Любой бизнес на определенной стадии развития сталкивается с необходимостью дать объективную оценку своим сотрудникам. Это требуется для того, чтобы понимать, каков коэффициент полезного действия, насколько эффективна работа персонала. Чтобы определить уровень своих работников, компании прибегают к разнообразным методам. Ассесмент является одним из наиболее популярных способов.
Центр оценки, или ассесмент-центр, – комплекс мероприятий по оценке компетенций, навыков, знаний и личностных качеств сотрудников компании. Этот метод является наиболее полным и эффективным, но в то же время – крайне затратным и достаточно неоднозначным для участников. Психологически тяжелее всего приходится работникам, впервые подвергающимся подобной оценке. Несмотря на это, ассесмент-центр становится все популярнее в области бизнеса и управления, потому знать об этом методе стоит не только руководителям, но и линейным сотрудникам, чтобы быть готовыми, если предприятие решит провести оценку.
За проведением такой оценки поведения, коммуникации и решений персонала следят специально обученные наблюдатели (ими могут быть как привлеченные со стороны консультанты, так и специалисты по кадрам или прошедшие соответствующую подготовку руководители предприятия). Эти наблюдатели используют особые шкалы для оценки способностей.
Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.
Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.
Используемые при ассесменте задания могут быть рассчитаны на разное количество участников и выдаваться индивидуально либо группам. Количество наблюдателей вычисляется в зависимости от типа задания и количества проходящих оценку. Например, во время ролевой игры оценщиков может быть по одному на троих игроков, а во время финального собеседования с высшим руководством – по пять наблюдателей на кандидата.
По числу оцениваемых сотрудников можно выделить ассесменты:
Применение ассесмента в компании дает возможность решить несколько значимых для бизнеса задач:
Мнение эксперта
Мария Котова ,
генеральный директор, управляющий партнер компании Blackwood, г. Москва
Когда я работал в Knight Frank, мы создали для оценки персонала ассесмент-центр, который позволят тестировать сотрудников, определять наиболее перспективных и выявлять их потребности.
Эта компания разработала основные требования к уровню персонала и к тому, какими навыками должен овладеть каждый специалист. Должностные инструкции и корпоративное обучение работников были получены от главного филиала в Лондоне.
Ассесмент помогал отслеживать соответствие сотрудников данным инструкциям и своевременно сигнализировать специалисту HR о необходимости повысить квалификацию того или иного работника. Кадровик занимался также расписанием работы ассесмент-центра и анализом собранных сведений.
Ко всему персоналу предъявлялось требование владеть необходимыми компетенциями в полном объеме или на базовом уровне, поэтому каждый специалист регулярно участвовал в ассесменте и аттестации для определения того, соответствует ли он своей должности.
Мнение эксперта
Дарья Горякина ,
директор департамента розничного бизнеса «Лабораторной службы «Хеликс», г. Санкт-Петербург
Раз в полгода наша компания организует для своего персонала центры оценки, или ассесмент-центры. Это помогает оценить результаты работы в прошедшем периоде и соответствие сотрудников базовым требованиям. Полученные в ходе анализа сведения позволяют нам составить целесообразные программы обучения и развития наших специалистов, а также выявить тех, кто должен быть отправлен в резерв, а кто – повышен по службе.
Кроме ассесмента, мы прибегаем еще и к удаленному тестированию для определения уровня профессиональных знаний сотрудников, что также работает на адекватное перераспределение работников внутри организации.
Для каждой позиции и профессии существует свой набор критериев профессионализма, но в основном ассесмент оперирует пятибалльными оценками по следующим критериям:
Каждый из пяти баллов расшифровывается так:
Оценка персонала через ассесмент-центры выдает результаты в виде отчета о каждом испытуемом.
В отчеты включаются обобщенные оценки профессионализма, детальные описания уровня участника, а также рекомендации к плану обучения и развития сотрудника. Такие результаты дают максимальную точность и объективность при определении потенциала к карьерному росту у каждого из испытуемых.
Комплексный ассесмент на данный момент является наиболее эффективным методом выявления потенциала у коллектива. Итоги проверки – всегда существенное достижение для сотрудников, невзирая на то, как именно окончилось для них испытание, так как всем выдаются объективные сведения об их слабых местах и ошибках и качественные рекомендации для саморазвития.
Наиболее точным и ответственным является анализ кандидатов на топовые позиции. Такой ассесмент работает примерно с десятью компетенциями, необходимыми менеджеру высшего звена, а длительность ассесмент-центра увеличивается до двух-трех дней. После окончания процедуры наблюдатели тратят еще около суток на обсуждение и согласование. Для оценки руководителей используются не среднеарифметические показатели, а подробные описания всех нюансов по каждому заданию и компетенции.
В случае с руководителями среднего и высшего уровня ассесмент центр как метод оценки персонала оказывается менее затратным при определении профессионализма специалистов, выявлении слабых мест, формировании резерва и выборе сильнейших кандидатов. При необходимости ассесмент для руководителей и кейсы сочетают с психологическими собеседованиями и дополнительными тестами.
Средние и крупные компании решают проблему проведения ассесмент-центра либо наймом сторонних экспертов из консалтинговых организаций, либо созданием собственного центра оценки внутри предприятия. Однако это требует взвешенного решения и четкого понимания того, какой из путей окажется экономически более выгодным. Например, внутренний центр может стать ошибкой, так как хороших специалистов по ассесменту вряд ли удастся переманить, ведь они стоят довольно дорого.
Этап 1. Моделирование
В первую очередь важно определиться с тем, какими бизнес-навыками должны обладать сотрудники компании, а далее – сформировать идеальную модель для каждой должности.
Этап 2. Проектирование
На этом шаге выстраивают процедуру тестирования и разрабатывают набор диагностических заданий, кейсов, опросников, дискуссий и т. д., которые затрагивают все необходимые компетенции и профессиональные знания (для этого привлекаются специалисты из самой фирмы). Подготавливается вся процедура ассесмента.
Этап 3. Администрирование
Сама процедура оценки уровня специалистов компании, анализ решений, сравнение личных результатов работников с идеальным профессиональным профилем по их должностным позициям.
Этап 4. Планирование
На финальном этапе проводится анализ собранных данных, делаются выводы о компетентности каждого участника ассесмента в отдельности, формируются рекомендации по повышению профессионализма и обучению всех испытуемых. Эта фаза дает компании представление о том, насколько ей необходимы тренинги повышения квалификации и какие бизнес-компетенции персонала требуют закрепления.
Инструмент 1. Бизнес-симуляция
Это основной инструмент, отнимающий наибольшее количество времени в ходе ассесмента. Суть симуляции бизнес-ситуаций заключается в том, чтобы испытуемые столкнулись с некоторым набором событий и условий в гипотетической компании, которая по ряду характеристик совпадает с той, где они работают. Участникам отводится ограниченное время на то, чтобы решить несколько разноуровневых задач: от стратегического планирования бизнеса до диалога с конфликтным сотрудником. Бизнес-симуляция включает комплекс упражнений, предназначенных оценивать одну и более профессиональных компетенций сразу (лидерские качества, решительность, коммуникативные навыки и т. п.).
Бизнес-симуляция в ассесменте включает такие задания, как:
Инструмент 2. Кейсы
Кейсы в ассесменте в основном аналитические и оценочные. Консультанты разрабатывают аналитические кейсы в тандеме со специалистами из компании, в которой будет проводиться тестирование. Они определяют способности испытуемых к системному мышлению, понимание бизнес-логики, умение решать возникающие проблемы быстро, эффективно и на основании имеющихся данных. Оценочные задачи должны быть моделью компании, для которой проводится оценка, и отражать основные деловые процессы в ней. Эти кейсы обычно входят в бизнес-стимуляцию как одно-два персональных задания.
Инструмент 3. Тесты и опросники
Кроме интерактивных кейсов ассесмент применяет в процедуре оценочного центра различные стандартные тесты и анкеты. Как правило, это два-три опросника, нацеленных на то, чтобы определить тип личности сотрудника, его способность обрабатывать информацию и уровень формально-логического мышления. Самыми популярными можно считать тесты Кеттелла и SHL, КОТ, опросник CPI и другие.
Инструмент 4. Интервью
Ассесмент – это задания, тесты и интервью с испытуемыми. В завершение процедуры оценки обычно проводятся индивидуальные собеседования с участниками, выявляющие компетенции, поведенческие модели, личные особенности специалистов и др. Как правило, этот инструмент применяется в формате тет-а-тет и занимает около часа.
Кейс 1. Испытуемым предлагаются следующие исходные условия: старший менеджер отдела продаж Иван Кубиков работает в фирме уже два года. Это крайне ответственный сотрудник, он хорошо знает не только свои обязанности, но и работу предприятия вообще. Иван Кубиков неконфликтный, приятный и дружелюбный человек, у него дружеские отношения со всеми членами команды. В деятельности трудовой семьи он принимает активное участие, берет на себя общественные задачи, организует корпоративные праздники, тренинги, выезды. У Кубикова как сотрудника есть только один недостаток, причем значительный: его продажи все это время находятся на самом низком допустимом в компании уровне, и он не проявляет инициативы, чтобы это как-либо исправить. Испытуемым во время ассесмента предлагается придумать, как мотивировать старшего менеджера Кубикова на повышение показателей его продаж.
Кейс 2. Участникам проверки дают рабочую переписку сотрудников, находящихся на подчиненных позициях, и просят провести ее анализ, чтобы определить самого результативного и перспективного работника в подразделении.
Кейс 3. Другое типичное для ассесмента задание заключается в следующей ситуации: в организации работают трое менеджеров, находящихся на равных условиях, эти специалисты получают регулярные премиальные выплаты одинакового размера. В то же время двое менеджеров довольны премиями, а третий всегда сообщает о своем недовольстве их размером. Задача для проходящих ассесмент: поговорить со всеми менеджерами и разобраться с тем, почему двоих все устраивает, а третьего – нет. Также необходимо найти для последнего.
Кейс 1. Сложные ситуации
Решение. Этот набор заданий, используемых для оценки персонала через ассесмент-центр, включает распространенные трудности в работе управленца:
Кейс 2. Внешний вид
Сотрудница ходит на работу в вызывающей одежде и с вечерним макияжем. Дресс-код организации не допускает такого внешнего вида. Что вы сделаете?
Решение . В ходе ассесмента желательными являются ответы вроде: сделать замечание устно, порекомендовать перечитать требования предприятия к облику сотрудника. После первых предположений испытуемого иногда задают следующий вопрос: а что будет, если человек так и не изменит своего поведения, не отреагирует на просьбу? Хорошими считаются решения: повторное замечание или дисциплинарное наказание в соответствии с правилами фирмы. При этом эксперт по ассесменту обратит внимание на ответ в стиле «пожалуюсь своему руководству», так как это говорит о недостаточной компетентности.
Кейс 3. Делегирование полномочий
Начальник конструкторского подразделения получила декретный отпуск. На ее позицию была назначена Анна Кружкова. В обязанности начальника включалась проверка всех отчетов и расчетов персонала подразделения. Анна Кружкова также должна была готовить ежемесячные ведомости для начисления премий. Анна оказалась человеком ответственным и крайне внимательным. Все полученные отчеты она проверяла едва ли не побуквенно (даже у тех сотрудников, которые, как Анне было известно, не делали ошибок в расчетах). В этом кейсе для ассесмента подчеркивается, что такая проверка вынуждала Кружкову часто задерживаться допоздна и отнимала большую часть ее рабочего времени. Ведущие специалисты отдела предложили руководителю передать часть отчетов для проверки им, однако Анна отказалась. Результатом стало то, что несколько месяцев подряд Кружкова не успевала подготовить ведомость для начисления премий. Оставшиеся без дополнительных выплат работники явно недовольны.
Проходящих ассесмент спрашивают: нужна ли такая тщательная проверка деятельности сотрудников? Как Анна должна поставить рабочие процессы в подразделении?
Решение . Для этой задачи существует несколько решений:
Такой ответ на кейс в ассесменте означает, человек правильно понимает, почему важно отслеживать и проверять деятельность сотрудников, но при этом не доверяет своим коллегам и не умеет передать даже часть функций, будучи уверенным, что только он сам в состоянии сделать работу, как надо. Попутно испытуемый демонстрирует непонимание того, что при урезании времени на подготовку отчетов, руководитель получит еще больше ошибок в документации и лишь добавит себе работы на проверке. Специалист по ассесменту отметит, что участник теста думает не о результатах, а о формальном процессе.
Такое решение говорит о том, что человеку не свойственно анализировать причины возникших проблем, он склонен прибегать сразу к крайним мерам. При этом он явно преувеличивает некомпетентность Анны, так как она, по условиям кейса для ассесмента, всего лишь не умеет организовывать свое рабочее время.
Этот ответ во время ассесмента говорит о том, что кандидат понимает, что такое ответственность руководителя, но при этом склонен искать эффективные решения и оптимизировать работу. Он готов верить своим коллегам и делегировать полномочия.
Кейс 4. Взаимодействие в коллективе
В компанию пришла новая работница – документовед Инна Л. Ее непосредственный начальник провел экскурсию по организации и офису, познакомил со всеми, показал, где она может брать инструкции и образцы документов. Через некоторое время Инна обратилась к более опытной сотруднице – Нине М., которая в деталях рассказала все необходимое и ответила на все вопросы. Несколько часов спустя Инна Л. снова задала те же самые вопросы Нине М., последняя снова терпеливо все объяснила и показала, где есть образцы документов. Прошло несколько дней, Инна снова обратилась к Нине, а дальше стала спрашивать ее обо всем и просить помощи в любом деле. Нина М. не выдержала и резко отказала новой сотруднице, нахамив при этом. Инна Л. обратилась к руководству и пожаловалась на коллегу, сказав, что та не помогает ей разобраться с работой.
Для оценки персонала через ассесмент-центр испытуемые должны ответить, что следует сделать начальнику в сложившейся ситуации, как должна была поступить Нина М., когда новая коллега стала мешать ей своими вопросами.
Решение . В ассесменте для этого задания также возможны разные ответы:
Ответ сигнализирует о том, что участник не склонен к компромиссам и обычно принимает только одну сторону в конфликте, не умея взглянуть на ситуацию с разных сторон.
Участник явно способен к анализу ситуации с разных точек зрения и не рубит с плеча, но все-таки принимает слишком плоские решения, где виноват кто-то один.
Специалист по ассесменту положительно отметит такое решение задачи, потому что человек склонен к многостороннему анализу, к поиску компромиссов, погашению конфликтов и в состоянии оставаться нейтральным по отношению ко всем членам коллектива.
Кейс 5. Нацеленность на карьерный рост
Екатерина проработала в компании линейным специалистом по маркетингу уже несколько лет. Недавно она поняла, что ее больше не удовлетворяет нынешняя работа, она хочет более сложных задач. Екатерина пришла к своему начальнику с просьбой подумать о возможности повышения. Руководитель предложил сотруднице три месяца фактически работать в статусе ведущего специалиста, взяв на себя все его обязанности. В это время она будет числиться на прежней должности и получать прежнюю зарплату. По результатам испытания ей выдадут премию и рассмотрят возможность повышения.
В этом кейсе в ходе ассесмента нужно дать оценку предложению менеджера и рассказать, какие условия стоит изменить Екатерине.
Решение. Разные уровни вникания в проблему:
Этот участник явно не готов брать дополнительные задачи, избегает ответственности, не доверяет руководству и интересуется положением и зарплатой больше, чем работой.
Это решение кейса в ассесменте хорошо характеризует испытуемого, так как он очевидно готов к дополнительной ответственности, заинтересован в росте, но при этом готов объективно оценивать задачи и свои возможности. Это самостоятельный специалист.
Специалисты по оценке персонала через ассесмент-центр отмечают, что это решение говорит о том, что человек скрывает свое реальное мнение по вопросу либо не в состоянии поставить себя на место участника ситуации. К таким сотрудникам следует относиться с осторожностью.
Кейс 6. Честность
Еще один стандартный кейс в ассесменте: Наталья руководит секретариатом в большой компании. Руководство обратилось к ней для поиска замены нынешнему поставщику канцелярии. Наталья проанализировала потребности отделов, составила адекватный бюджет, провела опрос, рассмотрела предложения на рынке и выбрала двоих потенциальных поставщиков – фирмы «Один» и «Два». Эти предприятия предлагали примерно одинаковые условия и товары. Однако компания «Один» предложила Наталье персональное вознаграждение за заказ, потому сотрудница выбрала именно их. После первой закупки все были довольны товарами и их качеством, после второй подразделения выразили свое недовольству упавшим качеством. Руководитель узнал об этом и попросил Наталью снова поменять поставщика, но она уже получила деньги от компании «Один» за следующую закупку.
Для прохождения ассесмента нужно дать оценку поступкам Натальи и сказать, что она должна предпринять.
Решение .
Участник ассесмента не осуждает Наталью и сам может быть не слишком порядочным в финансовых вопросах и при первой возможности сам поступит как героиня этой истории.
Эксперты по ассесменту определяют такие ответы как социально-желаемые, а значит, не слишком откровенные. С другой стороны, это решение может говорить о том, что честность как черта характера преобладает у испытуемого, а значит, он может жаловаться директорату на все поступки, которые кажутся ему сколько-нибудь непорядочными.
Проходящий ассесмент человек понимает, что реальность не идеальна и допускает, что многие могут так поступить. Однако для него ценно доверие начальства и его место, потому сам он не стал бы рисковать. Ему важны рекомендации и мнение коллег и профессионалов.
Кейс 7. Коммуникативные навыки
Директор небольшого предприятия обратился к начальнику отдела кадров с просьбой трудоустроить к ним дочь крайне важного партнера компании. Девушка не работала нигде довольно много лет и просто хотела вернуться к социальной жизни и труду, карьерных амбиций у нее не было, она просто хотела почувствовать, что еще может быть полезной. Менеджер не стала отправлять девушку в другие отделы и просто устроила ее к себе как специалиста по кадрам. Дочь партнера должна была выполнять самые простые функции, потому после адаптационного периода она наиболее хорошо освоила следующие навыки: прием и регистрация входящей документации, ведение учетных записей, фасовка документов компании по различным папкам. Несколько месяцев все было хорошо, работа продолжалась, все были удовлетворены. Спустя шесть месяцев в компании появилась вакансия ведущего документоведа. Пока не было принято окончательного решения о методике поиска кандидата (сторонний это должен быть специалист или свой), директор снова обратился к начальнику отдела кадров и предложил повысить дочь партнера по просьбе последнего. Начальник прекрасно понимал, что в подразделении есть более достойные и компетентные сотрудники, но не мог не удовлетворить желание такого значимого партнера.
Во время ассесмента нужно ответить на вопросы:
Решение . В ассесменте для этого задания есть следующие стандартные решения:
Эти решения должны быть интерпретированы специалистами по ассесменту и центром оценки, чтобы вывести представление о том, соответствуют ли тестируемые работники требованиям.
Ошибка 1. Демонстративное поведение
Попытки выделиться из толпы и перетянуть внимание оценщиков на себя обычно приводят к негативному результату, говоря о том, что сотрудника интересует публичное мнение, а не итог работы.
Ошибка 2. Притворство и попытки обмануть наблюдателей
Никогда нельзя имитировать качества, которые, как вам кажется, необходимы организации, но на деле вам не присущие. Во-первых, специалисты по ассесменту отметят неестественное поведение и ложь, а во-вторых, этот обман может помешать настоящим качествам, показывающим вас с лучшей стороны.
Ошибка 3. Попытки придумать или приукрасить примеры из жизненного опыта
Бывают ситуации, когда на интервью испытуемый вспоминает идеально подходящий случай, но не из собственного опыта, а, например, из истории своего коллеги или родственника. Не стоит пытаться рассказать экспертам в области ассесмента о нем, лучше подумать о том, что известно именно вам, иначе можно попасться на лжи, когда начнутся уточняющие вопросы или вопросы с подвохом, на которые ответить не удастся.
Ошибка 4. Враждебное отношение к конкурентам
Не стоит думать, что другие испытуемые во время ассесмента – ваши враги, даже в том случае, если это прямые конкуренты. Лучше обратите внимание на приятных и интересных участников, познакомьтесь с ними, пообщайтесь, обменяйтесь контактами. Отношения и связи могут быть даже более ценными и полезными, чем трудоустройство в конкретной организации.
Ошибка 5. Упрямство и споры внутри команды
Если участников ассесмента разбили на команды, работайте заодно со своей группой, не конфликтуйте и не спорьте агрессивно, даже когда абсолютно уверены в своем решении. Всегда старайтесь говорить аргументировано, структурируйте свои мысли, будьте вежливыми и спокойными. Это оценит не только коллектив, но и те, кто будет наблюдать за вами.
Ошибка 6. Незаметный тихоня
В ходе ассесмента скромным людям может быть непросто. Но важно переступить через замкнутость и показать себя, иначе эксперты могут не обратить на вас внимания. Не стоит пытаться явно выделиться и перекричать других, но и не нужно быть закрытым и тихим. Лучшим решением станет попытка быть инициативным, полезным, желание общаться и высказывать свою позицию по разным вопросам.
Ошибка 7. Недостаточность информации о себе
Некоторые испытуемые попадают на ассесмент с идеей о том, что любое их слово может обернуться против них самих. Однако они не задумываются о том, что сокрытие информации тоже опасно для результатов оценки – наблюдатели всегда могут дополнить все собственными идеями и домыслами. Не следует также пытаться выставить себя идеальным сотрудником, лучше честно сознаваться в ошибках и недостатках. Сейчас есть множество способов рассказать об этом правильно и обернуть подобные признания себе на пользу.
Ошибка 8. Невнимательное отношение к заданию
Часто во время ассесмента кандидаты делают не совсем то, что от них попросили, делают не в срок, не в том виде или не до конца. Важно внимательно читать и слушать задания, отмечать требуемый формат выполнения и стремиться сделать все то и так, как от вас хотят. Ведь это проверка специалиста в рабочих ситуациях, а значит, относиться к требованиям специалиста по ассесменту стоит так же, как к требованиям своего руководства.
Мария Котова , генеральный директор, управляющий партнер компании Blackwood, г. Москва. До прихода в Blackwood Мария являлась партнером-совладельцем компании Knight Frank. Компания Blackwood – консалтинговая компания, один из лидирующих игроков рынка недвижимости. С момента основания в 1991 году компания Blackwood постоянно расширяет перечень услуг, предоставляемых клиентам. Благодаря правильно выбранной стратегии развития, компания завоевала значительную долю рынка брокериджа и консалтинга жилой и коммерческой недвижимости Москвы и Московской области, зарекомендовав себя в качестве надежного и профессионального партнера.
Дарья Горякина , директор департамента розничного бизнеса «Лабораторной службы "Хеликс", г. Санкт-Петербург. Дарья Горякина окончила Российский государственный торгово-экономический университет, получила степень Executive MBA в Санкт-Петербургском государственном университете. Карьеру начала в компании «Мобильные ТелеСистемы», где прошла путь от специалиста по маркетингу до коммерческого директора розничной сети. С 2013 года работает в нынешней должности. «Лабораторная служба "Хеликс" создана в 1998 году в Санкт-Петербурге. Под брендом компании открыто более 170 диагностических центров и лабораторных пунктов в России.
Эту методику проще всего определить как расширенное собеседование и тестирование. Продолжительность подобного испытания может доходить до нескольких дней. Если раньше ассесмент применяли в основном при подборе или диагностике управленческих кадров средней и высшей ступеней, то сегодня такой метод часто используют при приеме на работу рядовых сотрудников.
Последнее время на кадровом рынке наблюдается следующая тенденция. Если раньше ассесмент применяли в основном при подборе или диагностике управленческих кадров средней и высшей ступеней, то сегодня такой метод часто используют при приеме на работу рядовых сотрудников. Причем чем крупнее фирма, тем больше вероятность, что соискателю, претендующему на более или менее значимую позицию, придется пройти через ассесмент.
Часто известие о предстоящих испытаниях становится для кандидата на должность полной неожиданностью. Выясняется, что вместо обычного интервью ему предстоит экзекуция, в которой примут участие не только кадровый менеджер, но и психолог, социолог, загадочные лица под псевдонимом «наблюдатели», не произносящие ни слова во время собеседования...
Естественно, что любому нормальному человеку, не имеющему представления о подобных испытаниях, приходят на ум сцены из приключенческих фильмов с перекрестными допросами шпионов. У соискателя появляется ощущение неравных шансов, усиливаются волнение и тревожность. Надо заметить, что шансы действительно неравны. Ваши собеседники вооружены профессиональными знаниями, психологическими методиками и опытом предыдущих конкурсов. Что может быть на стороне соискателя?
Не стоит давать какие-либо рекомендации по прохождению психологических тестов, здесь лучше всего быть максимально собранным и не пытаться прыгнуть выше головы. Тесты в основном применяют профессиональные (отличные от тех, что печатают в глянцевых журналах в рубрике «Популярная психология»), и лучшая стратегия здесь — оставаться самим собой, спокойно отвечая на поставленные вопросы.
Зато к собеседованию, занимающему значительную часть ассесмента, можно и нужно подготовиться. Практика показывает, что именно в ходе такого разговора формируется решающее мнение о профессиональном соответствии человека.
Сама форма собеседования (интервью) довольно сильно отличается от обычной встречи — диалога с кадровым менеджером. Попробуем в рамках данной статьи дать несколько советов по подготовке и прохождению ассесмент-интервью, сосредоточив внимание на основных моментах и возможных трудностях.
Еще раз подчеркнем, что ассесмент подразумевает расширенное собеседование, когда работодатель обращает пристальное внимание на стиль поведения испытуемого, язык жестов, умение вести диалог с несколькими участниками, способность логически мыслить, ссылаться на практику и т. д. Кроме того, сегодня многие интервью включают в себя ту или иную форму презентации — выступление кандидата на заранее обговоренную тему.
Ассесмент-собеседованию должна предшествовать серьезная подготовка с вашей стороны. Многие недооценивают ее, рассчитывая действовать по ситуации, сориентироваться и проявить себя в полной мере в ходе разговора. Такое заблуждение приводило к разочарованию многих людей.
Начните со сбора информации об организации. Загляните на веб-сайт, особое внимание уделите реализованным проектам и ключевым партнерам фирмы. Многие компании размещают подобную информацию в соответствующих разделах. Найдите в осуществленных проектах организации то, что относится к вашей предполагаемой должности, и представьте в них себя. Важно точно определить для себя те знания, навыки и личные качества, которыми вы обладаете и благодаря которым подходите для этой работы.
Важнейшая часть подготовки состоит в следующем. Вы должны ясно понимать, что хотите продемонст-рировать интервьюерам. Поверьте, одно из самых неприятных ощущений — провалить собеседование из-за того, что люди не разглядели то, что на самом деле есть в вас! На интервью не всегда задают «правильные вопросы», позволяющие претенденту раскрыться в полной мере. Поэтому необходимо самому довести до собеседников нужную информацию. Прежде всего подумайте над своими сильными сторонами, связанными с предполагаемой работой. Затем подготовьте истории и примеры, их иллюстрирующие.
Наконец, отрепетируйте изложение примеров и рассказов. При этом желательно сохранять здравый смысл и избегать эмоциональных фраз типа «Без сомнения, компания, в которой я работал раньше, держалась на плаву благодаря моему профессионализму!». Существует золотое правило этики собеседований — оценивать эффективность только личной деятельности, но не компании в целом. Исключение составляют люди, непосредственно осуществлявшие управление, то есть руководители высшего уровня. Если вы один из них — можете отложить журнал и проверить электронную почту или автоответчик. Наверняка там имеется десяток горячих предложений от хедхантеров, пристально следящих за временно не работающими топ-менеджерами.
Но вернемся к более приземленным вариантам. При подготовке прежде всего надо проговаривать речевые модули — логически связанные предложения, раскрывающие определенные темы. Такая репетиция поможет встретить во всеоружии так называемые обязательные вопросы, а без них не обходится ни одно серьезное интервью. Существует практически стопроцентная вероятность того, что вас попросят рассказать о вашей сегодняшней/последней работе, оценить ваши сильные и слабые стороны, вспомнить о взаимоотношениях с «трудными» коллегами, аргументировать желание занять именно эту должность и т. д.
Излишне говорить, что ответы на аналогичные вопросы должны отлетать от зубов. Однако и здесь надо знать кое?какие хитрости.
— Рассказывая о прежней работе, выделяйте те моменты, которые непосредственно связаны с предлагаемой должностью. Обозначьте точки пересечения прошлых и будущих обязанностей.
— При оценке себя, любимого, выстраивайте ответ вокруг качеств, важных для работы. И обязательно подкрепляйте слова доказательствами. Перечислив свои преимущества (здесь лучше не увлекаться и ограничиться тремя-четырьмя хвалебными эпитетами), можно сказать следующее: «А теперь я хотел бы привести краткие примеры, иллюстрирующие, на мой взгляд, данные качества...»
— Про отношения с проблемными сотрудниками не стоит рассуждать с помощью набора банальностей: «Несмотря на характер людей, со всеми надо быть вежливыми и справедливыми и т. д.». Об этом писали еще древнегреческие философы. Примеры из вашего опыта выглядят куда лучше. Опишите производственные проблемы, возникавшие из?за трудного характера бывшего коллеги. Обоснуйте вашу позицию и действия по отношению к нему с точки зрения эффективности работы, но постарайтесь уйти от личных оценок.
— Обосновывая желание работать в новой для вас компании, желательно проявлять больше энтузиазма. Включите блеск в глазах и расскажите об опыте работы, который хотели бы продолжить, об удовольствии от такой деятельности и т. д. Неплохо воспринимается и откровенное признание в жажде карьерного роста. Не забудьте только добавить, что такой рост вы рассматриваете в рамках одной организации.
В процессе интервью по возможности избегайте общих формулировок и рассуждений. На эту распространенную ошибку чаще всего указывают менеджеры по подбору персонала. При ответах на «обязательные вопросы» старайтесь скорее переходить к описанию рабочих ситуаций. Правильная линия беседы заключается в том, что вы должны рассматривать каждый вопрос как повод дать интервьюерам конкретный пример, подтверждающий ваш профессионализм. Чем больше иллюстраций вы приготовите заранее, тем лучше для вас и интереснее для собеседников. Не стесняйтесь уточнять вопросы. Практика показывает, что работодателям такие кандидаты более симпатичны. С точки зрения психологии подобная манера вести беседу расценивается как пример активного слушания и высокой заинтересованности.
Не забывайте, что вы вправе не только уточнять вопросы и отвечать на них, но и спрашивать сами. Вопросы претендента очень важны хотя бы потому, что они — своего рода его последнее слово на собеседовании. Как правило, ассесмент-интервью завершается фразой: «У вас есть к нам вопросы?» Такой поворот дела — хороший шанс исправить положение, в случае если в ходе интервью вы были не на высоте.
Хорошо сформулированные вопросы, демонстрирующие инициативность и энтузиазм, могут изменить мнение о вас. Подумайте над новыми идеями и заключите их в форму вопроса. Например: «У меня есть некоторые соображения по повышению эффективности рекламы вашей продукции. Аналогичные предложения мне удалось реализовать на предыдущей работе. Скажите, приветствуются ли в вашей компании новые идеи?»
По сути, вопросом является лишь последнее предложение, но зато каким! Трудно не одобрить такую формулировку.
Существуют и нейтральные вопросы с положительным эффектом. Скажем, о возможностях обучения и развитии в организации, приоритетных проектах на данный момент и т. д.
Наконец, испытание завершилось. Вежливые улыбки, крепкие рукопожатия, благодарность за собеседование. То, что раньше представлялось экзекуцией, на поверку оказалось не таким уж страшным. Хочется снова и снова возвращаться к темам интервью. Постфактум вы уже точно знаете, что и как надо было сказать, какие вопросы развить... Но после драки кулаками не машут. Если вы счастливый обладатель уже закрывшейся вакансии, скажите новым коллегам что?нибудь вроде: «Я рад, что вы остановили свой выбор на мне. Надеюсь, наше сотрудничество будет эффективным».
Если же на этот раз удача отвернулась от вас — не стоит драматизировать ситуацию. В любом случае вы теперь лучше осознаете свои сильные и слабые стороны, что поможет найти верный путь для собственного развития. Будьте оптимистами хотя бы потому, что по общепризнанным наблюдениям такие люди: а) счастливее; б) дольше живут; в) более успешны. А последнее означает, что вы обязательно с блеском проведете следующее ассесмент-интервью и одержите победу!
В данном материале представлены некоторые успешные кейсы по менеджменту и задания для оценки руководителей (кейсы на управленческие навыки). В том числе задания для оценки руководителей отделов продаж.
1. В вашем отделе есть сотрудник, который прошел все этапы карьерного развития. В настоящий момент никто лучше, чем он, не знает специфики деятельности подразделения. Однако вы понимаете, что через некоторое время ему станет скучно работать здесь. Что вы ему предложите?
2. Специалист пришел к вам обсудить ситуацию: ему предложили перейти в другой отдел, ему это интересно, он видит перспективы, но понимает, что ситуация на рынке труда сложная и найти ему замену в течение даже квартала - задача не из легких. Как вы поступите?
3. После обучения, которое вы провели, стало ясно, что один из подчиненных не смог применить на практике материал курса. Найдите способ сказать ему об этом.
4. Ваша подчиненная - дама в возрасте, поэтому многое она предпочитает делать степенно и с расстановкой, что, на ваш взгляд, не всегда соответствует ритму деятельности компании. Как вы ей об этом скажете?
Ответ на первых 4 кейса:
Подобные кейсы позволяют руководителям подробно рассмотреть часто встречающиеся в управленческой практике сложные ситуации:
. связанные с формированием мотивации или управлением карьерой сотрудника (ситуация 1);
. касающиеся решения вопросов удержания специалиста в компании на длительный срок (т. е. работа с контрпредложениями) или на период поиска замены (ситуация 2);
. заключающиеся в поиске способа передачи информации и выбора канала восприятия данных (ситуация 3);
. требующие четкого выделения проблемы и предоставления руководителем обратной связи подчиненным (ситуация 4).
5. Внешний вид.
Секретарь приходит на работу в чересчур короткой юбке и с ярким макияжем. Вы понимаете, что внешний вид подчиненного не соответствует дресс-коду компании. Ваши действия?
Ответ: Желаемые варианты ответов: “Сделаю устное замечание”, “Попрошу перечитать требования к дресс-коду в компании”. После ответа на первый вопрос можно задать следующий: “Что вы будете делать, если подчиненный не отреагирует на ваше замечание?”. Желаемые варианты ответа: “Сделаю повторное замечание”, “Применю дисциплинарное взыскание”. А вот ответ “Пожалуюсь вышестоящему руководству” должен насторожить, он может свидетельствовать об отсутствии управленческих и коммуникативных навыков».
6. Делегирование полномочий.
Предлагаем вам рассмотреть пример кейса, с помощью которого вы оцените умение руководителя делегировать полномочия, навык организации работы и способность рационально использовать рабочее время.
Фабула. Руководитель конструкторского отдела ушла в декрет. На ее место назначили Викторию Д. В ее обязанности, помимо прочих, входила проверка отчетов и расчетов сотрудников отдела. Кроме этого, она каждый месяц должна была подавать ведомость на выплату премий. По характеру Виктория была очень ответственная и скрупулезная. Она тщательно проверяла все отчеты и расчеты сотрудников до точки. И даже зная, что некоторые из них не совершают ошибок, все равно детально изучала все данные. Это отнимало много времени, она не успевала выполнять другие обязанности и часто оставалась допоздна. Ведущий специалист предложил ей отдать часть отчетов на проверку ему, а расчеты и чертежи главному инженеру. Но Виктория не согласилась. В итоге несколько раз подряд она не составила ведомость и сотрудники не получили премию, что ухудшило атмосферу в коллективе.
Задание. Нужны ли такие скрупулезные проверки работы сотрудников? Как правильно организовать Виктории работу в отделе?
| Варианты ответов | Интерпретация |
| Считает, что проверять работу подчиненных надо тщательно и доверять такое никому нельзя, так как начальник несет ответственность за результаты работы отдела. И чтобы Виктория успевала все делать, сотрудникам нужно не допускать ошибок и раньше сдавать отчеты и расчеты | Такой ответ показывает, что, с одной стороны, человек верно определяет необходимость проверять работу подчиненных, а с другой - не умеет доверять коллегам и делегировать полномочия, считает, что только он может лучше всех выполнить задание. Также он не берет в расчет то, что если сократить время подготовки отчетов, сотрудники будут торопиться и начнут делать ошибки, что лишь увеличит время проверки. Таким образом, человек ориентирован на процесс, а не на результат |
| Предлагает снять с должности Викторию, если она не справляется со своими обязанностями. Это нормально, ведь она подводит целый коллектив, из-за нее люди не получают премии | Ответ показывает, что человек не анализирует ситуацию и сразу предлагает кардинальные меры, хотя решение требует логичных и последовательных действий. Да и в ситуации показано, что у Виктории проблемы только в организации своего рабочего времени, а это не основание для увольнения |
| Считает, что работу подчиненных так или иначе нужно проверять, но не надо впадать в крайности. Предлагает Виктории все-таки научиться доверять сотрудникам и делегировать свои полномочия, тем более что подчиненные ей готовы помочь | Такой ответ показывает, что человек адекватно оценивает необходимость проверять работу подчиненных. Склонен делегировать полномочия, чтобы оптимизировать рабочий процесс и доверят своим подчиненным |
7. Взаимодействие в коллективе.
Пример кейса, который поможет вам оценить навык взаимодействия в коллективе и бесконфликтной коммуникации, а также умение обсудить возникшую проблему.
Кейс «Надоедливый новичок»
Фабула. В отдел персонала пришла новая сотрудница Ирина М. Руководитель отдела познакомила ее с коллегами, провела экскурсию по офису, показала, где можно взять образцы документов, поставила задачи на неделю. Через какое-то время девушка обратилась за помощью к сотруднице отдела Юлии Д., которая подробно объяснила ей все нюансы. Через несколько часов Ирина опять спросила про то, о чем Юлия уже ей подробно рассказывала. Но, несмотря на это, Юлия спокойно повторила все сказанное, еще раз объяснила, где взять нужные документы. Через несколько дней просьбы пояснить что-либо повторились, а потом дошло до того, что Ирина стала дергать Юлию по любому самому незначительному вопросу. Однажды Юлия не выдержала и нагрубила новой сотруднице, а Ирина пожаловалась на нее руководителю, что та не помогает ей адаптироваться.
Задание. Как должен поступить в такой ситуации руководитель? Что нужно было сделать Юлии, когда Ирина стала доставать ее постоянными вопросами?
Интерпретация ответов на кейс «Надоедливый новичок»
| Варианты ответов | Интерпретация |
| Обвиняет Юлию в грубости и отсутствии выдержки. Нужно было войти в положение новичка, помочь ему адаптироваться, а не грубить ему. Предлагает руководителю побеседовать с Юлией и отчитать ее за такой поступок. Так она только нарушает атмосферу и не строит отношения в коллективе | Такой ответ показывает, что человек односторонне анализирует ситуацию, склонен принимать чью-то сторону. Не умеет находить компромисс, категоричен в суждениях |
| Считает, что вины Юлии нет, любой человек так бы мог поступить. Вся проблема в Ирине, которая не может понять своих обязанностей. Предлагает еще раз изучить ее компетенции, может быть взяли не того человека. И если Ирина не справляется, надо расстаться с ней | По такому ответу можно судить, что человек анализирует поступок с разных сторон, но при этом тоже склонен к принятию одностороннего решения. Не принимает импульсивные решения, сначала пытается разобраться в ситуации |
| Предлагает руководителю побеседовать с Юлией, чтобы выяснить, что произошло на самом деле, на какие вопросы ей приходилось отвечать и как часто. Попросить ее быть сдержаннее. А также поговорить с Ириной на предмет того, что ей непонятно. Предлагает назначить Ирине наставника, который будет вводить ее в курс дел | Такой ответ показывает, что человек анализирует ситуацию с разных сторон. Пытается найти точки сближения двух сторон, пытается не допустить конфликта и спокойно обсудить ситуацию. Не принимает чью-либо сторону, умеет соблюдать нейтралитет |
8. Нацеленность на карьерный рост.
Вариант кейса, с помощью которого вы сможете оценить, нацелен ли сотрудник на карьерный рост, его готовность выполнять более сложную работу, если потребуют обстоятельства, умение брать на себя ответственность и исполнительность.
Кейс «Заслужите повышение»
Фабула. Ольга Ф. уже несколько лет работала в отделе маркетинга. В последнее время она стала чувствовать, что неудовлетворенность трудом усиливается и что она готова выполнять более сложную работу. Она поняла, что вполне может занять должность выше, и обратилась к руководителю с просьбой рассмотреть возможность ее повышения. Начальник предложил ей в течение трех месяцев выполнять работу ведущего специалиста вместе со своими обязанностями. Зарплата останется прежней, но ей начислят премию по результатам работы. По истечении трех месяцев будет принято решение о ее повышении.
Интерпретация ответов на кейс «Заслужите повышение»
| Варианты ответов | Интерпретация |
| Такой ответ может означать, что человек не готов брать на себя дополнительную ответственность. Его интерес к должности выше, чем к самой работе. Решениям руководителя не доверяет |
|
| Согласен с решением руководителя, но считает, что Ольге нужно уточнить критерии оценки результата ее работы, чтобы точно знать, к чему стремиться, а также узнать сроки и размер премии в случае хороших результатов | Такой ответ показывает, что человек готов принять на себя ответственность, интерес к профессиональному развитию выше, чем потребность занять более высокую должность. Умеет оценить свои силы и поставленные перед ним задачи. Сможет работать самостоятельно |
| Полностью согласен с решением начальника. Считает, что Ольге дан хороший шанс проявить себя. И ради этого можно поработать даже и без премиальных | Такой ответ или очень похож на социально-желательный, то есть человек не раскрывает своего истинного отношения к ситуации, или же он не может представить себя в подобной ситуации. Кроме этого, подобный ответ показывает, что человек готов подчиниться руководителю, но в действительности будет противодействовать |
9. Честность.
А этот кейс поможет вам оценить такие личностные качества, как финансовая порядочность, честность, отсутствие склонности к откатам.
Кейс «Личное вознаграждение»
Фабула. Инна - руководитель секретариата крупного холдинга. Помимо других обязанностей она занималась поиском поставщиков для обеспечения жизнедеятельности офиса. Руководитель компании не был доволен прежним поставщиком канцелярских товаров и попросил Инну найти оптимальную замену. Она изучила потребности подразделений, утвердила бюджет. На основании спроса и выделенных средств выбрала две компании - «П…» и «К..». У них был сходный ассортимент и сопоставимые цены. Организация «П…» предложила Инне личное вознаграждение. В итоге она остановила свой выбор на этой компании. После первой поставки она провела опрос, который показал, что все подразделения довольны качеством канцелярских товаров. Через несколько месяцев она сделала опять заказ. Но в этот раз качество было хуже. Недовольство дошло до руководителя. Инне сделали замечание и попросили сменить поставщика. Она попала в сложную ситуацию, так как уже взяла вознаграждение и за третий заказ.
Интерпретация ответов на кейс «Личное вознаграждение»
| Варианты ответов | Интерпретация |
| Считает, что ничего плохого Инна не сделала. Реальность такова, что многие получают откаты от поставок. Это способ получить дополнительный заработок. Надо платить сотрудникам конкурентную зарплату, и тогда таких ситуаций не будет. Предлагает Инне вернуть взятые деньги за третий заказ и сменить поставщика | Такой ответ может говорить о том, что у человека отсутствует финансовая порядочность и при любом удобном случае он может поступить так же, как героиня кейса. Он даже не пытается хоть немного осудить действия Инны, наоборот, поддерживает ее и предлагает, как ей выйти сухой из воды |
| Осуждает действия Инны, говорит, что ей надо во всем признаться руководителю и вернуть все деньги, которые она взяла у поставщика. А начальнику советует тщательнее подбирать персонал на такие должности и не доверять Инне выбирать поставщиков | Такой ответ больше напоминает социально-желаемый. А может быть и так, что качество «честность» чересчур преобладает у человека и тогда есть опасность, что по любому поводу он будет жаловаться руководителю, как только заметит, что, по его мнению, кто-то поступает непорядочно |
| Говорит - действительность такова, что такие случаи нередки в компаниях. И если уж Инна решилась брать вознаграждение, она должна была подумать, какие последствия могут быть, если кто-то узнает об этом. Стоит ли рисковать, ведь так можно лишиться хорошей должности, потерять доверие руководителя и впоследствии иметь плохие рекомендации | Такой ответ показывает, что человек признает, что такие ситуации случаются, и вполне возможно, и он мог также поступить. Но в то же время человек ценит доверие руководителя и не будет рисковать, чтобы получить откат. Для него важно иметь хорошие рекомендации, а также он заботится о том, что скажут о нем люди |
10. Коммуникативные навыки.
Чтобы выявить коммуникативные навыки в процессе руководства коллективом, оцениваются следующие компетенции:
- уверенность в себе, умение самостоятельно решать рабочие задачи;
- умение проявлять гибкость и избегать ненужных конфликтов;
- умение принимать рациональное решение и действовать в непривычной, стрессовой ситуации.
Кейс (управленческие навыки):
Руководитель небольшой компании попросил менеджера по персоналу принять на работу дочь одного очень важного для компании партнера. Дочь партнера много лет нигде не работала и хотела больше быть среди людей. Никаких амбиций по поводу карьеры в компании не проявляла. Основная цель была в том, чтобы девушка почувствовала себя востребованной. Менеджер по персоналу не стала предлагать ее кандидатуру в линейные подразделения и приняла девушку к себе на должность специалиста по кадрам. Ей предложили освоить простейшие функции и выполнять их по мере возможностей. В результате основными, наиболее качественными навыками, которые она приобрела за время адаптации, стали: прием входящих документов, внесение учетной записи, расфасовка по папкам корпоративной документации. В течение нескольких месяцев все были довольны, и работа выполнялась своим чередом. Через полгода освободилось место ведущего специалиста по документообороту. Пока решали найти человека со стороны или выбрать из своих, директор вызвал руководителя отдела персонала с предложением повысить недавно принятую дочь партнера, по его просьбе. Зная, что в отделе есть сотрудницы, которые больше подходят на должность ведущего специалиста, менеджер по персоналу не могла отдать эту должность новой работнице, но и генерального директора она не могла поставить в неудобное положение перед партнером.
Вопросы:
Как, по Вашему мнению, должна поступить глава отдела персонала в данной ситуации?
Можно ли было избежать такой проблемы?
Как повлияет на коллектив повышение дочери партнера, если генеральный директор настоит на этом решении и главе отдела персонала придется выполнить это распоряжение?
Задание к кейсу:
Предложите свои варианты решения проблемы.
Варианты ответов
1. Соискатель принимает сторону генерального директора и объясняет это тем, что все равно в компаниях все, кто ниже руководителя компании, ничего не решают. Как скажет руководство, так все и делают. Избежать такой ситуации нельзя было.
2.Соискатель придерживается мнения, что справедливо было бы все - таки подумать о тех, кто давно работает в коллективе и предложить дочери партнера альтернативное решение. Например, предлагает, что можно кого-то из коллектива повысить, а ее (дочь) поставить не на место ведущего специалиста, а на место простого специалиста, которого перевели. Избежать вряд ли можно было, так как невозможно же предугадать, как будут развиваться события.
3.Соискатель предполагает, что основанием для отказа могут быть нормы политики подбора, запрещающие прием на работу родственников учредителей или партнеров компании. Но теперь, когда глава отдела уже столкнулась с этой проблемой, ей нужно принять решение с учетом всех сторон и повысить кого-то из более квалифицированных, а дочери партнера предложить что-то другое. Иначе решение в пользу только одной стороны может испортить взаимоотношения между коллективом и руководителем.
После того как ответы сформулированы, нужно интерпретировать их и сделать выводы, насколько они соответствую ожиданиям.
Мы понимаем, насколько в бизнесе важна экспертность подрядчика и готовность предложить успешный отраслевой опыт и модели, а не общепринятые шаблоны. Мы всегда найдем проверенного специалиста с опытом в вашей сфере, который поможет с решением именно вам.
Много работая с разными исполнителями, мы отобрали лучших и создали собственную команду руководителей проектов, которые умеют работать и любят свою работу, имеют сильный бизнес-опыт и опыт консультирования. Уровень руководителей проектов – наша визитная карточка.
Мы также работаем с экспертами- практиками, привлекая штатных, удаленных или проектных работников с нужным опытом для решения именно ваших задач. При этом мы не несем лишних постоянных административных затрат, влияющих на цену услуги.
В случае сложных и смежных проектов мы готовы не только выбирать и привлекать, но и контролировать работу команд. Мы знаем опытных исполнителей в каждой сфере, имеем неограниченные возможности для их привлечения и собственные стандарты оценки и контроля их работы.
Эта статья создана после нескольких обращений к нам сотрудников и кандидатов компаний с просьбой помочь в прохождении оценочных процедур. И в ней мы решили осветить несколько базовых вопросов:
Экспертам (HR-директорам, менеджерам по персоналу и т.д.), возможно, тоже будет интересно…
В последнее время к нам поступают запросы, которые укладываются в две простые формулировки: «Занимаетесь ли вы подготовкой к ассессмент центру? Можно ли подготовиться к ассессмент центру?»
Вопросы, конечно же, от физических лиц, в компаниях которых планируется внедрять оценку. Или тех, кому предстоит в очередной раз проходить эту процедуру. Люди, как правило, в таких случаях имеют отдаленное представление о том, что это такое. Или же испытывают страх. Обращающимся кажется, что достаточно знать правильные ответы, для того, чтобы пройти оценку и получить высокие результаты. Образно — к нам обращаются за «правильными ответами».
В некоторых компаниях (и надо сказать, достаточно больших) результат ассессмент центра является одной из составляющих для принятия кадровых управленческих решений, наряду с оценкой руководителя и результативностью подразделения сотрудника.
Мы считаем, что к ассессменту можно и, иногда, нужно готовиться. Но что значит «подготовиться к ассессменту»? Это значит:
Сначала надо понять, зачем и как проводится ассессмент центр. Подобные процедуры направлены на оценку уровня развития навыков, т.е. способность действовать определенным образом в режиме реального времени. Руководители и hr-специалисты компании получают информацию, которую можно применять для кадровых решений.
Проведение оценки позволяет организации затрачивать меньше ресурсов: на продвижение и обучение сотрудников. В большинстве случаев компания заинтересована в работе профессионалов, поэтому после проведения оценки формируется коллективный или индивидуальный план развития работников.
Чаще всего столь емкая и многогранная процедура проводится для оценки качеств управленческого состава, кадрового резерва. Реже — сотрудников и специалистов. В нашей практике было несколько проектов, когда мы помогали с оценкой кандидатов на вакантные должности и проводили ассессмент центр.
Ассессмент центр представляет собой последовательность кейсов, упражнений и , направленных на выявление навыков, способностей и установок. Участники в течение дня проигрывают различные ситуации, решают задачи, проходят интервью, выполняют тестовые задания.
Ассессмент для руководителей, как правило, направлен на исследование уровня лидерских и управленческих (планирование, мотивация, контроль, принятие решений и т.д.) компетенций.
Ассессмент, проводимый для специалистов, направлен на определение профессиональных качеств и эффективных установок. Например, для менеджеров по продажам это, обязательно, развитые коммуникативные навыки, эмпатия, умение видеть в клиенте партнера.
После проведения ассессмент центра (АЦ) наблюдателями формируется отчет, в котором отражаются степень развития оцениваемых компетенций участников. А также в отчете даются рекомендации по их развитию.
Обычно по результатам ассессмента участнику предоставляется обратная связь: консультант комментирует оценки и говорит о направлениях и способах развития «западающих» навыков и умений. Длится эта процедура около 1 часа.
В идеальном случае, продолжением обратной связи становится ИПР (Индивидуальный План Развития), описывающий цель, задачи, методы и способы развития компетенций. А также ориентировочный календарный план реализации намеченных мероприятий: тренингов, индивидуальных сессий с коучем, чтение литературы..
Реализация плана развития может сопровождаться регулярными встречами с коучем или консультантом по развитию.
Как видно из описания, ассессмент центр не является чем-то, что должно вызывать опасения. Таким образом, подготовиться к ассессменту, значит – снять возможную тревожность относительно процедуры и ее результатов. А также освоить определенные навыки, закрепленные в модели компетенций компании.
Длительность развития зависит от причины «западания» компетенции. Но в начале немного о том, как мы рассматриваем структуру компетенции.
Компетенция, на наш взгляд, содержит три составляющие:
Рассмотрим на примере компетенции «Управление исполнением»
Эта управленческая компетенция, которая состоит из поведенческого навыка или алгоритма – умения ставить задачу, осуществлять контроль или проверку понимания. И это воспроизведение определенной технологии, которая, кстати, может меняться.
Далее следуют установки относительно данной деятельности – его отношение (бессознательная готовность действовать определенным образом в определенной ситуации). Например, руководитель считает неважным эту технологию, полагая, что подчиненный может сам догадаться, что ему необходимо делать в большинстве ситуаций.
И последняя составляющая компетенции – природная способность. В нашем случае, насколько человек предрасположен к той или иной деятельности. Или что ему дано от природы))) Например, недавние исследования подтвердили наличие в геноме сочетания, отвечающего за проявление лидерских качеств.
Таким образом, возвращаясь к вопросу о длительности развития той или иной компетенции, мы смеем утверждать, что быстро и легко развиваются компетенции, где просто необходимо освоить технологию, развить навык (способ действовать определенным образом). При этом у человека есть предрасположенность, и он этого желает (считает важным развитие этого навыка). В таком случае чаще всего человеку требуется несколько сессий близких по формату к тренингу. Далее, всего лишь необходимо активное и систематичное закрепление полученного навыка в своей деятельности.
Подготавливаться к ассессменту – значит, развивать свои навыки!
Все выше сказанное следует иметь в виду в случае, если вы знаете о своих западающих компетенциях и планируете их развитие к предстоящему центру оценки в вашей компании.
Если вы хотите подготовиться к предстоящему ассессмент центру мы рекомендуем:
Не обольщайтесь высоким результатам самооценки. Как правило, они завышены на 10-20%.
Дальнейшее развитие может происходить либо самостоятельно, либо с помощью руководителя или HR-специалиста. Или же с привлечением сторонних консультантов.
Как уже говорилось выше, алгоритм такого проекта будет укладываться в несколько этапов:
Как вести себя на ассессменте
Ассессмент — не экзамен. Попытки «понравиться» наблюдателям и ведущим, как правило, легко считываются. Но не всегда засчитываются в положительную сторону. Поэтому мы рекомендуем не искажать о себе факты, не пытаться казаться лучше и намного активнее, чем в жизни. Советуем расслабиться и всю энергию направить на решение задач, поставленных ведущим, на взаимодействие с другими участниками.
Выгода для компании
Когда мы впервые проводили подобный проект, задумались над этической стороной вопроса. Насколько это повлияет на чистоту последующей оценки, проводимой в компании, и достоверность полученного результата? Можем ли мы предоставлять такую услугу?
Для себя мы ответили на этот вопрос положительно. Если сотрудник в результате такого проекта нарастил навык, то он вправе демонстрировать этот прирост на корпоративном ассессменте. Для компании проект подготовки к ассессменту имеет дополнительную выгоду – сотрудник мотивирован на саморазвитие и готов вкладывать в это развитие собственные средства.
Последующий опыт показал также, что некоторые компании даже рекомендуют своим сотрудникам пройти индивидуальный ассессмент и развить необходимы для работы компетенции. Но это бывает, когда компании, как раз, не планируют проведение оценки своих сотрудников в ближайшем будущем.
Таким образом, мы – за развитие! Развивайтесь, господа! Развивайтесь!
