ССП имеет ряд преимуществ: - предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса; - позволяет упредить возникновение критических ситуаций; - облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание стратегических целей всем участникам производственного процесса; - обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение; - помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания.
Методику ССП Каплана – Нортона используют как мелкие предприятия, некоммерческие организации, так и целые города. Пример успешной многолетней реализации метода ССП – город Шарлотт в штате Севеная Каролина (США) В начале проекта стратегии здесь указаны цели, которые город Шарлот намерен достич:
Быть самым безопасным большим городом Америки
Самым процветающим городом для каждого его жителя
Стать городом впечатляющих небоскребов
Первым городом, интегрирующим использование пространства и альтернативы транспорту
Быть эко-городом .
Сбалансированная система показателей на практике включает в себя основные факторы деятельности компании:
Операционную и финансовую эффективность.
Управление по факту. Эта концепция предполагает постоянный сбор информации разного типа: о клиентах, поставщиках, продуктах и предоставляемых услугах, об операциях, расходах и прибыли, о состоянии рынка, конкурентных сравнениях, сотрудниках.
На основе данного анализа можно определить тенденции, перспективы развития компании, осуществлять планирование, оценивать результатов деятельности компании, сравнивать показатели производительности компании с ее конкурентами или со средними показателями в отрасли.
3. Обслуживание клиентов.
Эти показатели следует фиксировать и регулярно анализировать, чтобы понять, достигаются ли организацией стратегические цели. Для лучшего достижения целей предполагается, что для каждого сотрудника отдельно предусмотрена личная система показателей и персональные цели на основе данных показателей, которых ему требуется достичь.
В системе сбалансированных показателей организацию принято рассматривать с точки зрения четырех перспектив (аспектов). В соответствии с каждой из этих перспектив разрабатывают количественные показатели, собирают данные и анализируют их: 1) Перспектива обучения и развития. Обучение сотрудников содействует развитию корпоративной культуры. В любой компании образованные люди - это основной ресурс. Развитие и совершенствование знаний и квалификации особенно важно в условиях быстрых технологических изменений, когда нет возможности принимать на работу новых технически подготовленных сотрудников, также это препятствует «утечке мозгов» из компании. 2) Перспектива бизнес-процессов. Имеются в виду внутренние бизнес-процессы. Эти показатели позволяют определить клиентоориентированность компании. Такую работу нельзя поручать внешним специалистам, ведь здесь необходимо четкое представление всех бизнес-процессов организации. 3) Перспектива клиентов. Подразумевается ориентации на клиента и его удовлетворенность в любой сфере. Даже если текущая финансовая ситуация вполне благополучна, надо постоянно анализировать типы клиентов, процессы, продукты или услуги, их соответствие ожиданиям покупателей, чтобы обеспечить лояльность клиентов в перспективе. 4) Финансовая перспектива. Речь идет об обеспечении своевременных и четких данных о капитале, обработке и поддержке финансовых данных. Для более точного понимания финансовых показателей стоит также учитывать и дополнительные финансовые показатели, такие как оценка риска и сравнительные данные затрат и результатов.
На сегодняшний день одним из лучших инструментов корреляции общей стратегии развития предприятия с рабочим процессом каждого отдельно взятого сотрудника или же специализированных отделов, а также оперативного контроля выполнения поставленных стратегических задач является сбалансированная система показателей. В статье рассмотрено, что она собой представляет и как определяется.
Сбалансированная система показателей (ССП) — это отлаженная система расстановки приоритетов для достижения целей. Ее использование повышает продуктивность работы сотрудников и позволяет лучше управлять происходящими в компании процессами.
Данная система показателей была разработана на стыке восьмидесятых и девяностых годов. Два профессора (Роберт Каплан и Давид Нортон) исследовали двенадцать различных компаний. Они установили, что управленцы бизнес-субъектов неправильно расставляют приоритеты в работе сотрудников. Большинство ориентировалось на получение максимальной прибыли в минимальные сроки, то есть присутствовала ориентация на краткосрочную перспективу, а об обучении персонала, повышении среднего уровня квалификации в компании речи не шло. Как следствие, руководство препятствовало развитию своих фирм, поскольку рядовой сотрудник не понимал своей роли в общем деле компании, что негативно сказывалось на эффективности его работы.
Чтобы решить данную проблему, профессора и разработали сбалансированную систему показателей, которая была опробована в нескольких компаниях. После этого ее признали уникальной, поскольку она позволяла интегрировать как денежные, так и нефинансовые показатели полезной деятельности. С тех пор ее концепция постоянно развивалась и совершенствовалась.
Данная система имеет множество отличий от других систем управления:
Сбалансированная система показателей включает в себя четыре проекции, каждая из которых играет исключительно важную роль в реализации стратегии развития организации:
По задумке разработчиков, есть всего четыре проекции, каждая из которых должна быть реализована, но, в силу тех или иных обстоятельств, руководство организации может включить новые проекции.
Каждая проекция ассоциируется с соответствующим ключевым вопросом:
Получение ответов на эти вопросы и является основным шагом на пути реализации намеченной стратегии развития. Очень важно, чтобы между проекциями установилась причинно-следственная связь, поскольку они должны работать комплексно, а не по отдельности.
Решение вопроса каждой проекции ставит перед компанией определенные цели. Достижение отдельных целей также не должно быть опосредованным, поэтому между ними должна быть установлена причинно-следственная связь.
Принято выделять следующие принципы функционирования системы:
Первое, что необходимо сделать при подготовке к построению системы – это четко определить свою стратегию, которая, в будущем, и будет реализовываться, а также оценить возможные перспективы роста. Характерная черта сбалансированной системы показателей – это рассмотрение всевозможных перспектив на пути разработки и реализации стратегии. Именно поэтому для успешного использования системы необходимо заранее определить возможные перспективы, а также сформировать для них стратегические цели.
Когда проведены все необходимые для подготовки мероприятия, можно преступить к построению системы, состоящему из следующих шагов:
Для того, чтобы обеспечить нормальное функционирование ССП, руководство компании должно регулярно проводить анализ работы и непрерывно контролировать процесс реализации стратегии. Для правильной оценки результатов работы за определенный промежуток времени необходимо ответить на следующие вопросы:
При выполнении анализа важно не только оценить, насколько эффективно работает система, но и разработать способы устранения существующих недочетов, чтобы внести требуемые корректировки. Только постоянный анализ и контроль позволит обеспечить работоспособность ССП.
Понять, как работает сбалансированная система показателей, поможет пример на организации САС «Кабельный завод». Это относительно крупная компания, успешно применяющая данную систему в реализации своей стратегии.
Эффективное применение ССП требует ее разработки в соответствии со спецификой конкретно взятой организации, а не использования чужого образчика.
| Составляющая | Цель | Показатель |
| Финансы | Повышение стоимости компании | Добавочная акционерная стоимость (Shareholder Value Added, SVA) |
| Увеличение объема реализации | Доход | |
| Клиенты | Повышение маркетинговой активности | Число маркетинговых мероприятий |
| Увеличение доли значимых клиентов | Доля реализации значимых клиентов | |
| Процессы | Улучшение качества продукции | Процент отклонений Процент брака |
| Повышение эффективности внутренних проектов | Внутренний Я 0 I | |
| Создание системы управления качеством (на основе стандартов серии 1Э0-9000) | Процент выполнение проекта сертификации по 180-9000 | |
| Расширение производственных мощностей | Производственные площади (м 2) | |
| Внедрение ЕРР-системы | Число пользователей ЕРР-системы | |
| Развитие системы планирования | Точность прогноза (план/факт) |
Преимущества использования сбалансированной системы показателей
Для того, чтобы успешно работать, выдерживать конкуренцию, постоянно совершенствовать качество работы и иметь стабильно высокие результаты, крупным компаниям необходимо оперативно получать правдивую информацию о своей работе, чтобы своевременно принимать меры по расширению собственных возможностей и улучшению качества производимого товара или оказываемых услуг. Помочь в этом призвана ССП.
Поговорим о применении сбалансированной системы показателей. Существует большое количество теорий, которые оспаривают между собой право считаться самой эффективной технологией управления. Одной из них является система сбалансированных показателей. Несмотря на очевидную эффективность и полезность, ее, как любую другую теорию необходимо адаптировать к реальным условиям.
О чем эта статья :
Ключевые показатели эффективности бухгалтера
Гладко было на бумаге, да забыли про овраги. У каждого бизнеса свои «овраги», поэтому, сколько существует предприятий, столько же систем сбалансированных показателей и может быть. Даже у двух организаций в одной и той же отрасли, примерно схожих по основным показателям, реализация этой системы может существенно различаться. Начиная от различий в структуре капитала и политике акционеров, до половозрастного состава сотрудников и темперамента генерального директора – все эти и еще большое количество других факторов влияют на формирование индивидуальной системы управления по ключевым показателям.
Казалось бы, как структура капитала может влиять на ключевые показатели эффективности бухгалтера Петровой? Очень просто: предприятие, в котором трудится Петрова, работает в основном на заемных средствах, поэтому значительную часть выплат составляют проценты по займам. Причем просрочки допустить нельзя ни в коем случае: штрафы будут расти в геометрической прогрессии, будет испорчена кредитная история, банк может потребовать досрочного погашения и так далее – последствия могут быть крайне неблагоприятными. Во избежание этой ситуации целью бухгалтера Петровой является обеспечение по определенным дням наличия на расчетном счете сумм, необходимых для уплаты текущих платежей по имеющимся кредитам.
Для этой цели ей установлен ключевой показатель эффективности: «общее количество дней просрочки платежей по займам за месяц». Плановым значением показателя является ноль дней, низким – 1 день, неприемлемым – 2 дня. Если по окончании месяца окажется, что из всех платежей по кредитам хотя бы один или два платежа были просрочены в общей сложности на 2 дня, то бухгалтер Петрова в этом месяце не получит премии не только за данный, но и за другие ключевые показатели, даже если она все их перевыполнит.
Кстати, какие они, эти другие сбалансированные показатели? Бухгалтер Петрова, боясь остаться без премии за просрочку обслуживания займов, может начать постоянно держать большие остатки на расчетных счетах, срывая тем самым сроки расчетов с другими контрагентами, ведь своя рубашка ближе к телу, и лишаться переменной части заработной платы никому не хочется. Чтобы этого не происходило, другой целью бухгалтера Петровой надо сделать своевременность расчетов с поставщиками за полученные сырье, материалы и комплектующие. Ключевой показатель эффективности в данном случае может быть аналогичным – общее количество дней просрочки платежей поставщикам – только уровни выполнения будут другими:
Устанавливать больше четырех показателей для одного сотрудника нецелесообразно, расчеты значительно усложняются, чем больше количество показателей, тем меньше вклад каждого из них в итоговую сумму заработной платы. Получаемые таким образом результаты не будут себя оправдывать.
Следующим этапом должен стать правильный выбор способа измерения KPI. Поясним на примере из жизни: менеджеру по закупкам был установлен КПЭ в виде исполнения норматива по величине товарных запасов. На конец каждого отчетного периода товарный запас не превышал норматива. Все, вроде, хорошо: менеджер с премией, товарный запас в норме – а оборотных средств почему-то все время не хватает. Оказалось, что зная график отгрузок, сотрудник подгонял график поставок таким образом, чтобы минимизировать запасы только на два-три дня в конце месяца. Все остальное время они значительно отличались в большую сторону.
Необходимо тщательно продумывать как формулировки КПЭ, так и способы их измерения, потому что люди делают именно то, за что им платят. Платят за остаток товаров на конец месяца – будет вам остаток на конец месяца. Если бы платили за величину среднемесячного товарного запаса, измеренную соответствующим образом, то и результат был бы другой.
Подобных примеров можно привести огромное количество. Это обратная сторона медали под названием «система сбалансированных показателей»: ошибка в выборе целей и показателей или в способах их измерения может привести совсем не к тем последствиям, которые ожидались.
Убедившись, что все показатели в принципе выбраны правильно и напрямую влияют на цели компании, необходимо настроить количественные параметры системы. Есть как минимум три «рычага» настройки, не считая собственно выбора КПЭ:
Изменяя цифровые значения этих параметров можно регулировать оплату труда в очень широких пределах. Например, можно сделать возрастание премии по уровням выполнения КПЭ нелинейным:
При таком распределении сотрудники будут максимально ориентированы на плановый и отличный уровни выполнения КПЭ.
Сами эти уровни тоже можно определять по-разному. Например, финансовый директор, считает, что в условиях нехватки оборотных средств, допустима просрочка платежей поставщикам около семи дней. Больше рискованно – можно испортить отношения с поставщиками и условия поставок, а чтобы платить в срок надо уметь точно планировать предстоящие платежи и строго соблюдать установленный бюджет. По этим причинам бухгалтеру Петровой, отвечающей за расчеты с контрагентами, были установлены именно такие показатели оценки эффективности ее работы.
Кстати, за соблюдение бюджета тоже было бы неплохо установить отдельный KPI в сбалансированной системе показателей. Сформулировать его можно так: «Процент превышения бюджета расходов за месяц». И установить уровни выполнения от неудовлетворительного до планового, соответственно: более 10%, от 6% до 10%, менее 5%. Отличный уровень в этом КПЭ будет отсутствовать, за превышение плановых затрат над фактическими не следует поощрять. Именно в такой формулировке этот показатель будет стимулировать Петрову как на точность планирования, так и на строгое выполнение плана расходов.
Вообще, в названии теории ключевым является слово: «сбалансированных». Сложность в том, что используются не только финансовые, но и нефинансовые показатели, характеризующие отношения с клиентами, достижение рыночных целей, оптимальность бизнес-процессов и квалификация сотрудников. В этом состоит главное достоинство системы, позволяющее осуществлять гибкое управление по целям, но в этом же заключается ее недостаток.
Показатели нефинансового характера в большинстве своем очень индивидуальны для каждого предприятия, и, в отличие от финансовых показателей, нигде не формализованы. Это приводит к трудностям их выявления и отбора, определения степени их значимости – «веса» – по сравнению с другими. Несбалансированность показателей, как в примере с бухгалтером Петровой, может вызвать перекос в мотивации и привести к невыполнению других целей.
Сложности в балансировании системы и получение нежелательных результатов приводят многих руководителей к разочарованию в этой внешне очень красивой теории. На практике бывает весьма непросто определить показатель, который бы не искажал цели сотрудников, и при этом его подсчеты были бы просты, понятны и прозрачны как для исполнителей, так и для их руководства.
Метод проб и ошибок в данном случае вряд ли применим. Многократно экспериментировать со способами подсчета заработной платы нельзя, это не способствует повышению лояльности сотрудников, и может оказаться дороже, чем все возможные положительные эффекты вместе взятые. Поэтому перед введением КПЭ надо тщательно просчитать и спрогнозировать последствия.
Среди целей, относящихся к постоянному развитию, авторы теории описывают еще показатели, связанные с личными целями работника. Например, «выучить иностранный язык» или «съездить всей семьей на экзотический курорт» и так далее. Дескать, надо вводить подобные показатели сотрудникам, чтобы мотивировать их на саморазвитие точно также как на достижение целей развития бизнеса. По-моему, ничего кроме улыбки такие рекомендации вызывать не могут. Это один из тех случаев, когда наивность зарубежных теоретиков разбивается о суровые реалии.
Система сбалансированных показателей является скорее системой мотивации, и не заменяет собой оперативный контроль и управление бизнесом, так как зачастую реагировать на отклонения показателей от нормы необходимо сразу же, а не после подведения итогов месяца, когда может быть уже поздно.
Внедрять управление по ключевым показателям надо поэтапно, не пытаясь охватить все предприятие сразу. Начать надо с нескольких ключевых сотрудников или отделов.
Данная технология, это один из возможных инструментов, который нужно применять обдуманно и очень осмотрительно. Не стоит уповать на волшебные коэффициенты, которые в одночасье решат все проблемы управления предприятием. Можно вспомнить слова Генри Форда: «Истинное и желанное никогда не бывает недостижимым. Для этого требуется только немного совместной работы, немного меньше жадности и тщеславия и немного больше уважения к жизни».
Расскажем, как определить пути развития с помощью системы сбалансированных показателей, оценить результативность деятельности компании. Поделимся советами, документами и шпаргалками.
Из статьи вы узнаете:
Материалы по теме:
Систему сбалансированных показателей (ССП) разработали в начале 1990-х годов. Над ней работали профессор Harvard Business School Роберт Каплан и президент консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвид Нортон. Они создали модель, которую в последующем доработали другие эксперты.
Сбалансированная система показателей Balanced Scorecard (BSC) снабжена методами автоматизации и проектирования, имеет элементы обратной связи. За счет отслеживания небольшого количества данных, система отличается высокой эффективностью. Ее применяют как инструмент стратегического управления результативностью. Она позволяет стандартизировать форму отчетности, чтобы быстрее отслеживать исполнение или неисполнение задач сотрудниками.
Стратегическую деятельность также можно контролировать через ключевые показатели эффективности, в английском варианте - Key Performance Indicator. KPI -это характеристики процессов, работы каждого сотрудника. В данном контексте они считаются частью системы сбалансированных показателей.
Систему сбалансированных показателей менеджеры по управлению рассматривают с точки зрения четырех перспектив. В соответствии с каждой из них разрабатывают количественные и качественные показатели, собирают данные, анализируют их.
|
Перспектива |
Для чего вести работу в этом направлении |
|
Обучение и развитие |
Развитие, совершенствование знаний, умений и квалификации важно в условиях технологических изменений, когда невозможно принимать новых сотрудников с высокой квалификацией. Обучение способствует росту эффективности труда, качества оказания услуг и т.д. Оно помогает развивать корпоративную культуру, улучшать имидж организации. |
|
Бизнес-процессы |
С помощью показателей определяют клиентоориентированность организации. Анализ выполняют только штатные работники, которые знают компанию изнутри. Поручать работу сторонним экспертам нерационально. |
|
Клиенты |
Собирают информацию о процессах, услугах, товарах, клиентах. Это способствует росту компании, а вовремя устраненные недочеты увеличивают лояльность потребителей. |
|
Финансовая сторона |
В ходе работы оценивают риски, сравнивают затраты и результаты. |
Методология ССП переносит стратегию на уровень операциональной деятельности организации. Правильное применение методологии помогает:
Разработку системы сбалансированных показателей начинают с составления стратегической карты. На ней отражают причинно-следственные связи между задачами, которые нужны для достижения результата. Целевой результат определяют в нескольких перспективных разрезах: клиенты, финансы, развитие персонала, бизнес-процессы.
Шпаргалка HR-у: 8 правил, чтобы достичь любой цели
Для каждой задачи определяют ключевые показатели, которые измеряют эффективность решения. Они должны быть достаточными для того, чтобы своевременно достигать результата.
Применение системы сбалансированных показателей требует существенных ресурсов. Разработка ССП при наличии в организации специализированного подразделения занимает более двух месяцев. При этом требуется контроль качества результатов. Трудоемкость, сложность разработки отталкивает руководство от применения методологии.
Методику Каплана и Нортона используют как мелкие фирмы, некоммерческие компании, так и целые города. Составить план развития получится, если правильно выполнить анализ состояния компании и процессов в ней на сегодняшний день. Только после этого менеджеры отталкиваются от текущих значений, определяют цели и пути их достижения.
Система сбалансированных показателей эффективности может включать следующие цели:
При составлении ССП нельзя ставить недостижимые задачи. Например, «стать самой большой компанией за 2 месяца». Цель должна быть реальная, иначе нет смысла вкладывать силы, время и средства.
Внедрение системы сбалансированных показателей не всегда рационально. Вы должны учитывать не только преимущества использования ССП, но и недостатки. Если вы не умеете правильно внедрять и использовать систему, ее эффективность снизится или устремится к нулю.
|
Преимущества |
Недостатки |
|
|
Система сбалансированных показателей эффективности включает основные факторы деятельности организации: операционную, финансовую эффективность, процесс управления. Концепция предполагает сбор информации разного типа: о поставщиках, клиентах, продуктах, предоставляемых услугах, расходах и прибыли. На ее основании внедряют изменения, чтобы вывести фирму на новый уровень.
На основе анализа вы сможете определять тенденции, перспективы развития фирмы, осуществлять планирование, оценивать результаты деятельности. Кроме того, вам будет легче сравнивать показатели производительности организации с ее конкурентами или с усредненными показателями в отрасли.
Полученные данные фиксируйте, регулярно анализируйте, чтобы понять, достигаются ли компанией стратегические цели. Для достижения желаемых результатов разрабатывайте личную систему сбалансированных показателей и персональных целей. С работниками, которые показали неважные результаты, ведите индивидуальную работу, отправляйте их на обучение.
Яковлев Вадим Юрьевич , ассистент кафедры экономики производства Казанского государственного финансово-экономического института, Россия
Translation will be available soon.
Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.
Москва + 7 495 648 6241
Источники:
1. Kaplan R. S., Norton D. P. The Balanced Scorecard Translating Strategy Action. – Cambridge Mass. – 1996.
2. Kaplan R. S., Norton D. P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System // Harvard Business Review. – 1996, Vol. 74. – N 1. - P. 75 - 85.
3. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvarth and Partners; пер. с нем. – 2-е изд. – М. : Альпина Бизнес букс, 2006. – 478 с.
4. Хервинг Р. Фридаг, Вальтер Шмидт. Сбалансированная система показателей: руководство по внедрению. – М. : Омега - Л, 2006. – 267 с.
5. Сбалансированная система показателей. Практическое руководство по использованию: пер. с англ. – М. : Издательский дом «Вильямс», 2006. – 304 с.
