Александр Макаров

Каждый руководитель коммерческой службы сталкивался с ситуацией когда

• в силу расширения деятельности,
• из-за смены технологии продаж,
• из-за ухода из коллектива сотрудников, которые приобрели нимб,

нужно доукомплектовать отдел продаж новыми бойцами.
При этом должны быть соблюдены два условия:

1. В отдел должны прийти «не абы какие» новички.
2. Эти новички должны достаточно быстро встать на крыло.

В противном случае нам грозит невыполнение плана продаж. Именно эти два аспекта лягут в основу системы подготовки новичков.

I. «Не абы какие»

Беда подавляющего числа руководителей отдела продаж в том, что по итогу отбора мы говорим понравившемуся кандидату: «Пиши заявление, испытательный срок 3 месяца…», но в мыслях у нас совершенно иное!

В мыслях мы счастливы, что наконец-то нашли более или менее подходящего человека в отдел. И это ошибка! В мыслях мы уже приняли его на работу, и остается только не сильно «накосячить» в ходе испытательного срока, чтобы остаться в коллективе. Двое-трое сотрудника, принятых по такой привычке, и коллектив начнет работать по старой флотской поговорке: «Скорость эскадры из десяти броненосцев и одной байдарки равна скорости байдарки».

Поэтому стоит вернуться к пониманию фразы «испытательный срок». Испытательный - подразумевает испытание. На прочность, на гибкость, переключаемость, на умение работать с большим объемом информации - Вы сами определите перечень качеств, требуемых в рамках этой должности. Это станет Вашей отправной точкой для построения системы обучения новичков. Набор качеств может быть создан, например, в таком виде:
В нашей компании испытательный срок организован так. После приёма на работу новичок получает наставника и план обучения на первую неделю (о компании, об ассортименте, об отличительных особенностях). Он усваивает этот материал, и после 5 рабочих дней ему предстоит первый очный экзамен на знание материала. Если новичок не справляется, отвечает на «тройку с плюсом», то он из компании увольняется.

Мы не считаем нужным избегать очевидного в надежде на то, что «он раскроет свой потенциал», и держать на работе ещё полгода человека, который не способен включиться в работу с первой недели и серьёзно отнестись к своему испытательному сроку.

Далеко не каждый опытный продавец способен легко и доступно донести сложную информацию до новичка. Отнеситесь к выбору наставника внимательно. Лишь немногим удаётся сочетать в себе практический опыт и знание психологии и раскрывать потенциал новичка. Часто теоретические знания бывают очень простыми и звучат как известные истины. Трудности возникают именно на этапе «приложения» основных принципов и нового опыта к конкретным повседневным действиям.

Иногда в процессе обсуждения материала новички говорят: «Да это мы сто раз слышали и хорошо знаем». Да слышали, но проблема заключается в том, что эти знания лежат в голове «мертвым грузом», не используются и не приносят результатов ни компании, ни человеку лично. А не используются они по простой причине: от знаний до навыков необходимо пройти путь повторений-закреплений. Каждый из нас знает как испечь блины, например (в крайнем случае, можно заглянуть в Интернет). Но чтобы первый блин не вышел комом, нужно не один десяток раз встать к плите, желательно под руководством мудрого наставника, например, мамы:)

В следующие 2 недели новичок изучает тему переговоров, телефонного обслуживания, типовых возражений и аргументов на них. Ежедневно, во время обеденного перерыва, разбирает вопросы, делает маленькие доклады, презентации своим коллегам, получает от них обратную связь. На все это уходит не более 15 минут. По итогам двух недель новичок проходит второй очный экзамен, где оценивается не столько объем и глубина знаний, сколько его поведение в модельных ситуациях (например, клиент требует особого отношения, потому что, со слов клиента, лично знает руководителя компании; потенциальный клиент требует скидку, обещая, что в дальнейшем будет покупать много, и т.д.). Если новичок проходит экзамен на «тройку с плюсом» или ниже, он увольняется из компании.

С четвертой недели (мы помним, что 1 неделя тратится на знание продукта и компании, 2-3 недели - на знание общих алгоритмов продаж) новичок обучается на практике: ездит на переговоры с наставником, обзванивается клиентов, готовит спецификации и коммерческие предложения как младший сотрудник. Дополнительно читает литературу из корпоративной библиотеки (о которой чуть ниже), пишет по итогам прочтения материалов краткие эссе в разрезах: «что мне пригодится в работе» и «что для меня спорно».

По итогам новичок проходит итоговый очный экзамен перед «приемной комиссией» (2-3 человека, среди которых лучшие продажники, начальник отдела, коммерческий директор - на ваш выбор). После экзамена сотрудник получает (или не получает) «путёвку» на работу.

Что нам даёт такой подход:

1. Сотрудник работает весь адаптационный период в тонусе, так как знает: он может потерять работу на любом из этапов. Входит в режим соревнования. Те же новички, кто не имеет в характере черты «я смогу, я докажу», «вымываются» на начальном этапе.
2. Видны качества человека при работе в стрессовом режиме (поджимают сроки, большой объем информации, новые стандарты работы), что позволяет понять: как раскроется человек в реальных условиях достаточно быстро. Два месяца - это не год.
3. Система обучает не только новичка, но и учителей, которым тоже нужно соответствовать тем требованиям, что они предъявляют молодому специалисту.

II. Быстро «встать на крыло». Пакет учебных инструментов

Вышеописанный формат постановки на крыло новичков может быть осуществлен только при наличии у Вас так называемого «базового учебного пакета».

Что в него может входить:

1. Конституция компании или правила общежития сотрудников в коллективе

Принято считать, что главное - профессиональные качества специалиста, остальное вторично. Мой опыт говорит об обратном: именно слаженность действий специалистов и умение взаимодействовать во многом определяют успех выполнения стратегических задач. Правила построения рабочих отношений стоит переносить на бумагу. В итоге получается документ, который мы в своей компании называем «Конституция».
Выдержки из Конституции Компании «РАЗВИТИЕ»:
Статья №2
Ответственность за принятие и понимание распоряжения Если сотрудник подтвердил, что распоряжение понял и выполнит, и никаких возражений, вопросов или комментариев от него не поступило (или они были разобраны, и сотрудник подтвердил, что вопросов не осталось), любые его оправдания, связанные с невыполнением (или неверным выполнением) распоряжения, не принимаются и ответственность за неисполнение целиком лежит на сотруднике.
Сказав «понял» или «сделаю», ты отвечаешь за свои слова. Работа с запросами Клиентов
Ответ клиенту должен быть дан в течение дня. Максимум за 30 минут до окончания рабочего дня в его часовом поясе. Если мы не можем дать ответ по существу вопроса, то должны проинформировать, когда сможем отвтеить. И обязательно выполнить обещанное.

Статья №11. Ничто не заметается под ковер
Если появился вопрос, произошёл сбой, возникло недоразумение или иное событие, то его участники или сотрудники, заметившие произошедшее, выносят это на обсуждение с теми, кого ситуация касается напрямую. Результатом обсуждения (участников события, недоразумения и т.п.) является конкретное решение, устраивающее все стороны. Стороны совместно вырабатывают такое решение, которое исключает повторение недоразумения или аналогичного по характеру события. При необходимости решение фиксируется на бумаге в виде стандарта.

Статья №15. Вовремя
Любые договорённости, обязательства по срокам являются публичными действиями взрослого и ответственного человека и выполняются. В случае различных накладок передоговоренности создаются до окончания согласованного срока.

Статья №22. Как заявлять проблему
Сообщая руководителю о проблемах, обязательно доложи:
1. Какие меры тобой уже приняты.
2. Какие варианты решений ты можешь предложить.
3. Сколько времени у руководителя на размышление:
3.2 «бесплатного»,
3.3 «платного» (с какого момента включится счетчик убытков).

2. Документ «Введение в должность»

Мы заметили, что большинство задержек, заминок и вопросов у новичка возникает относительно режима работы компании. Новичок, поступая на новую работу, оказывается в том же положении, что и путешественник в незнакомом городе, где отродясь не было туристов: куда ехать, где нужная улица, где нормальная еда и недорогой ночлег?

Наша задача очень проста: сделать так, чтобы новичок стал как можно скорее приносить нам отдачу. Потому для постановки его «на крыло» годятся все разумные средства, не отнимающие чудовищное количество персонального времени руководителя отдела.

Для этих задач и появился документ «Вступление в должность», выдержки из которого я привожу ниже.

«Коллега! Мы приветствуем Вас в качестве нового сотрудника компании “АБВГД”. Нашей компании уже Х лет, и за это время у нас сложился ряд правил, о которых все мы знаем и стараемся выполнять. Чтобы Вам было легче адаптироваться к работе в нашей компании, мы хотели бы познакомить Вас с самыми важными из них.

Быть может, на начальном этапе работы в компании Вам предстоит пережить некоторые ограничения. Иногда это неудобное расположение рабочего места, иногда отсутствие компьютера. Это не делается намеренно, и ситуации эти не постоянны. Наша фирма непрерывно растет.

Высказывания в стиле “Я делаю, когда у меня будет компьютер…”, “…когда у меня будет свое рабочее место”, “…когда у меня будет больше времени” в компании выслушивать не принято, так как все рассчитывают друг на друга в текущий момент времени, а не потом.

Чтобы Вам было легче ориентироваться в компании на начальном этапе, чтобы Вы знали, по какому вопросу к кому обратиться, мы предлагаем Вам ознакомиться с изложенными ниже простым правилами.

1. Режим работы
Так как рабочий день (просим обратить особое внимание на первое слово) начинается для нас в 8:00, то не позднее 7:55 вы должны пройти через проходную. Более позднее время считается опозданием, за что к сотруднику применяется дисциплинарное взыскание.

Рабочий день заканчивается в 17:00 (кроме некоторых категорий сотрудников), выход через КПП разрешен не ранее 17:05.

Если Вы заболели и не можете выйти на работу, то должны как можно раньше сообщить об этом своему руководителю.

Если по каким-либо причинам Вы не можете выйти на работу на один или несколько дней, то нужно написать заявление на имя директора о предоставлении отпуска без сохранения заработной платы, подписать его у руководителя и передать в службу персонала.

Образцы заявлений вы можете посмотреть на внутреннем сайте, в разделе “Образцы документов”.

2. Ваш непосредственный руководитель

Это человек, непосредственно отвечающий перед руководством компании за Вашу персонально работу. И если для того, чтобы эта работа была более эффективной, Вам нужна помощь или консультация руководителя, не бойтесь ее запрашивать. Помните, что если Вы не запросите информацию, то Вам ее никто может и не дать. Поэтому во всем что касается:

• организации Вашего рабочего места;
• Ваших функциональных обязанностей (включая знакомство с должностной инструкцией);
• оплаты Вашего труда (как и когда платят зарплату);
• поощрения и наказания;
• любых рабочих моментов

руководитель обязан Вам помочь и дать полную информацию. Если этого не случилось, обращайтесь в службу персонала.

3. Работа с компьютером и телефоном
Если при работе с ПК у Вас возникли вопросы, связанные с программным обеспечением, работой электронной почты и Интернета, возникли неполадки в работе ПК, принтера, ксерокса, то необходимо обратиться в сектор поддержки сетей и серверов.

Если Ваша работа связана с общением по телефону, то уточните у своего руководителя единый городской номер компании и свой внутренний номер. Если не работает телефон, то позвоните нашему телефонисту.

4. Какую информацию можно получить на внутреннем сайте (http://……)
У нашей компании есть внутренний сайт. Попасть на него можно щелкнув левой кнопкой мышки по значку “Интернет” на рабочем столе.
На сайте расположены:

• телефонный справочник внутренних номеров компании с фотографиями сотрудников;
• новости компании;
• список ближайших именинников компании;
• прогноз погоды на текущий день;
• страничка обучения, где Вы можете познакомиться с интересными статьями;
• страничка “Служебная документация”, где Вы можете познакомиться с образцами документов.

5. Внешний вид сотрудников компании
Наша компания придает большое значение внешнему виду своих сотрудников. Мы считаем, что внешний вид говорит и об аккуратности сотрудников, и об имидже компании, и о ее репутации. Поэтому для сотрудников офиса принят деловой стиль. Мужчины должны быть обязательно свежевыбритыми. У нас не поощряется ношение джинсовой одежды и явно выраженной спортивной одежды. Особенно большие требования мы предъявляем сотрудникам, которые работают непосредственно с клиентами.

6. Как звонить по телефону
Вам нужно знать несколько правил:

1. Выход в город осуществляется через “9”.
2. Чтобы позвонить по области, набирайте “8”, далее код населенного пункта и номер телефона.
3. Во всех остальных случаях рекомендуется пользоваться IP-телефонией…

В нашей компании очень трепетно относятся к входящим звонкам. Если звонят Вам, то Вы обязаны взять трубку не позднее 2-3 звонка. Если звонят Вашему коллеге, а его нет на месте, то Вы можете перехватить его звонок. Для этого Вам нужно поднять трубку и набрать на своем телефоне “…”.

Очень важное замечание: покидая рабочее место (Вы ушли в столовую или на перекур), организуйте работу таким образом, чтобы звонки, поступающие на Ваш номер, не остались без ответа. В компании ведется статистический учет непринятых звонков, и за непринятый звонок Вас могут наказать.

7. Решение хозяйственных проблем
Если Вам нужно решить какую-либо бытовую проблему: сломался кондиционер, нужно что-то прибить или починить, нет отопления в батарее и т.п., то нужно в электронном виде подать заявку на выполнение работы. Заявка находится на внутреннем сайте в разделе «Техническая документация». Если случилось что-то срочное, требующее немедленного вмешательства (разбилось окно, прорвало батарею и т.п.), то звоните по номеру “…”.

8. Заключение
К кому вы можете обратиться “…”. Должность, Ф.И.О., телефон».

При ознакомлении с любыми системообразующими документами я рекомендую Вам пользоваться простым принципом. Звучит он так: «Прочти и задай 7 вопросов по прочитанному». Это означает что новичок, прочтя Конституцию или «Вступление в должность»? не должен просто сказать: «Мне все понятно». Его задачей является постановка вопросов к написанным стандартам. Поверьте, в стране, где почти любые инструкции читают по диагонали и только после ЧП, эта простая вещь страхует Вас от того, что новичок ничего не понял, но побоялся показаться дураком и не спросил. А в боевой ситуации он растеряется и не сумеет поступить по правилу.

3. Книга Стандартов продаж

«Книга» является квинтэссенцией всех удачных находок, типовых решений в области продаж и нарабатывается в отделе практически еженедельно. Задача проста: для любой спорной ситуации продаж, повторяющейся более двух раз, выработать стандартное решение, перевести ситуацию из разряда «ой, блин!» в ситуацию «действуем по стандарту 18.2».
Типовая структура книги продаж:

• Блок 1. Организационные стандарты отдела продаж
• Блок 2. Стандарты на поведение с коллегами
• Блок 3. Работа с кассой и кассовой книгой. Проведение инвентаризации
• Блок 4. Стандарты на поведение консультанта с клиентом в торговом зале
• Блок 5. Стандарты на проведение телефонного разговора с клиентом
• Блок 6. Стандарты на формирование положительного имиджа компании
• Блок 7. Стандарты на общение с представителями сторонних организаций

Примеры стандартов:

• Стандарт на комментарии к своим действиям.
  Консультант понимает, что консультацию Клиента нельзя обрывать. В ситуациях, когда необходимо взять телефонную трубку, ответить на вопрос другого Клиента, Консультант обязательно комментирует свои действия: «Подождите, пожалуйста, минуту...» или «Извините, пожалуйста, я отвечу на телефонный звонок...».
• Стандарт на поведение Консультанта при «наплыве» Клиентов.
  В ситуации, когда Покупатель затягивает беседу более 20-ти минут, а Консультанта ожидают другие Клиенты, сотрудник обязан уделить внимание и остальных Клиентов, предупреждая их следующей фразой: «Я прошу Вас подождать пару минут, я обязательно к Вам подойду».

  Дополнительно при «наплыве» Клиентов можно использовать POS-материалы (буклеты, брошюры) для того, чтобы занять Посетителей.

4. Учебная Библиотека

Это набор книг и фильмов, которые позволяют новичкам провести качественное самообучение базовым навыкам продаж. Мы в своей компании регулярно покупаем книги и фильмы для того, чтобы быть на острие продаж. Сейчас в библиотеке свыше 200 книг и фильмов.

Важное замечание для Вас как руководителя отдела продаж: Вам нужно, чтобы новичок не просто прочел книгу, а чтобы он начал думать, спорить, сопоставлять данные. Поэтому просите его по итогам прочтения или просмотра подготовить сочинение, где он сформулировал бы ответы на вопросы: «Что мне показалось полезным и почему» и «Что мне показалось спорным и почему».

В нашей компании действует стандарт на такое сочинение: 1 страница формата А4 12-м кеглем. Я рекомендую Вам включить в свою библиотеку:

1. Книгу Николая Рысёва «Активные Продажи». Пишет по делу.
2. Книгу Кеннета Бланшара «Одноминутный Продавец».
3. Фильм компании Тренинг-Медиа «Золотая рыбка».
4. Фильм «Дьявол носит «Prada».
5. Книгу Алан Пиза «Язык телодвижений» о невербальной стороне переговоров.
6. Книгу Глеба Архангельского «Тайм-Драйв».
7. Фильм «Люди Чести». Он о том, как стоит любить свое дело.

Напоследок.Обучение внутри отдела должен проводить руководитель отдела. Привлечение сторонних тренеров - вещь хорошая, но имеет «синдром отпуска», т.е. случается редко. А ведь чтобы быть в тонусе нужно отдыхать не только в отпуск, но заботиться о себе ежедневно - высыпаться, следить за здоровьем. Также и с внутренним обучением - никто лучше Вас не знает особенностей и потенциала Ваших сотрудников.
А чтобы внутреннее обучение проходило успешно, возьмите на заметку несколько простых замечаний:

1. Конечный результат обучения нужно формулировать, в том числе и в показателях
Целью обучения должны являться конкретные и измеримые (в штуках, деньгах, времени) показатели. Результатом обучения должно быть приобретение навыков (поведения, мышления, действий). Например: менеджеры умеют профессионально вести переговоры с клиентами, грамотно презентовать товар, работать с возражениями клиентов, демонстрируя клиенту, какие выгоды он получает, приобретая товар или услугу Вашей компании. Как следствие клиенты, предпочитают работать с Вами, поскольку Вы предлагаете им высокий сервис обслуживания. Но нужно отдавать себе отчет, что обучение продавцов само по себе не улучшит качество Вашей продукции, не оптимизирует логистику и управление бизнес процессами.

2. Обучение должно быть привязано к управленческим и поведенческим стандартам, действующим в компании, распространяться на всех, кто имеет отношение к клиентскому сервису
Например: Вы обучили менеджеров культуре общения с клиентами. Приходит в Вашу компанию клиент под конец рабочего дня, а там охрана на чистом русском языке сказала все, что она о нем думает, или уборщица со шваброй не давала ему проходу. Вроде бы мелочи, а идти за повторной покупкой желания у клиента не будет. Более того, ему захочется порекомендовать всем знакомым «Голосовать деньгами» за другого поставщика.

3. Важно контролировать, и развивать полученные сотрудниками знания и навыки
Чаще всего, именно функция контроля пускается управленцами на самотек. А ведь именно здесь, спрятан управленческий рычаг, благодаря которому Ваши инвестиции в обучение сотрудников многократно окупятся. Ваша задача держать руку на пульсе и задавать нужное движение. Например: прежде чем проводить обучение внутри компании или отправлять сотрудника на семинар, поставьте перед ним задачи («Как твое обучение отразится на итогах работы компании в целом, личном»), чтобы сотрудник не относился к обучению, как к «халяве». Ведь всегда то, что достаётся легко и бесплатно, чаще всего мало ценится. А после обучения должны последовать действия сотрудника, например, разработка отчетности, позволяющая эффективно осуществлять взаимодействие между подразделениями и экономить время компании на выполнение более важных задач и так далее.
Вы вправе требовать конкретных конструктивных действий, ведь Вы вложили инвестиции.

Больших Вам продаж и благодарных клиентов!

В сознании большинства людей умение продавать, по-прежнему, является чем-то вроде искусства или даже шаманских практик, а носитель этого знания воспринимается чуть ли не как сверх-человек. И я с этим согласен - при условии, что предварительно руководители отделов маркетинга и продаж не удосужились провести необходимую подготовительную работу, которая в разы упрощает процесс продаж и, пропорционально этому снижает требования к квалификации продажников. Как научить продавцов продавать? Из чего должно складываться обучение персонала в продажи?

В конце прошлого года одна из фирм-клиентов, где ранее ставилась система розничных продаж, обратилась с очередным запросом. Предлагалось обучить ее розничных продавцов навыкам корпоративных продаж, чтобы они в период зимнего «замораживания» торговли, характерного для их сектора рынка, переключились на сектор B 2 B , где спад менее выражен. Неплохая, на первый взгляд, идея. Но даже поверхностное знакомство с работой отдела корпоративных продаж показало, что она обречена. Компромиссом стал проект «Ангелы Чарли», в котором основной задачей для рекрутированных продавцов стал сбор информации по территории и потенциальным клиентам (которую впоследствии обрабатывали корпоративщики). А у меня появился стимул написать данную статью о том, как правильно организовать обучение продавцов.

Чему учить

Для начала конкретизируем вопрос. На мой взгляд, правильнее (и для бизнеса полезнее) обсуждать, как организовать обучение новичков продаже конкретных товаров и/или услуг. Такая формулировка позволяет правильнее расставить приоритеты, уйти от излишней увлеченности супер-приемами продаж и быстро подготовить нужных компании продавцов.

Итак, приступая к обучению, желательно сначала ответить на ряд вопросов.

• Кто мы такие. Чем мы отличаемся от других и почему с нами нужно работать. Вера продавца в компанию является одним из ключевых факторов его успешности в продажах. К тому же вопрос, чем компания отличаетесь от других, будет возникать в голове клиента одним из первых, особенно в корпоративных продажах. Поэтому необходимо сформулировать уникальные конкурентные преимущества компании (по опыту, их не бывает много, потому что каждое из них стоит компании серьезных денег), факты, вызывающие доверие и интерес к компании , а также веские причины, почему именно с вами нужно работать . Здесь важно не уйти в патетику, делая заявления типа «мы лучшие», а говорить очень конкретно и с точки зрения клиента.

Свежий пример: региональная кондитерская фабрика выпускает замечательную продукцию - очень вкусную и без консервантов. Ценовой сегмент - «средний плюс». В общении с дистрибьюторами и оптовиками упор делался именно на качестве продукции. На тренинге продаж мы перенесли акценты на ее более высокую оборачиваемость по сравнению с конкурентами, более широкий ассортимент и более качественную упаковку. А веские причины стали звучать примерно так: экономия на транспортных расходах (брать все в одном месте), больше зарабатывать на том же объеме закупок, отсутствие боя и неликвида, отсутствие возвратов продукции. Безусловно, менеджеру, особенно новичку, продавать сотрудничество при втором варианте значительно легче.

• Что мы продаем. Конечно, кому-то этот вопрос может показаться странным, но и не во всех случая его нужно задавать. Лично я с ним сталкиваюсь, когда клиенты заинтересованы в решении каких-то своих проблем/задач, а им предлагают продукт, бьющий не то, чтобы совсем мимо, но и не в цель. Например, клиенту нужны новые сотрудники, а менеджер из газеты по трудоустройству продает ему газетные площади. Это чревато тем, что менеджеры начинают бояться - своих клиентов (особенно если их вакансии быстро не закрываются), предлагать большие форматы и комплексные решения (потому что клиент, не понимая, что ему это даст, отметает более дорогие варианты). У них растут эмоциональное выгорание и демотивация, а средний чек и объем продаж, напротив, снижаются. И самое главное, менеджеров обвинять в этом бессмысленно - по крайней мере, до тех пор, пока не будет устранено противоречие.
• Кому мы это продаем. Вопрос, более актуальный для корпоративных продаж. Четкое понимание целевой аудитории позволит новичку не ловить рыбу там, где ее нет, и не тратить драгоценное время на бесперспективных клиентов. Здесь же стоит привести методику оценки клиентов. Следующий шаг - сегментация клиентской базы, выделение групп клиентов с общими интересами, и подготовка предложений именно для них. Как вы понимаете, это также позволит снизить нагрузку с новичка и даст возможность вашему УКП продаваться самому.
• Чем то, что мы продаем, отличается от аналогов и почему именно это нужно купить . Клиентов очень интересуют отличия, и они постоянно спрашивают о них. Чем лучше продавец осведомлен об отличиях своего продукта/предложения и соответствующих выгодах для клиента, тем более успешно он будет его продавать. Это очевидно, но мало кто заостряет на этом внимание. Обычно мне в таких случаях говорят о нежелании очернять конкурентов. Согласен, этого делать не нужно. Достаточно знать, чем вы от них отличаетесь и говорить только об этом. В противном случае будьте готовы к тому, что продавцы (новички тем более) начнут жаловаться на высокие цены и выбивать скидки для своих клиентов. Логика проста: когда клиент не видит разницы между двумя товарами, он выбирает более дешевый.
• Какова технология продаж нашей продукции/нашего предложения. Вопрос, по моему опыту ставящий в тупик 80% коммерческих директоров. Отсутствие ответа на него превращает работу продавцов в некий плохо управляемый черный ящик.

Буквально месяц назад мне довелось участвовать в одном замечательном проекте. Владелец торгово-развлекательного комплекса в рамках своего рекламного бюджета заказал для своих арендаторов серию мастер-классов по повышению эффективности бизнеса. Выступая перед собственниками магазинов, я задал им простой вопрос: «Представьте, что я ваш новый продавец, который только вышел на работу. Что я должен делать? Продавать? А как? Какими должны быть мои действия?» В ответ понеслось: контакт устанавливай, потребности выясняй, делай презентацию… А как? Как все это делать? Что говорить, какие конкретно вопросы задавать, как строить презентацию? И вот тут воцарилось молчание…

С тем же самым приходится сталкиваться и в корпоративных продажах. В лучшем случае, мне назовут последовательность этапов работы менеджера. Но вот их наполнение оказывается полностью на его усмотрение. В результате, когда я и начинаю сомневаться в разумности и рациональности Homo sapiens, так это наблюдая за тем, как большинство менеджеров осуществляют продажу.

Продажи - это, в первую очередь, профессия, в основе которой лежат технологии . (Тем руководителям, которые считают, что продажи - это искусство и призвание, я говорю, что в таком случае они не управляют продажами и своими продавцами.) Например, основные технологии розничных продаж - впаривание, обслуживание, экспертная продажа и импульсная продажа. Необходимо определиться с выбором наиболее подходящих технологий и, что очень важно, адаптировать их к продукту компании и специфике продаж. А это значит, разработать сценарии продаж, необходимые речевые модули или скрипты, разработать ответы на типичные возражения и т.п. Наличие такой технологической инструкции (как правило, ее называют Книгой продаж) в разы упрощает обучение новых менеджеров и повышает результативность продаж и управляемость продавцов (примеры работы западных компаний - лучшее тому подтверждение). По опыту, новички, работающие по технологии, продают больше старожилов, действующих по наитию, - иногда в 1,5-2 раза.

Кстати, если пойти дальше, то можно рассмотреть возможность специализации менеджеров (если это еще не сделано), когда не один менеджер по продажам осуществляет весь цикл продаж, а несколько: одни осуществляют холодные звонки, вторые осуществляют продажи потенциальным клиентам, третьи - обслуживают постоянных заказчиков. Из недавнего опыта пример такого деления в рознице: продавцы осуществляют продажу и расчет, операторы cool-центра обрабатывают входящие звонки (которые раньше попадали в торговый зал, провоцируя большое количество ошибок и создавая в сезон весьма серьезную напряженность) плюс автоматы для самообслуживания, где клиенты могут сами оформить заказ, не требующий расчета. Такая специализация повышает общую производительность отдела продаж и позволяет более оптимальным образом распоряжаться фондом оплаты труда (разные виды работ стоят тоже по-разному).

Таким образом, программа обучения менеджеров по продажам (новичков) могла бы выглядеть следующим образом (см. Приложение 1). Возвращаясь к примеру из начала статьи. В той компании не была определена целевая аудитория (и отсутствовали инструменты оценки клиентов), не были сформулированы конкурентные преимущества компании (и это при цене выше рынка!), отсутствовало УКП - был только прайс с розничной ценой, от которой полагалось потом давать индивидуальные скидки. Не была проработана и технология продаж. Продавать и психологически не надломиться в таких условиях могли бы только агрессивные впариватели, которых среди розничного персонала не было (к слову, уже работающие менеджеры из отдела корпоративных продаж в большинстве случаев либо демпинговали, продавая почти «в ноль», либо работали по откатным схемам. Как понимаете, в обоих случаях квалификация продавца являлась чем-то вторичным) .

Как учить

Обучение в компании, в зависимости от ее масштабов, структуры и сложившейся практики, могут осуществлять корпоративный университет, внутренние тренеры, внешние тренеры, закрепленные наставники, линейные руководители, коллеги . Оно может проводиться как с отрывом от работы (до вступления в должность), так и параллельно с ней.

Поскольку данный материал не является обзорным, а универсальный подход при существующем разнообразии форм и методов обучения является утопией, позволю себе сосредоточиться на нескольких важных, на мой взгляд, методических моментах.

1. Желательно наличие программы обучения , отвечающей на вопрос, чему и в каком объеме учить (например, такой, как в Приложении 1). Она делает процесс обучения более прозрачным и управляемым. Даже если обучение будут осуществлять коллеги новичка, его руководитель, во-первых, может разбить программу по нескольким сотрудникам, во-вторых, в любой момент сможет проконтролировать его ход и качество.
2. Идеально наличие планов учебных занятий (см. Приложение 2). Они составляются по аналогии с планами уроков в школе. Такой опыт есть у всех, поэтому большой сложности это не вызывает. Основная задача плана - структурировать и упростить процесс обучения, чтобы его мог осуществить практически любой сотрудник.
3. Здорово упрощают обучение демонстрационные материалы - учебные видеоролики, которые могут снять свои же продавцы, аудио- и видеозаписи реальных продаж и их фрагментов. Как говорится, лучше один раз увидеть. Эти записи могут также содержать разбор и анализ различных нюансов продаж. Кстати, сегодня, когда у большинства есть возможность посмотреть видео на телефоне, такие записи можно закачивать туда - для самообучения.
4. Не стоит забывать, что продажа - это навык, который должен тренироваться . Поэтому не стоит увлекаться интерактивными формами обучения - это не очень эффективный способ его сформировать. Обучение должно включать в себя большое количество практики, отработки в ролевых ситуациях (излишне говорить, что отработка должна осуществляться на ассортименте компании).
5. Необходимо контролировать качество усвоения знаний навыков . И вопрос «Ты все понял?» - не самый подходящий для этого инструмент. Важно, чтобы обучаемый мог продемонстрировать его на практике. Иначе говоря, экзамен по окончании обучения должен включать в себя не только теоретические вопросы, но и практическое задание, а лучше, чтобы новичок продемонстрировал всю технологию продаж в действии. Для оценки навыков продаж рекомендуется использоваться чек-лист (см. Приложение 3).
6. Обучение - непрерывный процесс . Это как в спорте - перестал тренироваться, и навык начинает пропадать. А если говорить об обучении новичков, то на первых порах тренировка должны быть постоянной. И линейному руководителю отводится в этом процессе ключевая роль. Его основная задача в первый месяц работы новичка - учить, а не наказывать. Совместные продажи, супервизия продаж с оценкой по чек-листу и разбором полетов должны носить регулярный характер.
7. Желательно дополнительно стимулировать сотрудников , осуществляющих обучение новичков - времена, когда возможность обучения других приравнивалось к признанию заслуг сотрудника, уходят в прошлое. Не стоит воспринимать такие выплаты как дополнительные затраты. Лучше отнестись к ним как к инвестициям и озаботиться, чтобы они оказались максимально эффективными. Например, привязать их к результатам обучения.

Внутрикорпоративное обучение - не такой сложный процесс, как может показаться на первый взгляд. Не стоит проводить прямую параллель между ним и тренингами, которые проводятся в корпоративных и открытых форматах. Если осуществлена соответствующая подготовка (см. выше), то его может провести большинство сотрудников, у которых уже есть личный опыт продаж и которые сами владеют технологиями работы с клиентами. Главное - чтобы у них не оказалось стойкого нежелания учить других. В связи с этим вспоминается высокопрофессиональный токарь пенсионного возраста, во время аттестации которого основным замечанием ему было, что он не готовит себе смену (несмотря на большое количество прикрепленных к нему в разное время стажеров). Стоило немалых трудов убедить комиссию, что он не будет никого учить, т.к. ему нравится быть незаменимым. Комиссия долго не соглашалась, пока сам токарь не сказал им то же самое - очень доходчиво и выразительно.

Приложение 1

Пример программы обучения менеджеров по продажам

Темы	Кол-во часов	Ответственный	Форма контроля
Информация о компании. Факты, вызывающие доверие и интерес к нашей компании. Наши уникальные конкурентные преимущества. Почему с нами выгодно сотрудничать
Ассортимент. Информация о продукте. Чем наш продукт отличается от других
Кто наши клиенты. Сегментация клиентской базы. Наши УКП для различных сегментов КБ. Чем наше предложение отличается от предложений конкурентов
Технология продаж нашей продукции.
Документооборот, система планирования и отчетности в работе менеджера по продажам.

Приложение 2

Пример плана учебного занятия

Тема : Установление контакта в торговом зале

Цель: научить эффективно устанавливать контакт в торговом зале
Методы: лекция, видеоанализ, демонстрация, ролевая игра	Ресурсы: корпоративная книга розничных продаж, учебное видео «Установление контакта в торговом зале»
ПЛАН
I . Проверка знаний
1) 3 основные технологии работы менеджера розничных продаж. Сравнительный обзор 2) Определение продажи	Методы: опрос
II . Новая тема: установление контакта в торговом зале
Разбираемые вопросы	Методы
Задачи менеджера на этапе установления контакта. Что затрудняет установление контакта в торговом зале Прием установления контакта « babushka ». Основные ошибки при его использовании	Лекция или интерактивная лекция. Демонстрация тренером (или просмотр видеоролика «Установление контакта»).
Практическая часть. Отработка навыка установления контакта в паре «менеджер - клиент»
III . Заключение. Резюме. Д/з

Контрольные вопросы:

1. Какой страх присутствует у покупателя, переступающего порог торгового зала, и что лежит в его основе. Назовите основные задачи менеджера розничных продаж на этапе установления контакта.
2. Опишите прием «babushka». Назовите 10 фраз, используемых на этапе установления контакта.
3. Опишите основные ошибки менеджера при установлении контакта в торговом зале.

Приложение 3

Пример чек-листа для розничных продаж

Чек-лист КОРП. ПРОДАЖИ ДАТА: ___________ МЕНЕДЖЕР: __________________ КЛИЕНТ:			ОЦЕНЩИК: _______________ Общий итог (в баллах из): _______ Общий итог (в %): ____________
											Балл
	Менеджер установил с клиентом контакт, успешно использовав вопросы открытия клиента/ комплимент/ дорожную историю (нужное подчеркнуть)
	Менеджер озвучил сценарий и регламент встречи и согласовал их с клиентом
	Менеджер сделал мини-презентацию компании
	Менеджер сделал добор информации о компании клиента (численность, сектор рынка, вид деятельности, клиенты, механизм принятия решения в компании о закупках, номенклатура и периодичность закупок, поставщики)
	Менеджер выявил бизнес-потребности клиента (выяснил зоны неудовлетворенности и/или задачи, стоящие перед бизнесом клиента)
	Менеджер выявил нематериальные потребности клиента (что для него важно при выборе поставщика и товара)
	Менеджер продал «сотрудничество с компанией», воспользовавшись зонами неудовлетворенности клиента и стоящими перед его бизнесами задачами
	Менеджер выявил актуальную потребность в товаре
	Менеджер подготовил КП и предложил в нем три варианта сотрудничества (правило «три коробочки»)
	Менеджер выдержал структуру КП
	Менеджер во время презентации КП использовал метод маятника, модель ХПВ
	Менеджер эффективно преодолел возражения клиента
	При преодолении возражений менеджер использовал прием «Бумеранг» и/или «Частичное согласие»
	Менеджер при ведении переговоров не сделал ни одной уступки просто так, не обменяв ее на уступку со стороны клиента
	Менеджер еще раз озвучил и зафиксировал договоренности, достигнутые при встрече с клиентом
	Менеджер провел встречу уверенно и доброжелательно
	Менеджер управлял ходом встречи
	Менеджер был сосредоточен на клиенте, активно искал зоны, где могло бы быть интересно наше предложение
	Менеджер получил заказ
ИТОГО

Здравствуйте! В этой статье мы расскажем про то, как составить план продаж.

Сегодня вы узнаете:

• Для чего необходим план продаж;
• Как его рассчитать и оформить;
• Как добиться от сотрудников выполнения плана.

Зачем нужен план продаж

Нужен ли план продаж на предприятии? Ответ однозначный – да. И не только тем, кто продает конкретные товары, но и работникам сферы услуг он тоже просто необходим.

1. Для организации труда . Предприятие должно функционировать как налаженный механизм, когда каждый сотрудник имеет цель своей работы и знает, что он должен делать, чтобы ее достичь. У работников должны быть четкие представления о том, что их ждет после выполнения или невыполнения плана продаж.
2. Для увеличения прибыли . Попробуйте перевести продавца с фиксированной заработной платы на минимальную ставку и премию за выполнение плана, и вы увидите, как мотивация сотрудника отразится на доходе компании.
3. Для развития . увядает, если стоит на одном месте. Ставить перед собой цель и добиваться ее – вот задача для успешного предпринимателя. В противном случае его обгонят и «задавят» более амбициозные бизнесмены.

Виды планирования

В основе любого плана продаж лежит понимание того, какое минимальное и максимальное количество товаров должна продать компания для своего существования.

Наиболее важно для начинающих предпринимателей именно минимально допустимое значение, оно обозначает собой «дно», ниже которого функционировать уже невозможно. Для компаний, вышедших на путь роста и развития, важнее достижение максимальных планов.

Существует несколько видов планирования:

• Перспективное – долгосрочная стратегия на 5-10 лет;
• Текущее – разрабатывается на год, уточняет и корректирует показатели перспективного планирования;
• Оперативно-производственное – задачи делятся на более короткие отрезки (квартал, месяц и т. д.).

Правила создания плана продаж

Объем возможных продаж зависит от многих факторов. При создании плана необходимо учесть все моменты, важные для вашей сферы.

Например, это могут быть:

• Сезонность;
• Динамика развития и тенденции на рынке;
• Причины спада в прошлые периоды;
• Изменения в политике, экономике и законодательстве;
• Изменение ассортимента и цен;
• Каналы сбыта и потенциальные покупатели;
• Сотрудники;
• Реклама.

Порядок разработки плана продаж

Полный годовой план, основанный на глубоком анализе, создается несколько месяцев.

Чтобы получить адекватный результат и ничего не упустить необходимо:

1. Проанализировать тенденции в политике и макроэкономике . Как изменяется ВВП страны? Что происходит с ценами на нефть, газ и с курсом валют? Не лишним будет ознакомиться с мнениями экспертов, ведущих экономических СМИ.
2. Изучить ситуацию на рынке . Увеличится или уменьшится спрос? Появились ли новые конкуренты и потенциальные клиенты?
3. Вывести статистику продаж по прошлым периодам . За год в целом и за каждый месяц в частности.
4. Проанализировать причины спада и роста . Это может быть сезонность, изменения в политике компании, новый ассортимент, кадровые изменения. Составляя план на будущий год, обязательно опирайтесь на значимые моменты.
5. Составить статистику продаж отдельно по продавцам и отделам . Ориентироваться на лидеров будет слишком оптимистично, но постарайтесь немного приблизить к ним среднее значение.
6. Сформировать базу постоянных покупателей . Сколько прибыли они приносят, как часто и за какими товарами они приходят? Конечно, этот этап не относится к компаниям, ориентированным на разовые продажи.
7. Поставить цель . На основе сделанного ранее анализа уже можно представить какие были продажи в прошлом году, и на сколько их возможно увеличить в будущем. Лучше поставить две цели: выполнимую и идеальную. Именно наличие второй будет напоминать, что не стоит останавливаться на достигнутом.
8. Обсудить план с подчиненными . Установить сроки и личностные инструкции.
9. Составить бюджет . Имея наглядный план продаж, проще рассчитать, сколько придется потратить на закупки, рекламу, на премии сотрудникам.

Методы расчета плана продаж

При расчете планируемых продаж можно использовать следующие методы:

1. Субъективные: опросы, анкеты, решения, основанные на опыте предпринимателя;
2. Объективные: тестовые продажи, анализ ранних периодов, статистика спроса.

Не существует универсального метода разработки плана продаж для любой компании. Каждое предприятие избирает свой способ, опираясь на потребности и особенности деятельности.

Методов множество, но не обязательно знать их все. Достаточно избрать несколько подходящих под определенный бизнес и использовать их в комплексе.

Рассмотрим подробнее несколько основных методов, применяемых при расчете плана продаж.

Метод	Преимущества	Недостатки	Краткое описание
Анализ ожиданий покупателей	Оценка и подробная информация о товаре идет от потенциальных потребителей. Эффективно для новых продуктов	Возможны ошибки при определении группы покупателей. Зависимость от точности оценок	Применяются опросы потенциальных покупателей для оценки товара
Мнение персонала	Точность	Низкая объективность	План составляется на основе мнения продавцов
Коллективное мнение руководителей	Просто и быстро	Коллективная ответственность	Оценка руководителей усредняется, а если возникают сильные разногласия – проводится обсуждение
Метод Дельфи	Самый объективный из субъективных методов, влияние мнения группы сводится к минимуму	Долго и относительно дорого	Руководители компании (или другие сотрудники) составляют каждый свой прогноз относительно объема продаж (по продуктам и периодам) и передают его эксперту. Он формирует анонимное резюме и снова раздает его участникам исследования, которые изучают его и предлагают новый прогноз. Так продолжается до сглаживания всех разногласий.
Рыночный тест	Полная проверка реакции потребителей на товар и оценка	Открытость перед конкурентами, долго и дорого	В различных регионах проводятся тестовые продажи продукта
Анализ временных рядов	Объективно и дешево	Метод сложен в исполнении, не учитывает влияние маркетинговых кампаний, не подходит для новых товаров	Делится на три вида: скользящее среднее, экспоненциальное сглаживание, декомпозиция
Статистический анализ спроса	Объективный и понятный результат, позволяет выявить скрытые факторы, влияющие на сбыт	Самый сложный и трудоемкий метод	Прогноз делается на основе всех факторов, влияющих на продажи (экономические индексы, колебания курса валют и другие)

Анализ временных рядов

Скользящее среднее

По методу скользящего среднего прогнозируемые продажи в будущем периоде будут равны объему продаж за прошлые отрезки времени. При этом не учитываются никакие иные факторы. Чем больше периодов берется в расчет, тем точнее будет прогноз, именно поэтому данный метод не эффективен для молодых компаний.

Пример. В магазине канцтоваров за 2016 год продали 2700 шариковых ручек, за 2015 – 3140, за 2014 – 2900. Прогноз на 2017 год: (2700+3140+2900)/3=2910.

Экспоненциальное сглаживание

Метод создания краткосрочных прогнозов на основе анализа данных за прошедшие периоды. Удобен для прогнозирования развития розничных продаж. Позволяет рассчитать, сколько товара потребуется в следующий аналогичный период (месяц, неделю).

Константа сглаживания (КС) может быть от 0 до 1. При среднем уровне продаж она равна 0,2-0,4, а во время роста (например, праздничные дни) – 0,7-0,9. Наиболее подходящее значение КС определяется опытным путем – выбирается значение с наименьшей погрешностью за прошедшие периоды.

Формула: КС * Фактический спрос за текущий период + (1-КС) * Прогноз на текущий период .

Пример. За месяц в магазине канцтоваров продали 640 блокнотов при предыдущем прогнозе 610, КС – 0,3. Прогноз на следующий месяц: 0,3*640 + (1-0,3)*610= 619.

Декомпозиция и коэффициент сезонности

Декомпозиция состоит из сезонности, тренда и цикличности. На практике многие предприниматели останавливаются на применении коэффициента сезонности. Он используется при создании плана продаж на основе дохода за прошлые периоды для предприятия, чей оборот зависит от сезонности.

Шаг 1. Определение сезонной динамики. Наглядным цифровым показателем здесь выступит коэффициент сезонности.

1. Взять общую сумму продаж за прошлый год и разделить ее на 12. Таким образом, вы получите среднемесячное значение.
2. Сумму продаж за каждый месяц расчетного года разделить на среднее значение.

Пример. За прошлый год магазин осуществил продаж на 850 000 руб. Из них 44 000 в январе, 50 000 в феврале и так далее. Среднемесячное значение 850000/12 = 70 830 руб. Коэффициент сезонности января: 44000/70830=0,62, для февраля: 50000/70830=0,71.

В итоге каждый месяц получит свой коэффициент. Для надежности стоит рассчитать такие коэффициенты за несколько прошлых лет и оставить для дальнейших действий их среднее значение.

Шаг 2. Определить цель. Например, вы ставите цель увеличить продажи на 20%. Расчет произвести просто: к сумме продаж за прошлый год нужно прибавить 20%.

850000+20% = 1 020 000 руб.

Шаг 3. Составить план продаж на месяц. Общий план на год далее предстоит разбить на более мелкие периоды – в нашем примере это месяцы.

1. Годовую цель разделить на 12 – получится средний план на месяц.
2. Умножить средний план на коэффициент сезонности по каждому месяцу.

Пример. Средний план на месяц: 1020000/12 = 85 000 руб. План на январь: 85000*0,62 = 52 700 руб., план на февраль: 85000*0,71 = 60 350 руб.

Итогом станет план продаж на каждый месяц. Если будет выполнен ежемесячный план, то будет достигнута и общая цель по увеличению продаж на год. Гораздо проще контролировать выполнение плана по небольшим временным отрезкам, и предпринимать оперативные меры, чем пытаться нагнать цель в последние месяцы года.

Оформление плана продаж

План продаж как документ состоит из нескольких пунктов.

Перечислим все основные по порядку:

1. Шапка, состоящая из заголовка («План продаж отдела….») и указания автора («Составлен…» далее должность и Ф.И.О. составившего план).
2. Первый пункт – сотрудники и достижения. Здесь стоит перечислить всех работников отдела, указать потребность в новых кадрах, если есть таковая, а также упомянуть ключевые достижения за прошлый период.
3. Второй пункт – итоги прошлого периода. Для наглядности можно включить в документ график роста и спада продаж, привести итоговые значения не только по отделу в целом, но и по каждому сотруднику в частности, в процентном соотношении указать, насколько был перевыполнен или недовыполнен прошлый план.
4. Третий пункт – план на будущий период. Указывается сумма плана, перечисляются основные планируемые сделки, клиенты, которые уже готовы заключить контракт и прочие моменты, обеспечивающие гарантию прибыли в новом периоде.
5. Четвертый пункт – необходимые мероприятия. Далее, речь идет о действиях, которые еще только предстоит выполнить для достижения цели. Это могут быть изменения ценовой политики, рекламные акции, обновление технической базы компании и многие другие.
6. Дата и подписи утвердивших план руководителей.

С получившимся документом должны ознакомиться все сотрудники фирмы. Только после коллективного обсуждения и утверждения план можно официально признавать «компасом», по которому будет двигаться компания в новом году, квартале или месяце.

Структуризация плана

План продаж – это карта для развития любого бизнеса, продающего товары или услуги. Без этой карты дело рискует заблудиться, ходить кругами или вовсе двигаться в обратном направлении. А чем подробнее карта – тем проще путнику не сбиться с пути.

Опираясь на особенности , поставьте цели сразу в нескольких направлениях:

• Доля регионального и макрорынка;
• Объем продаж в целом;
• Финансовая прибыль.

Каждый большой план по возможности разбивайте на более частные. По каждому направлению, продукту, по количеству клиентов и так далее, в зависимости от вашего бизнеса.

Чем больше компания, тем больше планов придется составить. Помимо генерального, общего для всех сотрудников плана продаж, свои цели должны быть у каждого филиала, подразделения, отдела, менеджера и простого продавца.

Подобная детализация плана необходима на каждом предприятии.

Структуризация плана в идеале должна происходить по всем доступным сечениям:

• Регионы (где и сколько будет продано);
• Продавцы (кто и сколько продаст);
• Товары (сколько чего будет продано);
• Время (когда и сколько будет продано);
• Каналы сбыта (кому и сколько будет продано);
• Характер продаж (сколько продаж гарантировано, а сколько только запланировано).

Распространенные ошибки

Ошибка 1. Прогноз продаж вместо плана. Прогноз может быть частью плана продаж, но никак не может заменять его. Прогноз лишь описывает ситуацию, которая может сложиться, а может и не сложиться в будущем.

План же содержит описание цели, которую необходимо достичь, и условия, которые потребуется для этого выполнить. Он подразумевает набор определенных инструментов, с помощью которых будет достигнут результат: рекламные акции, обучение сотрудников, снижение цен.

Ошибка 2. План построен на основе только прошлогодних достижений. Анализ плана продаждолжен учитывать все важные факторы. Недопустимо сбрасывать со счетов экономическую ситуацию в стране и регионе, конкурентов, новые технологии и другие изменения, которые безусловно повлияют на продажи.

Ошибка 3. Объединение всех покупателей в одно целое. Даже у самых маленьких торговых предприятий есть определенные группы покупателей. Они могут объединяться по различным признакам: покупающие одну категорию товара, постоянные покупатели или новые клиенты, совершающие случайные покупки в торговой точке или нашедшие ваши товары в интернете. Формируя план, необходимо учесть, что вы можете предложить каждой из групп, и что возможно получить взамен.

Ошибка 4. В плане не указаны сроки и ответственные лица. В плане продаж все должно быть четко: какая цель, когда должна быть выполнена, кем и засчет каких инструментов.

Ошибка 5. План недостаточно структуризирован. Свой индивидуальный план должен быть у каждого отдела и продавца в частности. Согласитесь, что когда нет собственного плана, слишком велико искушение возложить всю ответственность на коллег.

Ошибка 6. План не обсуждался с продавцами. План никогда не будет проработанным до конца, если его составлял один менеджер, руководствуясь лишь отчетами и графиками. Продавцы, работающие «на передовой», должны как минимум иметь возможность обсуждать план с руководством, а еще лучше непосредственно участвовать в создании плана продаж.

Будьте уверены, что план вы составили верно, если по итогам периода он оказался выполнен на 85-105%.

Как добиться выполнения плана

Одно дело составлять план для себя. Это может сделать стремящийся увеличить прибыль предприниматель или менеджер, нацеленный на карьерный рост.

Но совсем другая ситуация с планами для подчиненных. Не стоит строжайшим образом наказывать за каждое невыполнение плана продаж и держать сотрудников в ежовых рукавицах – это малоэффективно.

Лучше прислушайтесь к советам опытных предпринимателей:

1. Коротко, но максимально полно сформулируйте, что вы хотите от своих работников. Лучше донести это до них в письменной форме.
2. Стимулируйте финансово. Лучшие работники достойны премии.
3. Установите бонусы не только за 100% выполнение, но и каждое преодоление некоего минимального порога (например, 60%). Пусть работник и не выполнил план, но видно, что он старался.
4. Штрафуйте за систематические нарушения.
5. Финансово зависеть от выполнения планов должна вся вертикаль сотрудников (от рядового продавца до топ-менеджера).
6. Уважайте и цените своих сотрудников и стремитесь к тому, чтобы они любили свое место работы и были заинтересованы в развитии и процветании фирмы.

Организация работы менеджеров по продажам подразумевает следующее:

• менеджеры понимают этапы бизнес-процесса продаж в вашей компании, переводя сделку с одного этапа воронки на другой,
• работа персонала строго контролируется руководителями отдела продаж и идет в соответствии с поставленными целями,
• ваши сотрудники соответствуют определенной навыковой модели.

В связи с этим следует сосредоточиться на следующих действиях:

Описание бизнес-процесса со всеми промежуточными этапами и контрольными точками. Полученная модель должна быть затем внедрена и настроена в .

Проведение встреч с сотрудниками по технологии SMART и приведение персональных целей сотрудников в соответствии с общими целями компании.

Контроль сотрудников с помощью промежуточной системы отчетности.

Обучение сотрудников переговорным техникам и подготовка тренингов по бизнес-процессу продаж.

Организация работы менеджеров: этапы процесса продаж

Если процесс продаж в вашей компании не формализован, то необходимо провести предварительную работу. Это первый и самый главный шаг в вопросе организации работы менеджеров. Поэтому нужно:

1. Выявить свои этапы продаж в соответствии со спецификой бизнес-сегмента и отрасли;
2. Обсудить полученную модель с РОПами и менеджерами по продажам с целью первичной коррекции;
3. Внедрить бизнес-процесс в CRM;
4. Провести тестирование бизнес-процесса в реальных условиях;
5. Скорректировать модель бизнес-процесса по результатам тестирования «в поле»;
6. Утвердить окончательную модель бизнес-процесса;
7. Ввести промежуточную отчетность для контроля движения сделок по этапам в разрезе каждого менеджера по продажам;
8. Контролировать переходов сделок из этапа в этап и работать с проблемными зонами.

Мы рассмотрели неотъемлемые составляющие для эффективной организации работы менеджеров. Очевидно, что сотрудники в отделе продаж всегда должны оставаться в рамках отлаженного бизнес-процесса, работать на результат, который измерим и контролируем, и постоянно обучаться переговорным навыкам в рамках корпоративных тренингов.

Жанр, манера, в которой написаны советы начинающим менеджерам, - это своеобразное откровение руководителя, который хотя бы однажды сталкивался с наймом, обучением и работой с менеджерами отдела продаж. Прочитав советы в начале карьерного пути менеджер по продажам сможет обойти многие «острые углы» профессионального становления. Инструкция рекомендована к прочтению каждому начинающему менеджеру, который стремится повысить свою эффективность.

Итак, «практические советы» начинающим менеджерам по продажам, претендующим на звание «ЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖЕР»:

• Работа не волк, в лес не убежит! Не спешите выполнять текущую работу, отложите ее «на потом»! Займитесь своими делами, накапливайте «текучку». К чему спешить? Потом сделаете всю работу одним махом в последний день! А если не получится, так и … с ней! Вы же не лошадь!
• При проведении совещаний не ставьте своим подчиненным ни целей, ни задач. Лучше попейте с ними кофе, поговорите «за жизнь», обсудите своих «начальников». Будьте «своим парнем», менеджерам это нравится!!!
• Когда руководитель ставит Вам задачи и планы по продажам, отвечайте быстро и без запинки: « Это невозможно!», « У нас не купят!» Даже не делайте попыток! Зачем Вам портить нервы? Вы же – не собственник бизнеса! Вы не несете ни риски, ни убытки!
• При расстановке приоритетов в рабочее время на первое место всегда ставьте решение собственных проблем. Лучше притворитесь, что плохо себя чувствуете, и тем временем сгоняйте на дачу, в магазин, позвоните всем своим друзьям, залезьте в «одноклассники», на сайты знакомств и т.д. А приоритеты компании поставьте «в хвост».
• Не заполняйте никаких планов работы на месяц/неделю/день вперед и, тем более, отчетов по факту прошедшего дня, ведь для их заполнения надо ещё напряженно думать «А что же я успел сделать на работе сегодня?». Вы потеряете полдня жизни на креатив! Тем более, начальник по написанному еще и проверить может! А Вам такой жесткий контроль не нужен – у Вас куча своих дел!!! Вы безумно заняты – «работу работаете». Дайте это четко понять руководителю!
• Будьте хитрее!!! Чаще дергайте своих начальников – пусть за Вас отдуваются на встрече, пусть работают, ерунда, что на предыдущей встрече Вы невнятно что-то бормотали, пусть теперь отдуваются за Вас!!! Ищите оправдания, ведь Вас скорее всего перегрузили работой, отчетами, невнятными задачами и тем самым не дали показать хорошие результаты, проявить себя. Виноваты ВСЕ, но не Вы!
• Чаще сетуйте в кругу своих знакомых и друзей на то, что в Вашей компании всё «не как в нормальных/хороших/правильных компаниях!». Жалуйтесь, ведь странно, что директор не хочет платить Вам за то, что Вы просто ходите на работу! «Странный руководитель» хочет, чтобы Вы, к тому же, не только давали результаты, но и занимались своим образованием и саморазвитием! Руководство требует выполнения планов продаж ….

А ВАМ ЭТО НАДО?!

ТЕ, КТО РЕШИЛ ПОКИНУТЬ СВОЕ МЕСТО РАБОТЫ В САМОМ БЛИЖАЙШЕМ БУДУЩЕМ, ПОСТУПАЙТЕ ИМЕННО ТАК, КАК ОПИСАНО ВЫШЕ, И НЕ ИНАЧЕ!!!

Тем же, кто действительно заинтересован в работе, деньгах, карьере, предлагаем приступить к дальнейшему прочтению «практических советов для эффективных менеджеров».

Ведь эффективный менеджер – это как раз тот менеджер, который берется за то, что должен делать, и доводит начатое дело до конца, кто создает условия, мотивирующие команду к достижению поставленных целей, кто достигает намеченного плана продаж!

Заставьте себя управлять собой! Итак:

1. Не откладывайте «на потом» выполнение текущей работы. Накопленная работа съедает Ваше время, вызывает раздражение у Вас и Вашего руководства, ведет к некачественным результатам при выполнении других задач. Четко определяйте каждый день: какая работа должна быть выполнена сейчас, какая – сегодня, а какая после выполнения всех остальных дел.

2. Возьмите за правило ежедневно:

• Внимательно читать эл. почту каждый день, но не ранее 16.00 (не с утра до вечера или в перерывах, попутно жуя что-нибудь).
• Завершайте выполнение поставленных Вам задач до своего ухода домой. Закончите выполнение намеченного плана на день и спокойно уходите! Любой руководитель это увидит и непременно оценит, а результат не заставит Вас долго ждать!

3. Начните с планирования рабочих процессов для себя. Составьте свой план работы на день, неделю, месяц. Внесите в него:

• дни и время для офисной работы с документами и почтой;

• удобное время для Ваших встреч;

• инициируйте совещания с руководителями;

• планируйте освоение и изучение новых продуктов;

• планируйте подготовку к встречам и т.д.

4. Направьте Ваш план работы своему руководителю. Пусть он видит, что вы работаете как ЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖЕР!

5. Начните вести «отчет по факту выполненных работ» для себя «в клеточку», в котором ежедневно, в конце рабочего дня, вы сможете отражать свои действия, ставить себе оценку по успеваемости и оценивать затраченное на ту или иную работу время.

6. Отправьте свой отчет по факту выполненных работ за неделю своему руководителю. Он непременно оценит Ваши успехи и даст обратную связь в режиме «анализ результатов проделанной работы: цели – задачи – вопросы для обсуждения». Обратная связь от Вашего руководителя в любом случае будет Вам полезна.

7. Будьте требовательны к себе! Требуйте от себя выполнения поставленных задач! Это – обязанность менеджера!

8. Не дергайте своих руководителей по мелочам. Формула обращения к руководителю должна быть такой: «У меня такая проблема/вопрос…. Я вижу следующие варианты решения проблемы:

Прошу подсказать, как поступить, какое решение проблемы/вопроса выбрать?» Тем самым вы продемонстрируете: во-первых, Ваше стремление решить эту проблему самостоятельно; во-вторых, – уважение к времени руководителя.

Данная инструкция создана в шуточной форме, но, как говорится: «в каждой шутке есть доля правды», и здесь она не малая…

Мы надеемся, что наша краткая методичка послужит хорошей инструкцией начинающим менеджерам в совершенствовании своих навыков работы и позволит продвинуться на шаг вперед навстречу званию ЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖЕР!!!