять же, обоснованно и всегда стараться добиваться признания его справедливым менеджерами. Суть справедливого вознаграждения кроется в том, что мотивация сотрудника, который уверен, что его вознаграждают несправедливо, снижается, зачастую довольно сильно, а сотрудника, который уверен, что ему платят справедливо или даже больше, чем он того заслуживает, увеличивается (причем сильно, если думает, что платят больше)».

3.2 Введение новых форм оплаты труда

Введение окладно-премиальной системы оплаты труда.

Установление ставки премирования сотрудников в размере 10% от прибыльности заказа.

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала в ООО «Невская классика» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника. Существующая на предприятии система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала. Для более эффективного воздействия мотивов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для работников, занимающихся реализацией услуг.

В современном менеджменте различают две базовые формы заработной платы - сдельную и повременную. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. Во втором - уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени. На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда.

Современные системы оплаты труда строятся на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношения между разными компонентами вознаграждения.

Существуют десятки различных систем оплаты труда: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная с нормированным заданием, аккордная и т. п.

Основной задачей любой современной системы оплаты труда является обеспечение мотивационного потенциала заработной платы - взаимосвязи между эффективностью труда и вознаграждением за него. "В корпорациях развитых стран часто применяются сразу несколько систем оплаты труда, в которых отражается его специфика в разных подразделениях и их роль в достижении получаемых результатов" .

На сегодняшний день оклад менеджера по продажам в ООО «Невская классика» составляет 20000 руб. Каждый из двух менеджеров приносит компании в месяц заказов на сумму в 800000 руб. Цены на услуги формируются из расчета прибыльности в 25%.

25% = 800000 руб.

640000 = 160000 руб.

руб. являются чистой прибылью.

При добавлении к окладной части десяти процентов от прибыли путёвки, как показывает практика, вполне возможно достигнуть суммы в 1190000 руб., при прочих равных условиях.

С учётом себестоимости этих услуг:

25% = 1190000 руб.

Из этих денег, чистой прибылью без учета интереса продавца будут являться:

952000 = 238000 руб.

Доля менеджера составит 10%, от этой суммы:

* 10% = 23800 руб.

Соответственно, на прибыль предприятия остается:

23800 = 214200 руб.

Экономический эффект от введения новой схемы оплаты труда для двух менеджеров по продажам составит:

(214200 - 160000) * 2 = 108400 руб.

Что равняется увеличению чистой прибыли на 33,875%.

* 2 = 320000 руб. прибыль до введения системы

* 2 = 428400 руб. прибыль после введения.

(428400 / 320000) * 100%= 133,875%

3.3 Ситуационное регулирование уровня прибыльности проекта

Предоставление менеджерам возможности задавать уровень прибыльности проекта.

Довольно часто встречаются случаи, когда потенциальным клиентом компании является юридическое лицо. Практически всегда, сотрудник, занимающийся заказом путевки, принадлежит к одной из двух категорий:

1.Материально заинтересованный в более низкой цене. Обзванивает несколько компаний - поставщиков услуг, выбирает наименьшую стоимость.

2.Хочет получить личный интерес от заключаемой сделки, т.е. взятку за то, что посоветует своей компании именно эту компанию-поставщика.

Довольно редко, но всё же встречается и третий тип заказчиков:

Материально - незаинтересованные люди. Те, кто тратит деньги своей компании, не особенно заботясь о размере сумм.

В первых двух случаях привлечь клиента и склонить его к заказу услуг у себя можно путем введения схемы, позволяющей менеджерам манипулировать планируемой прибылью предприятия и самим задавать доходность в зависимости от ситуации. А в третьем с её же помощью, вполне уместно будет намеренно завысить цену, не опасаясь потерять клиента. Исходя из того, что в цены на услуги закладывается доходность равная 25%, что, как показывает опрос владельцев турфирм, является средним показателем по Санкт-Петербургу, то инструмент в 15% от себестоимости услуг - будет достаточно весомым аргументом в пользу гибкости системы оплаты. Это поможет привлечь постоянных клиентов, в частности, с помощью установления системы скидок, завязанных на количество заказов.

С учетом первого проектного предложения, объем услуг, проданных одним менеджером в месяц, составят 1190000 руб. в денежном эквиваленте. Опрос менеджеров компании показал, что в среднем, один раз в месяц на обсуждении крупных заказов им приходится сталкиваться с невозможностью борьбы с конкурентами по ценовому фактору в виду отсутствия таковых полномочий. И около десяти заказов стоимостью до 3000 руб.

Изменение наценки в 15% на заказы стоимостью до 5000 руб. не только не могут существенно повлиять на принятие решения клиентом, но и довольно сильно осложнят работу бухгалтерии и самим менеджерам в силу постоянных пересчетов и изменений в зависимости от ситуации. Эффективность в работе с ценовой политикой может быть достигнута при обсуждении договоров со стоимостью от 20000 руб.

Исходя из условий: один неподписанный из-за цены договор в месяц, средней стоимости договора в 25000 руб. и максимальной скидке в 15% можно посчитать дополнительную прибыль предприятия:

Себестоимость стандартного договора = 22000 руб.

При стандартной наценке в 25% и скидке менеджера в 15% итоговой наценкой станет:

Таким образом, заказчику этот договор обойдется в:

руб. + 10% = 24200 руб.

При себестоимости в 22000 руб., прибыль компании составит:

22000 = 2200 руб.

Два менеджера в месяц смогут повысить прибыль компании на:

руб. * 2 = 4400 руб.

Учитывая то, что дополнительных затрат со стороны компании-исполнителя не производилось.

.4 Введение денежных штрафов

Уже довольно продолжительное время администратор компании, занимающийся распределением пассажиров по судам, неудовлетворительно выполняет свои обязанности.

Это выражается в опозданиях на работу, невежливом обращении с клиентами, наплевательском отношении к своим обязанностям. Эффективным решением данной проблемы станет введение штрафов за невыполнение должностных обязанностей. В частности, из пунктов, которые можно проконтролировать непосредственно - добавляется штраф за пропуск посадки туристов на судно (1000 руб.) и штраф за запись в жалобной книге судна, касающаяся, непосредственно, должностных обязанностей администратора (400 руб.).

Пользуясь информацией о том, что один неудовлетворенный клиент в течение года отговаривает от услуг компании двух друзей, а удовлетворенный приводит одного, получаем статистику:

При средней загруженности парка судов в день на четырёх судах совершается по 5 рейсов по 20 пассажиров. Отзывы клиентов показывают, что, в среднем, на каждый день приходится по одному недовольному услугами обслуживания пассажиру.

дней * 1 чел = 30 человек недовольны обслуживанием в месяц.

Стоимость билета на дневную экскурсионную поездку составляет 3000 руб.

Недовольный клиент в течении года не пользуется услугами компании и отговаривает знакомого. Убытки компании составят:

чел/мес. * 2 * 3000 руб. = 180000 руб. в месяц

Кроме того, недовольный пассажир не посоветует услуги компании своему знакомому. Альтернативные издержки составят:

чел/мес. * 3000 руб. = 90000 руб. в месяц

Таким образом общая сумма недополученных денег в месяц составит:

90000 = 270000 руб. в месяц

После введения системы штрафов, вырученные деньги за которые пойдут на приобретение сувенирной продукции недовольным клиентам, планируется полностью покончить с опозданиями и неявками администратора на погрузку судов и сократить количество жалоб в жалобной книге до 2-х в неделю.

В этом случае, недополученная прибыль уменьшится до объема:

чел. * 4 нед * 2 * 3000 руб. + 2 чел. * 4 нед. * 3000 руб. = 72000 руб.

Экономическая выгода проекта составит:

руб./мес. - 72000 руб./мес. = 198000 руб./мес.

3.5 Выводы к главе

Оценка экономической эффективности внедрения разработанной системы оплаты труда, показала, что основные затраты на проектируемую систему материальной мотивации будут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки предприятия на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли предприятия.

Планируемый процент отчислений, основанный на основании данных учета предприятия равен 10% от прироста объема оказанных услуг, что составит при нормативном уровне рентабельности производственной деятельности 25% от прироста прибыли предприятия. Соответственно, 65% достигнутого прироста выручки предприятия составят экономическую выгоду от внедрения новой системы оплаты труда ООО «Невская классика», то есть обеспечат прирост чистой прибыли предприятия.

Реализация предложенной программы при достижении прироста объема сбыта на 48,75% от уровня среднемесячной прибыли в 2008 году позволит увеличить фонд оплаты труда менеджеров ООО «Невская классика» в 2 раза, получив при этом прирост валовой прибыли в размере 108400 руб. (48,75% от уровня 2008 года).

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

В некоторых случаях используется повременная оплата труда, притом, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

Заключение

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности её на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы мотивации можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические мотивы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов мотивации, разработка и др.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

Среди наиболее возможных факторов демотивации выделяются:

нарушение негласного контракта;

неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

игнорирование идей и инициативы;

отсутствие чувства причастности к компании;

отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;

отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

отсутствие изменений в статусе сотрудника.

предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора,

формирование реалистичных ожиданий,

управление персоналом по целям,

постановка реальных целей,

разделение сложных целей на краткосрочные этапы,

активное использование дополнительных навыков сотрудников,

внимание к идеям и предложениям сотрудников,

формирование организационной культуры,

развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации,

поощрение и оценка достижений сотрудников,

развитие системы управления карьерой.

Проведенный в работе анализ ООО «Невская классика» показал, что компания является одной из крупнейших предприятий туристической отрасли г. Санкт-Петербург. ООО «Невская классика» успешно развивается, обладает высоким потенциалом.

Услуги оказываются на высоком уровне.

Предприятие занимает довольно большую долю на рынке туристических услуг, что позволяет продукции свободно и легко конкурировать с предложениями других компаний.

В 2008 году у ООО «Невская классика» произошел прирост объема реализации на 5% по сравнению с уровнем прошлого года. Рост балансовой прибыли составил 229 тыс. руб., уровень рентабельности существенных изменений не претерпел. Чистая прибыль предприятия возросла более чем в 2 раза по сравнению с уровнем прошлого года и составила 36267 тыс. руб.

Анализ системы мотивации труда на предприятии показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ООО «Невская классика» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «Невская классика» являются следующие аспекты:

Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений, обусловленная тем, что инициатива и предприимчивость сотрудников не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования в отделах не образуется, а выделяется из централизованных источников; отделы не несут экономической ответственности за эффективность и качество оказания услуг и эффективность использования трудовых и материальных ресурсов.

Оперативным управлением подразделения реализации занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры. Недостатки системы мотивации персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на услуги предприятия. Основными направлениями развития системы стимулирования персонала на ООО «Невская классика» в сложившихся условиях могут стать:

Развитие системы управления деловой карьерой;

Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

Расширение использования социально-психологических факторов в мотивации персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Для формирования системы управления карьерой на предприятии необходимо осуществить следующие мероприятия:

) провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы на предприятия, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме.

) На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов мотивации. Программы развития картеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны регулярно предлагаться; быть открытыми для всех работников; модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения. В целом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию. Кроме того, система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Для повышения экономической мотивации существующей на ООО «Невская классика» сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника. Для внедрения системы участия работников в прибыли предприятия можно предложить норматив отчислений в фонд участия работников в прибылях в размере процента от выручки предприятия. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работников, чтобы быть понятными им. Также, может быть усовершенствован действующий список социальных выплат.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ООО «Невская классика» могут стать:

оплаченные праздничные дни;

оплаченное время на обед;

медицинское страхование на предприятии;

дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций.

Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Предложенные формы материальной мотивации должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).

Основными направлениями усовершенствования социально-психологических методов в мотивации персонала ООО «Невская классика» могут быть:

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами,

Формирование и развитие организационной культуры.

Создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций,

Поощрения их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

Список литературы

1.Трудовой кодекс РФ (Федеральный закон от 30.12.01 №197-ФЗ)) (с изменениями от 24, 25 июля 2002 г., 30 июня 2003 г., 27 апреля, 22 августа, 29 декабря 2004 г., 9 мая 2005 г., 30 июня, 18, 30 декабря 2006 г., 20 апреля, 21 июля, 1, 18 октября, 1 декабря 2007 г., 28 февраля 2008 г.) - М.: "Изд-во ЭЛИТ", 2008. - 208 с.

2.Грачев М. Суперкадры. - М.: Дело, 1993.

.Кейнс Дж. Общая теория занятости, процента и денег // Антология экономической классики. - М., 1994. Т. 2.

.Клейнер Г. Механизмы принятия стратегических решений на предприятиях // Вопросы экономики. - 1998. - №8.

.Кузнецов Ю.В. Проблемы теории и практики менеджмента - СПб., 1994.

.Магун В. Трудовые ценности российского населения // Вопросы экономики. - 1995. - №1.

.Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.

.Ойкен В. Основные принципы экономической политики. - М.: Прогресс, 1995.

.Ойкен В. Основы национальной экономики. - М.: Экономика, 1996.

10.Синк Д.С. Управление производительностью. - М.: Прогресс, 1989.

11.Соколов Е.М., статья «Мотивация менеджера по продажам» // журнал «Бизнес идеи».

.Сорокин П.А. Голод и идеология общества: Квинтэссенция / Сост. В.И. Мудрагей, В.И. Усанов. - М., 1990.

.Сорокин П. Долгий путь. - Сыктывкар, 1991.

.Хатчесон Ф., Юм Д., Смит А. Эстетика. - М.: Искусство, 1973.

.Эренберг Р.Д., Смит Р.С. Современная экономика труда. - М.: Изд-во МГУ, 1996.

.Эфроимсон В.П. Генетика этики и эстетики. - СПб.: Талисман, 1993.

.Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2002.

.Генкин Б.М. Экономика и социология труда. - М.: Норма, 2007.

Теги: Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО "Невская классика" Диплом Менеджмент