Разнообразие подходов к разработке корпоративной стратегии
Корпоративная стратегия – как сложная система – может иметь несколько существенно разных концептуальных построений на основе своих ключевых подсистем. В указанных параграфах относительно подробно отражены 3 логики таких построений как в проектно-аналитическом, так и в деятельностно-практическом аспектах.
Во-первых, из всех стратегий основных подсистем организации выделяется одна ключевая стратегия (продуктово-маркетинговая), посредством которой – во многом задается и существенным образом детерминируется – весь процесс работки всех других частных стратегий организации, а также ее корпоративной стратегии а целом.
Такую логику построения корпоративной стратегии можно назвать логикой первичного выделения ведущей ключевой стратегии-подсистемы с последующим производным построением на ее основе всех других стратегий-подсистем, а также корпоративной стратегии – как системы в целом.
Во-вторых, на современном этапе одно из наиболее результативных построений корпоративной стратегии – это создание эффективной системы эффективных стратегий отдельных бизнесов организации.
Таким образом, вторая логика формирования корпоративной стратегии – логика системы стратегий отдельных бизнесов.
В-третьих, представление о корпоративнойстратегиикак комплексе стратегий основных функциональных направлений деятельности организации.
Другими словами, третья логика корпоративной стратегии – логика построения системы функциональных стратегий.
В связи с вышеизложенным, надо отметить, что существуют и другие логики или принципы как исходного разбиения (анализа) и последующего воссоединения (синтеза) корпоративной стратегии.
Так, параллельно с указанными, весьма успешно развивается так называемый «ресурсный подход» к корпоративной стратегии.
Кроме того, не только популярной, но, по мнению многих специалистов, - очень продуктивной и перспективной – является концепция, которая предлагает создавать корпоративную стратегию прежде всего - на основе стратегий основных элементов так называемой «ключевой компетенции» организации.
Необходимо выделить еще только 2 принципиальные позиции.
1. Две дополнительно названные логики (подхода),также как и все другие неназванные, - сами по себе не хуже и не лучше – трех ранее уже представленных логик построения корпоративной стратегии.
2. В России, по сравнению со всеми другими концепциями относительно более известным является функциональный подход.
С учетом указанных позиций – применительно к разработке корпоративной стратегии и стратегическому управлению в целом необходимо подчеркнуть следующее:
1) по критерию конечной эффективности, излишне абсолютизированный или традиционный функциональный подход имеет свои внутренние существенные ограничения;
2) поэтому – для победы в современной конкурентной борьбе в той или иной стратегической перспективе – традиционный функционально-стратегический поход целесообразно дополнять разными другими методологическими подходами и соответствующими методами построения эффективных стратегий.
В таком контексте полифоничность в разработке корпоративной стратегии становится не только реально возможной, но главное – весьма полезной и результативной.
Разумная достаточность или принцип «бритвы Оккама» для стратегии
Конкретных коммерческих организаций, которые реально функционируют в различных конкретных ситуациях, - великое множество.
Следовательно окончательный выбор – как по принципиальному подходу, так и по конкретному инструментарию – придется делать самостоятельно .
Поэтому, такой выбор:
во-первых, обязательно должен быть основан на очень серьезном анализе именно Вашей конкретной ситуации;
Таким образом, своеобразная стратегическая оптимальность – это умение сочетать разумную достаточность по эффективности стратегии с относительным минимумом по усилиям и в целом – по совокупным затратам на ее создание.
Органичность корпоративной стратегии
Между корпоративной стратегией и ее оперативно-тактическим воплощением должен существовать эффективный органичный переход. Корпоративная стратегия как «разработка» - обязана представлять собой органическую проектную целостность ; а как долгосрочная программа конкретных действий она такую целостность и органичность – должна являть миру практически; и т.д. Вот почему надо акцентировать следующие две позиции.
1. Достижение действительно полноценной, т.е. всеохватывающей и сквозной органичности корпоративной стратегии как по всем ее подсистемам и элементам, так и во всех процессах ее развития – это обязательное существенное требование к стратегии современной коммерческой организации.
Задается такое требование объективными тенденциям современной конкурентной борьбы – практически в любой сфере бизнеса.
2. Начальная корпоративная стратегия и в целом первичная модель стратегического управления – любой Организации, - должны быть достаточно эффективными. И при этом (причем в некоторых конкретны ситуациях – особенно) они могут оставаться относительно простыми. Нo в дальнейшем – долгосрочная траектория движения современной коммерческой организации – должна определяться адекватным развитием ее общей стратегии.
Поэтому и современная корпоративная стратегия , как наиболее общая стратегия организации, под воздействием уже происходящих, а также возможных изменений неопределенной и постоянно усложняющейся внешней среды, обязана сама непрерывно, гибко и адекватно изменяться; то есть – развиваться как относительно самостоятельная и действительно полноценная органическая система.
Базовые конкурентные стратегии
М. Портер представляет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности. Компания, которая хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы «не потерять своего лица».
Для этого имеются три базовые стратегии:
1) лидерство в снижении издержек;
2) дифференциация;
3) фокусирование (особое внимание).
Чтобы удовлетворять первому условию, компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов.
Для обеспечения дифференциации она должна быть в состоянии предложить что-то в своем роде уникальное.
Третий вариант стратегии, предложенной Портером, предполагает, что компания сосредоточивает свое внимание на определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географическом рынке.
Существуют только два пути достижения оптимального функционирования: либо вы становитесь в своей отрасли производителем с самым низким уровнем себестоимости, либо дифференцируете свою продукцию/услуги в тех направлениях, которые ценятся покупателем до такой степени, что он заплатит наивысшую цену, чтобы получить их. Фирмы могут выбирать, применять ли им эти стратегии на широком рынке или же на узком сегменте рынка, где сфокусирована их деятельность.
Типовые стратегии
Типовые ситуации
Комплексная стратегия организации
1. Товарно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке.
2. Ресурсно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства.
3. Технологическая стратегия – стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов.
4. Интеграционная стратегия – совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями.
5. Финансово-инвестиционная стратегия – совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.
6. Социальная стратегия – совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.
7. Стратегия управления – совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии.
В последнее время многие предприятия перестраивают свою внутреннюю производственно-технологическую и организационно-управленческую структуру, осуществляют перераспределение прав и обязанностей различных подразделений и подсистем. В связи с этим представляется целесообразным на данном этапе развития экономики выделить дополнительный раздел стратегии.
8. Стратегия реструктуризации – совокупность решений по приведению производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия.
Следует отметить, что основу комплексной стратегии фирмы составляет товарно-рыночная (продуктово-маркетинговая) стратегия.
Продуктово-маркетинговая стратегия
Продуктово-маркетинговая стратегия – это подсистема корпоративной стратегии, которая нацелена на анализ, разработку и принятие комплекса стратегических решений в области номенклатуры, ассортимента, качества и объема производства продуктов организации, а также – реализации продуктов на соответствующих рынках .
Первичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии
Продуктово-маркетинговая стратегия, как минимум, должна ответить на следующие ключевые вопросы:
1. Что за продукты будут производиться и продаваться организацией?
2. Кому будут продаваться продукты организации?
3. Где (в каких регионах и точках) будут продаваться продукты организации?
4. Как цены на продукты организации конкурируют сейчас и будут конкурировать с ценами соответствующих аналогов?
5. Как организация устанавливает цены на свои продукты: является ли она ценовым лидером или устанавливает их вслед за конкурентами?
6. Какова стратегия
организации в области продвижения и дистрибуции
своих продуктов
на соответствующих рынках?
Продуктовый анализ развития (реформирования) коммерческой
организации
Продуктово-маркетинговая стратегия/программа
Типовые модели бизнес-стратегий
Так исторически сложилось, что большинство наиболее известных модельных инструментов стратегического управления были разработаны примерно по следующей логической схеме: эффективная корпоративная стратегия – это в основном результат ряда правильных типовых стратегических решений, включающих выбор одной альтернативы из заданного набора типовых стратегий для каждого конкретного бизнеса организации.
Сравнение темпов роста и доли рынка (модель BCG)
Первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать модель «роста-доли», которая больше известна как модель BCG. Эта модель представляет собой отображение позиций бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя осями координат, одна из которых – темп роста рынка продукта, а другая – относительная доля продукции компании на рынке этого продукта.
(модель GE / McKincey)
В центре внимания данной модели лежит будущая прибыль и будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены фирмой. Все виды бизнеса компании ранжируются с точки зрения получения дополнительных инвестиций по количественным и качественным параметрам. Причем рассматриваются не только текущие объемы продаж, прибыль и капиталоотдача, но и другие факторы: изменчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, уровень конкуренции, общественная потребность.
Матрица GE / McKincey имеет размерность 3х3. Оси – это привлекательность рынка и относительное преимущество корпорации на соответствующем рынке.
В матрице выделяют три области стратегических позиций:
1) область победителей;
2) область проигравших;
3) средняя область.
Виды бизнеса, которые попадают в область «победителей», имеют лучшие или средние значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке по сравнению с остальными.
В «среднюю» область входят позиции, в которые стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса сомнительные виды бизнеса.
К «проигравшим» относятся такие виды бизнеса, которые обладают, по крайней мере, одним и низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях.
Сравнение привлекательности рынка и конкурентоспособности
(модель Shell / DPM)
Данная модель представляет собой двумерную матрицу, где оси отражают сильные стороны предприятия и отраслевую привлекательность. Матрица разбита на 9 клеток, каждой из которых соответствует определенная стратегия. Имеющиеся позиции:
лидер бизнеса;
стратегия роста;
стратегия генератора денежной наличности;
стратегия усиления конкурентных преимуществ;
продолжать бизнес с осторожностью;
стратегия частичного свертывания;
удвоить объем производства или свернуть бизнес;
продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство;
стратегия свертывания бизнеса.
Анализ эволюции рынка (модель Hofer / Schendel)
Данная модель основное внимание сосредотачивает на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора.
В принципе, имеется два оптимальных набора: покупка нового (и/или усиления существующего) вида бизнесаили продажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса.
В своей модели Хофер и Шендель предлагают три типа идеального бизнес набора на уровне корпорации:
1. Набор роста.
2. Набор прибыли.
3. Уравновешенный набор.
При этом корпорации могут стремиться к достижению одного набора из трех.
Матрица имеет размерность 3х3. На одной оси отображаются стадии развития рынка: развитие рынка, рост, вытеснение с рынка старого продукта, зрелость и насыщение; на другой оси – относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли: сильная, средняя и слабая.
В зависимости от положения вида бизнеса имеются обобщенные стратегии:
стратегии увеличения доли на рынке;
стратегии роста;
стратегии прибыли;
концентрация рынка и стратегия сокращения активов;
стратегии раскрутки или сдвига;
стратегии ликвидации и отделения;
Модель Hofer / Schendel в первую очередь предназначена для балансирования корпоративного бизнес-портфеля. Также модель может использоваться для анализа конкурентов, как на корпоративном, так и на бизнес уровне.
Базовое теоретическое допущение данной модели – это предположение о наличии типичного отраслевого жизненного цикла или кривой развития рынка-товара. При этом данная кривая, по сути, схожа с кривой объема продаж.
Анализ жизненного цикла отрасли (модель ADL/ LC)
Основное теоретическое положение данной модели в том, что отдельно взятый бизнес корпорации может находиться на одной из стадий жизненного цикла, и, поэтому, его необходимо анализировать в соответствии именно с этой стадией.
Матрица состоит из 20 ячеек. По осям отложены 4 стадии жизненного цикла и 5 конкурентных позиций. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предполагается тщательно продуманный набор стратегических решений.
Базовая концепция состоит в том, что бизнес-портфель корпорации должен быть сбалансированным. При этом такой портфель имеет следующие особенности:
1. Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла.
2. Поток денежной наличности положителен.
3. Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (RONA) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям корпорации.
4. Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное положение, тем лучше бизнес-портфель корпорации.
Определение стратегической позиции
Для определения стратегической позиции используется методика приближенного расчета. Согласно этой методике стратегические позиции организации определяются степенью соответствия стратегии развития, макроусловий, микроусловий, рыночных условий и отраслевых условий.
Кмакроусловиям, в которых предполагается осуществлять реализацию стратегии, относятся прежде всего:
социальные условия;
политические условия;
экономические условия;
технологические условия.
Микроусловия стратегии формируются следующими системами организации:
производственно-технологической системой;
финансово-экономической системой;
системой управления;
системой подготовки производства и маркетинга;
системой корпоративной культуры.
Отраслевые условия осуществления стратегии формируются под влиянием:
структуры и динамики конкурентной среды отрасли;
угрозы потенциальной конкуренции;
положения покупателей в отрасли;
положения поставщиков а отрасли;
давлением производителей товаров-заменителей.
Рыночные условия осуществления стратегии определяются:
потенциалом (размером) рынка;
структурой рынка и потенциальным сегментом;
возрастом рынка;
эластичностью спроса;
ключевыми факторами успеха на рынке.
Функциональные стратегии
Производственная стратегия
на период t-летней корпоративной стратегии
Сравнительная характеристика типов стратегий
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Общие принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления. Краткая характеристика деятельности предприятия ТЦ "АвтоРим", анализ финансового состояния. Выбор стратегии развития фирмы, стадии её выполнения.
курсовая работа , добавлен 11.06.2014
Основы разработки стратегии развития предприятия: понятие стратегий развития, их виды, процесс разработки. Общая характеристика предприятия и анализ внутренней и внешней среды при разработке и обосновании выбора оптимальной стратегии его развития.
контрольная работа , добавлен 01.10.2012
Теоретические основы формирования и реализации стратегии развития предприятия. Общая организационно-экономическая характеристика предприятия; анализ развития, оценка методов реализации деятельности. Формирование мероприятий по реализации стратегии.
дипломная работа , добавлен 13.08.2014
Экономическая категория "малые предприятия" в России. Стратегии и нормативно-правовые аспекты развития малого бизнеса. Краткая характеристика предприятия, анализ недостатков стратегии управления. Разработка пакета документов стратегического развития.
курсовая работа , добавлен 22.03.2012
Теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия. Анализ технико-экономических показателей деятельности предприятия ООО "Стройтрест". Оценка существующей стратегии развития данного предприятия, предложение путей оптимизации его работы.
дипломная работа , добавлен 26.07.2011
Теоретические взгляды на природу конкуренции. Современное состояние конкурентной стратегии предприятия на примере ООО "Роснефтекомплект". Модель совершенной (чистой) конкуренции. Оптимальное распределение труда и капитала. Типовые стратегии фирмы.
дипломная работа , добавлен 08.12.2010
Понятие стратегии, ее сущность. Процесс разработки стратегии. SWOT-анализ среды функционирования предприятия. Матрица возможностей и угроз ОАО "Винзавод "Георгиевский". Выбор оптимальной стратегии развития предприятия на основе метода анализа иерархии.
курсовая работа , добавлен 26.06.2013
Методологические подходы формирования стратегии развития предприятия. Экономическая характеристика ООО "Теща" и оценка влияния управления стратегическим потенциалом на сложившееся положение дел. Рекомендации по формированию стратегии развития ООО "Теща".
дипломная работа , добавлен 18.10.2010
(для типовых бизнес-ситуаций)
| № п/п | Название стратегии | Назначение | Типовые бизнес-ситуации |
| Прямая интеграция | Приобретение, установление контроля над дистрибьюторской сетью | Дистрибьюторы слабы. Конкуренция в быстрорастущей отрасли. Своя сеть лучше обслужит рынок | |
| Обратная интеграция | Контроль поставщиков сырья | Поставщики слабы, дороги. Ожидается рост рынка сбыта, нужны быстрые поставки ресурсов для производства | |
| Горизонтальная интеграция | Контроль своих конкурентов | Система может стать монополистом в регионе. У конкурентов – ошибки. Нужен масштаб производства ведущей к росту | |
| Захват рынка | Увеличение доли своего продукта на традиционных рынках | Рынки не насыщены продуктом. Потребление может расти. Нужен рост масштабов – стратегические преимущества | |
| Развитие рынка | Выведение продукта на рынок в новых районах | Проявляются новые каналы сбыта. Система преуспевает в бизнесе. Есть ненасыщенные рынки | |
| Развитие продукта | Увеличение реализации через улучшение – модификацию продукта | Конкуренция связана с технологическими изменениями. Основные конкуренты предлагают лучшие продукты | |
| Концентрическая диверсификация | Создание новых производств по своему профилю | Новые продукты пойдут по высоким ценам. Традиционные – в стадии умирания. Сильная команда менеджеров | |
| Конгломеративная диверсификация | Освоение новых не профильных продуктов | В базовой отрасли снижаются объемы и прибыли. Рынки сильно насыщены традиционными продуктами | |
| Горизонтальная диверсификация | Освоение новых непрофильных продуктов для традиционного потребителя | Новые непрофильные продукты улучшат реализацию традиционных. Традиционные каналы можно использовать для новых | |
| Совместное предприятие | Объединение для работы над проектом | Компании дополнят друг друга. Есть потребность быстрого вывода на рынок новой технологии – продукта | |
| Сокращение | Реструктуризация для сокращения издержек, выхода из процесса падения | Система – слабейшая. Неэффективна. Росла очень быстро – нужна внутренняя реорганизация | |
| Отторжение | Продажа отделения организации | Сокращение не дало эффекта, какое-то подразделение плохо работает с другими | |
| Ликвидация | Продажа всех активов организации | Сокращение, отторжение не дает эффекта. Акционеры могут минимизировать свои потери через продажу активов | |
| Комбинация | Одновременная реализация не менее 2-х разных стратегий |
Таблица SMARTE – критерии постановки целей
| № | Критерии | Пояснение |
| S (specific) конкретные, значительные | Цели должны быть максимально конкретными и ясными, разграниченными. Каждый сотрудник или их группа должны знать, какие цели возложены именно на них, чтобы прилагать усилия и нести ответственность за их достижение. | |
| М (measurable) измеримые,значимые, мотивирующие | Выраженными конкретными показателями, которые облегчат возможность их достижения и контроля полученных результатов. | |
| А (achievable) достижимые, согласованные, ориентированные на конкретные действия | Во-первых , необходимо адекватно оценивать ситуацию и понимать, что цель достижима с точки зрения внешних и внутренних ресурсов, которыми располагает организация и ее подразделения. Во-вторых , они должны быть согласованными между теми, кто будет привлечен к их выполнению. В-третьих , цели следует согласовать стратегические цели в плане иерархии в соответствии со «стратегической пирамидой». | |
| R (realistic) реалистичные | Цели должны быть реалистичны и уместны в данной конкретной ситуации, не нарушать баланс с другими целями и приоритетами. В противном случае они не смогут стимулировать всех представителей рыночной инфраструктуры, а следовательно и развитие\рост рынка. | |
| Т (timing) определенные во времени, своевременные | Срок или точный период времени выполнения - одна из главных составляющих целей. Необходимо отмечать срок выполнения каждой цели и ответственных за их исполнение. | |
| Е (evaluatable) пригодные для оценивания | Оценка также должна давать понимание того, насколько выполнение данной цели приближает нас к достижению миссии организации. |
КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине «Стратегический менеджмент»
Тема: «РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ_______ название __________________________________ _______на стратегический период с ______ по ________»
ИНДИВИДУАЛЬНАЯ ЧАСТЬ ПРОЕКТА
Каждому участнику проекта следует представить индивидуальное задание, (бумажный вариант с титульным листом).
В индивидуальном \ по отделам задании необходимо представить всего 6 разделов:
1. Формы миссии организации____название _______на
стратегический период________........................2
2. Первичный индивидуальный \ отдела SWOT-анализ.............................................3
3. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ организации_____ по первичному стратегическому индивидуальному \ отдела SWOT анализу............................................4
4. Фрагмент PEST-анализа, «Социум» ...................5
5. Фрагмент SNW – анализа.............................6
6. ЛОГИЧЕСКАЯ ЦЕПОЧКА ЦЕЛЕЙ по SWOT-PEST-SNW – анализам организации_____название __на стратегический период___________..................................7
Стратегия роста впервые подробно была разработана Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:
1.Стадия планирования . 2.Начальная стадия .
3Стадии проникновения.
4.Ускоренный рост.
5.Переходная стадия.
Начальная стратегия . Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.
Стратегия проникновения. Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР. После достижения этих целей и проведя необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.
Стратегия ускоренного роста . Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытки разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.
Стратегия переходного периода. Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации. Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.
Стратегия стабилизации и выживания. В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Стратегия стабилизации . Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов: экономия с чётким намерением быстрого оживления; сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление; стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке
Бизнес-стратегия конкретного бизнеса - это основная и важнейшая подсистема корпоративной стратегии любой коммерческой организации.
В ситуации, когда организация осуществляет только один конкретный бизнес, бизнес-стратегия и корпоративная стратегия совпадают.
В ситуации, когда организация одновременно реализует несколько бизнесов, хорошая, т. е. эффективная, корпоративная стратегия - это хорошая система хороших, т. е. эффективных, бизнес-стратегий.
"Живая" бизнес-практика, как известно, с одной стороны, сложнее и богаче любой теории, а с другой стороны (причем одновременно) - проще даже самых очевидных теоретических конструкций. Данный тезис полностью правомерен и в отношении бизнес-стратегий.
Выбор стратегии предприятия
Если установление целей отвечает на вопрос, к чему будет стремится предприятие, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как предприятие будет продвигаться к выбранным целям. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых решаются стоящие задачи.
Выбор стратегии и ее реализация составляют содержание стратегического планирования. Существуют два противоположных взгляда на понимание стратегии.
Первый подход использовался в социалистической экономике. Он основывался на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящее в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению.
Второй подход к стратегии характерен для рыночной экономики. В этом случае стратегия – это долгосрочное качественное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы его деятельности, системы внутренних взаимоотношений, а также позиции предприятия в окружающей среде, приводящее к установленным целям.
Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формированию стратегий и общие рамки, в которые они вписываются. Причем мы будем рассматривать только стратегии предприятия в целом, а не его отдельных подразделений.
При определении стратегии предприятия руководство сталкивается с тремя основными вопросами: Какой бизнес прекратить? Какой бизнес продолжить? Какой бизнес начать?
Рассмотрим наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Они отражают четыре различных подхода к развитию предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукта (услуги), рынка, отрасли, положения предприятия внутри отрасли и технологии.
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта (услуги) и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
§ стратегия усиления позиции на рынке , при которой предприятие делает все, чтобы с данными продуктами (услугой) на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требуется для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой предприятие попытается установить контроль над своими конкурентами;
стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта (услуги);
стратегия развития продукта (услуги), предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта (услуги), который будет реализовываться на уже освоенном предприятием рынке.
Вторую группу составляют стратегии интегрированного роста . Это такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:
стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост предприятия за счет приобретения, либо же усиления контроля над поставщиками. Реализация этой стратегии может дать очень благоприятные результаты, связанные с тем что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для предприятия могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
§ стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте предприятия за счет приобретения, либо же усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно «высокими» переделами, системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда конечная продукция значительно дороже первичной, посреднические услуги значительно расширяются или же когда предприятие не может найти посредников с качественными уровнем работы.
К третьей группе относятся стратегии диверсифицированного роста . Эти стратегии реализуются в том случае, когда предприятие не может дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
Можно выделить следующие основные факторы, обуславливающие выбор стратегий диверсифицированного роста:
Рынки для осуществления бизнеса оказываются в состоянии насыщения, либо же сокращения спроса на продукт (услугу) вследствие того, что продукт (услуга) находится на стадии ухода с рынка;
Текущий бизнес дает превышающие потребности поступления денежных средств, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
Новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п. Синергизм - это явление, при котором суммарный эффект от воздействия нескольких факторов превышает результат, достигаемый под влиянием каждого фактора в отдельности, т.е. когда, условно говоря, 2+2=5
Антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли.
Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:
o стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов (оказания услуг), которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующая деятельность остается в центре бизнеса, а новая возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, либо же в других сильных сторонах функционирования предприятия;
стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции (услуг), требующей новой технологии, отличной от используемой. Так как новый продукт (услуга) должен быть ориентирован на по требителя основного продукта (услуги), то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту (оказываемой услуге);
стратегия конгломеративной диверсификации состоитв том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с уже выпускаемыми новыми продуктами (услугами), которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития.
Четвертую группу эталонных стратегий составляют стратегии сокращения . Эти стратегии реализуются, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для предприятия. Однако порой они необходимы.
Выделяется четыре стратегии целенаправленного сокращения бизнеса:
стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется, когда предприятие не может дальше вести бизнес;
стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предусматривает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимально стратегия сокращения заключается в том, что предприятие закрывает или продает одноиз своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, когда одно из производств плохо сочетается с другими;
стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения и предусматривает поиск возможностей уменьшения издержек и проведения соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако в отличие от предыдущей данная стратегия ориентирована на устранение небольших источников затрат и носит характер краткосрочных мер. Ее реализация связана со снижением производственных расходов, повышением производительности, сокращением найма и увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров (услуг) и закрытием нерентабельных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения расходов переходит в стратегию сокращения, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объёме основные фонды.
Процесс выбора стратегий включает следующие основные шаги:
o уяснение текущей стратегии;
o проведение анализа портфеля бизнесов;
o выбор стратегии предприятия на перспективу.
Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представлению том, в каком состоянии находится предприятие в настоящее время и какие стратегии уже реализуются. Для определения текущей ситуации анализируются следующие вопросы:
1. текущие цели предприятия;
2. размах деятельности;
3. степень разнообразия производимой продукции;
4. уровень диверсифицированности бизнеса;
5. критерии распределения ресурсов и т.д.
При всем разнообразии конкретных типовых стратегий можно свести их к некоторому ограниченному числу типовых вариантов, использование которых в практике менеджмента оказалось достаточно эффективным.
Для всех таких стратегий весьма характерным является то, что они по существу обеспечивают реализацию только одного явно доминирующего стратегического указания. Причем, как правило, такое указание присутствует даже в самом названии типовой стратегии.
Кроме того, типичность стратегий задается также тем, что для каждой из них существует свой определенный набор ситуаций или условий, при которых данная стратегия оказывается наиболее эффективной. И, наоборот, существуют перечни достаточно типичных бизнес-ситуаций и адекватные им перечни типовых эффективных стратегий.
Представленные типовые стратегии можно свести в следующую таблицу – это пример одного из вариантов перечня типовых стратегий: 13 типовых бизнес-стратегий и 1 типовая корпоративная.
ТИПОВЫЕ СТРАТЕГИИ
| № п/п | Название | Целевое назначение (ключевое стратегическое указание) |
| Прямая интеграция | Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью | |
| Обратная интеграция | Стремление получить в собственность или под полный контроль поставщиков сырья | |
| Горизонтальная интеграция | Стремление получить в собственность или под полный контроль своих конкурентов | |
| Захват рынка | Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках | |
| Развитие рынка | Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах | |
| Развитие продукта | Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта | |
| Концентрическая диверсификация | Создание новых производств, совпадающих с профилем организации | |
| Конгломеративная диверсификация | Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации | |
| Горизонтальная диверсификация | Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей | |
| Совместное предприятие | Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом | |
| Сокращение | Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации | |
| Отторжение | Продажа отделения или части организации | |
| Ликвидация | Продажа всех активов организации | |
| Комбинация | Организация одновременно осуществляет не менее двух разных типовых бизнес-стратегий |
Следующая таблица – это пример одного из вариантов типовых бизнес-ситуаций: для каждой из 13 типовых бизнес – стратегий, представленные в предыдущей таблице, зафиксирован свой особый перечень типовых ситуаций, в которых данная стратегия, как правило, оказывается достаточно эффективной.
