Одним из обязательных этапов управленческого цикла является контроль. Реализовывать эту функцию можно по-разному. И мы уверены, что большинство руководителей хочет, чтобы задачи выполнялись эффективно, но при этом сотрудники не нуждались в постоянном наблюдении.
Скорее всего, вы также не хотите, чтобы контроль был похож на то, как делают полицейские, притаившись с локатором в кустах, и мечтающие поймать на превышении скорости зазевавшегося водителя. Такой контроль не ведет к эффективности – он нужен лишь для выявления нарушений. Вероятно, если вы нацелены на эффективность бизнеса, вам будет полезна такая система, при которой действия по контролю будут скорее спидометром или навигационной системой автомобиля. Такая система помогала бы каждому члену команды самостоятельно выполнять свою работу наилучшим образом.
Многие руководители контролируют только финальный результат, например, какой объем продаж был реализован за месяц. Однако этого недостаточно. Есть еще, как минимум, 2 группы показателей, которые стоит держать в фокусе управленческого внимания. Это Активность и Качество работы сотрудников.
Результат = Активность х Качество
Данная условная формула наглядно показывает, на что стоит обратить внимание в построения системы контроля для достижения наилучшего результата.
Результат возможен лишь при условии, что сотрудники совершают полезную Активность в продажах и делают это с требуемым уровнем Качества. Если Активность или Качество низкие, то и Результат стремится к нулю.
Построение четкой системы внутреннего контроля в компании, это не про то как контролировать руководителя продаж, а скорее про то, какие точки контроля должны быть установлены в работе всего бизнеса для увеличения продаж.
Давайте рассмотрим точки контроля руководителя отдела продаж. Каждая из них относится или к Активности, или к Качеству, или к Результативности продаж.
Вот краткий список из 10 ключевых точек контроля в продажах и маркетинге вашей компании, которые создадут систему, приводящую к наилучшему результату.
Необходимо контролировать цифры. Бизнес и продажи не могут развиваться только на основании чувств собственника или директора по продажам.
Как-то владелец бизнеса спросил: «Я хочу понять, по чему ты ориентируешься? Каковы показания твоих «приборов»? На основании каких показателей принимаются решения?». Бизнес - это не чувства и ощущения, это цифры, которые отражают реальность.
Мы обязательно должны видеть, что, на самом деле, происходит, и куда мы идем. Сколько потенциальных клиентов в базе, сколько - у одного менеджера, как часто с ними происходят контакты и какова их эффективность в плане конверсии по переходу из одной стадии сделки в другую.
Какое количество звонков совершается, сколько встреч, сколько выставленных счетов, сколько оплат. Статистика важна по результатам квартала, месяца, недели и даже дня. Имеется ли исходя из текущей статистики.
Аналогично и с маркетинговыми активностями: какова эффективность рассылок, сколько переходов на сайт, сколько заявок, сколько "живых" клиентов? Это все можно отслеживать при помощи современных сервисов и CRM.
Все стоит денег. Продажи не исключение. Поэтому также необходимо контролировать и стоимость сделки, во сколько нам в итоге обходится .
В чем за 8 лет работы по развитию продаж я точно убедился, так это в том, что один из наиболее важных рисков лежит в плоскости персонала.
Нужно внимательно проверить и обновить все должностные инструкции, системы мотивации, трудовые договоры с сотрудниками. Никаких неоформленных договоренностей или «разговоров по душам». Только правильно оформленные документы и протоколы.
Документы должны быть юридически выверены и прозрачны. Исходя из них должно быть понятно, что от ожидает руководство компании, какие нормативы, планы, поощрения и бонусы. Сотрудник же должен понимать, как все рассчитывается, чтобы потом не возникало споров, которые приводят к демотивации и даже увольнению.
Хорошо проработанный договор с сотрудниками в сочетании с должностными инструкциями и другими нормативными документами позволяют в дальнейшем избежать неприятных недоразумений и конфликтов.
Правила и размеры специальных предложений клиентам должны также находиться под контролем коммерческого руководителя. Ведь именно он отвечает за реализацию планов по маржинальной прибыли, не так ли? Сделки должны быть выгодны, в первую очередь, компании, а не только клиенту или менеджеру, который совершил продажу и положил часть скидки себе в карман.
Данная точка контроля может быть реализована по-разному. Вариант 1 – контроль каждого коммерческого предложения. Если сделок немного, то это вполне реально. Если же все сделки отконтролировать нереально, то можно использовать вариант 2 – выборочный контроль предложений и постоянный контроль исполнения правил выставления спецусловий.
Если вы платите комиссию за продажу сотрудникам отдела продаж до предоставления ими закрывающих документов по сделке и рассчитываете, что они после получения денег будут заниматься сбором документов от клиента, то вы ошибаетесь.
Менеджеры не собирают закрывающие документы. Их очень сложно заставить это сделать. Данный вопрос постоянно вызывает раздражение и недовольство, ведь все хотят заниматься новыми продажами, а не подчищать свои долги по документам прошедших сделок.
Компания же от этого может очень серьезно пострадать. Поэтому момент выплаты комиссии за продажу тоже нуждается в контроле. И менеджеры продаж должны знать, в каком случае они получат комиссию, какие документы в зоне их ответственности. Когда и что они должны предоставить в бухгалтерию и руководству, чтобы получить свои деньги.
– это тот максимальный объем продаж, который вы можете реализовать с этим клиентом, при условии, что он будет закупать ваш товар или услуги только у вас. Дело в том, что некоторые компании не контролируют потенциал клиента, фокусируясь лишь на объеме продаж. Однако такой показатель, как «наша доля в клиенте», не менее важен.
Требуйте от менеджеров не только объема продаж, но и максимальной реализации потенциала клиента. Это означает, что они должны стараться выбрать весь бюджет, отпущенный клиентом на ваши услуги или продукцию. Анализ потенциала клиента позволит вам держать под контролем объем продаж по существующей клиентской базе.
Скачайте чек-лист руководителя отдела продаж (по ссылке ниже), который поможет вам еще лучше управлять работой сотрудников отдела продаж.
Ефим Марковецкий, Clientbridge
Если вы хотите, чтобы вы управляли своими менеджерами по продажам, а не они вами, вам нужно научиться их контролировать. Посудите сами, как вы можете влиять на показатели продаж и дисциплину, если вы не знаете, что реально происходит в отделе и чем заняты ваши продавцы. Для того, чтобы обеспечить контроль работы менеджеров по продажам, вы должны знать за счет каких мер он достигается.
Рассмотрим самые эффективные:
Планерки, пятиминутки, летучки помогут вам заполучить контроль над работой менеджеров по продажам. Если у вас небольшой отдел продаж (до 10 человек), можно в начале или в конце дня проводить мини собрания, которые дадут вам понимание результатов работы продавцов за день.
Каждый должен за 2 минуты, рассказать сколько переговоров провел, что запланировал, что помешало, о чем договорились и т.д. Если отдел продаж более 10 человек, то нужно назначить старших продавцов, которые проведут срез со своей группой продавцов, а сами уже будут отчитываться руководителю.
Такие собрания помогают понять не только состояние продаж, но и атмосферу в коллективе. В обсуждении сделок и клиентов, часто возникают споры и вопросы, которые помогают выявить внутреннее напряжение сотрудников. Это поможет получить контроль не только над работой но и над общей ситуацией в отделе продаж.
Ведение результатов деятельности в таблицах или CRM системах . Если вы не будете знать, сколько клиентов обслуживает каждый менеджер по продажам и каковы результаты ежедневной работы, вы не сможете:
Заставьте своих сотрудников записывать данные клиента и результат переговоров в таблицу Excel или в строгом порядке. Проверяйте в конце дня, кто внес данные, а кто нет, устраивайте раз в неделю выборочный прозвон на предмет актуальности данных внесенных в базу данных. Продавцы могут обманывать вас и вносить ложные данные. Пример формы ежедневного отчета менеджера по продажам:
Руководитель, на основании этих данных, может построить воронку продаж и рассчитать эффективность каждого менеджера за месяц, квартал, год. Фактически, такая табличка может помочь получить контроль над всей работой отдела продаж. Что такое воронка продаж, читайте .
Если у вас нет CRM то лучше вести отчет на в Google – таблицах или в других онлайн-таблицах, так все будут писать в единый файл с разных компьютеров и вам не надо будет сводить все таблицы в одну. Как отчеты вести в CRM, вам расскажет специалист, который интегрировал систему у вас на предприятии.
Программы или электронные пропуска помогут вам наладить контроль над опозданиями и ранними уходами с работы. Если у вас нет системы электронных карточек, которой сотрудник утром отмечает свой приход а вечером уход, вам нужно установить программу на компьютер или служебный телефон, которая может фиксировать начало рабочего дня. На крайний случай, заведите журнал регистрации посещаемости сотрудников – пришел, расписался.
Фото рабочего дня может полностью показать вам степень занятости ваших менеджеров по продажам. Составить портрет рабочего дня поможет вам сотрудник, который будет следить за работниками, что каждый делал поминутно. Подробнее об этом . Существуют программы, которые устанавливаются на компьютер и составляют портрет рабочего дня автоматически, обеспечивая полный контроль над рабочим временем сотрудника.
Прослушивание записей на служебном телефоне поможет определить не только качество работы продавца, но и время, продолжительность, цель звонка. Руководитель может видеть и прослушивать все записи за любой период у себя за компьютером или в мобильном приложении. Это помогает контролировать качество и эффективность работы сотрудника, пропущенные звонки, сговор с клиентом и пр. Платная программа устанавливается на каждый телефон, руководитель получает права администратора и пароль.
Не забудьте позаботиться о безопасности данных – защита от копирования и выгрузки данных на носители (не должно быть USB разъемов и дисководов). Не разрешайте пользоваться личной электронкой со служебного компьютера (блокируется через настройки компьютера). Вы можете использовать функцию скрытого номера клиента (когда обрабатываются только входящие контакты), но тогда CRM должен вести call центр или отдельный сотрудник.
Все это нужно для того, чтобы менеджер по продажам не воспользовался этими данными в личных целях или для коммерческого шпионажа (кража клиентской базы). Вы можете подумать, что ваши клиенты никому не нужны кроме вас, однако не имея контроля над базой, можно когда-то потерять клиентов и как следствие весь бизнес!
Введите ключевой показатель эффективности KPI . Этот коэффициент уже неоднократно проявил себя в бизнесе, обеспечивая контроль над выполнением плановых показателей. Существуют повышающие и понижающие размер премии KPI. Например: при перевыполнении цели (плана продаж, количество визитов, звонков и т.д.) менеджер по продажам получает:
В случае невыполнения:
Данный коэффициент можно устанавливать на любой бизнес-процесс или этап продаж, который можно описать цифрами, а именно на тот, который вы хотите контролировать — подтянуть, улучшить. Подробнее .
Отчет системного администратора , о времени проведенным в интернете или в непрофильных приложениях. В конце месяца, вы сможете выявить самого ленивого сотрудника и повлиять на него.
Треккер поможет вам понять, где находиться, например, машина торгового представителя. На компьютере видно не только маршрут, но и где совершались остановки, интервалы стоянки, средняя скорость. Это поможет вернуть на маршрут «заблудившегося продажника». Согласитесь, такой контроль за менеджерами по продажам, никогда не будет лишним.
Комплекс мер позволит вам разработать систему контроля над работой отдела продаж в целом. К одному инструменту, менеджеры могут быстро адаптироваться и подстроиться, а вот обмануть комплекс мер намного сложнее. Где-то да зафиксируется нарушение! Не переборщите с контролем над сотрудниками, так как они будут чувствовать себя как в тюрьме и соответственно о комфортной и качественной работе, не может быть и речи.
А как вы контролируете своих сотрудников? Поделитесь своим опытом в комментариях!
Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление Сотникова Татьяна Владимировна
Вектор управления – «Контроль и анализ эффективности продаж»
11.1. Функции и формы контроля
Отдел продаж – это подразделение, приносящее деньги и напрямую влияющее на стабильность деятельности компании. Любая вовремя не выявленная ошибка в работе отдела продаж может привести к убыткам и проблемам. Поэтому регулярный контроль, анализ и оценка всех составляющих СЕТИ ПРОДАЖ является основным инструментом для своевременной корректировки деятельности компании.
Контроль – это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с плановыми заданиями, принятыми целями.
Рис. 45. Элементы контроля продаж
Ключевые вопросы, возникающие при контроле продаж:
Что контролировать? Элементы продаж (товар, клиенты, персонал, технологии ).
Когда контролировать? Регулярно и эпизодически (раз в период, по ситуации ).
Зачем контролировать? Для своевременного влияния на достижение результатов.
Кто контролирует? Сотрудники и руководитель ОП (согласно полномочиям ).
Как контролировать? Системно и ответственно, используя программные и аналитические инструменты.
Контроль продаж это:
информация, которая позволяет любому руководителю держать руку на пульсе. Знать, что происходит в каждый период времени в подразделении – на каком этапе находится подписание важных контрактов, сколько новых клиентов сделали заказ за последнюю неделю, сколько сделок сорвалось из-за нехватки человеческих ресурсов в отделе, сколько личных писем отправил сегодня Иванов и сколько денег менеджеры уже потратили на представительские расходы в этом месяце;
влияние на процесс продаж, возможность вовремя скорректировать деятельность каждого сотрудника и отдела в целом, при необходимости перераспределить ресурсы, провести совместно с менеджером «застопорившиеся» переговоры с VIP-клиентом, поменять приоритетность задач для подчиненных;
полномочия, реальные рычаги управления, возможность наказать за несвоевременность выполнения задания и поощрить за дополнительный объем работ, отменить отгрузку товара региональному клиенту, обнаружив ошибку в контракте;
принятие решений по контролируемой ситуации, если она выходит за рамки регламентов и стандартов, перепостановка и контроль задач в новых сложившихся условиях торговли в соответствии с поставленными ранее целями;
ответственность за организацию работы каждого сотрудника и отдела в целом, за принятые решения и полученные результаты, за распределение ресурсов и мотивацию сотрудников.
Контроль это необходимость
Контроль является объективной необходимостью, так как любые даже оптимальные планы не могут быть реализованы, если они не будут доведены до исполнителей и за их исполнением не будет налажен объективный и постоянный контроль.
Если у начальника отдела продаж нет или недостаточно инструментов контроля (программных, бюджетных, аналитических) и реальных полномочий для их использования (возможности наказаний – поощрений, отмены – разрешения), то он не может в полном объеме контролировать продажи компании, и достижение поставленных перед отделом целей будет практически невыполнимо.
Параметры контроля
Регулярность проведения (систематический, эпизодический).
Объем контролирующих действий (общий, детальный).
Глубина (ежедневный, ежемесячный, годовой).
Направление:
Предупреждающий (направлен на упреждение возможных ошибок);
Констатирующий (направлен на констатацию полученных результатов);
Аналитический (направлен на поиск причин уже совершенных ошибок).
Требования к контрольным действиям
Контроль должен быть регулярным, а не ограничиваться прецедентами, иначе сотрудник будет находиться в состоянии «авось пронесет»…
Тотальный контроль порождает небрежность; если руководитель проверяет практически каждое действие подчиненного, то через некоторое время сотрудник просто перестает работать ответственно: «зачем напрягаться и не делать ошибок, все равно меня проконтролируют, и если что-то не так – подкорректируют»…
Скрытый контроль вызывает досаду, раздражает, местонахождение видеокамеры и «прослушивающиеся кабинеты» достаточно быстро становятся известны персоналу, если это не принесет большого вреда компании, то лучше заранее предупредить сотрудников о существовании в компании скрытого контроля (как минимум это заставит их отказаться от длительных личных переговоров).
Необходимо сообщать сотрудникам о результатах контролирующих действий, неважно положительные они или отрицательные. В ситуации неопределенности сотруднику не понятно, что плохо, что хорошо и в каком направлении двигаться дальше.
Рис. 46. Виды контроля
11.2. Функции контроля
Диагностическая – для повышения эффективности деятельности отдела сначала необходимо четко представить подлинное текущее состояние дел, или «поставить диагноз».
Обратная связь – без информации о выполнении заданий, поступающей от подчиненных, руководитель отдела не сможет принимать верные решения и оказывать влияние на ход работы.
Ориентирующая функция позволяет расставить приоритетность задач для сотрудников, иными словами, те вопросы, которые больше контролируются НОПом, приобретают первостепенное значение для подчиненных, направляют их усилия в другую от приоритетных направлений отдела сторону.
Рис. 47. Параметры контроля
Стимулирующая функция нацелена на выполнение задач и достижение целей путем вовлечения в процесс работы всех имеющихся в наличии ресурсов и резервов.
Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе результатов контроля.
Мотивирующая функция порождает у сотрудников побуждения к добросовестному выполнению обязанностей.
Контрольные показатели в продажах
В продажах важно, чтобы система контроля была максимально простой и прозрачной – в этом залог ее эффективности и надежности.
Контролировать необходимо не все показатели, а только самые важные – ключевые. Во-первых – те, что позволяют отслеживать результаты:
Итоговые:
Объемы продаж (в штуках и деньгах, первые/повторные, крупные клиенты или мелкие);
Обслуживание продаж (отгрузка, оплата, дебиторская задолженность).
Промежуточные:
Контакты (первые/повторные, регулярность и частота контактов, процент отклика незнакомых клиентов, результаты контактов с потенциальными клиентами);
Движение клиентской базы (превращение неизвестных клиентов в потенциальных, потенциальных в постоянных).
Во-вторых, те, что говорят об эффективности ключевых этапов процесса продаж. Это важные требования (а лучше стандарты), как именно нужно делать:
С какого звонка/гудка берут трубку;
Как быстро отсылают коммерческие предложения (день в день или нет);
Как работают с возражениями.
Контролируя продажи, всегда следует рассматривать два уровня контроля: командный – показатели продаж в целом, и индивидуальный – показатели продаж сотрудников. Кроме того, различают внутренний и внешний контроль.
Внутренний контроль – то, что происходит и формализовано внутри компании: регулярные отчеты, где сотрудники сами предоставляют показатели своей работы, регулярные собрания/планерки, в ходе которых можно отслеживать динамику продаж и корректировать рабочую деятельность.
Совещания позволяют:
Лучше контролировать эффективность отдельных элементов технологии продаж и вносить в нее необходимые коррективы;
Оценивать целесообразность принятых решений о ценообразовании и сбытовых стратегиях;
Оценивать политику товародвижения (на основе анализа продаж), соответствие товарного ассортимента потребительскому спросу;
Принимать решения об упразднении нерентабельных видов товара или услуг, их модификации, разработке новых или улучшенных вариантов.
Внешний контроль – это тестовые звонки или посещения, или иногда контроль в формате «таинственный покупатель», когда совершается реальная покупка и отслеживаются все требуемые с сотрудников стандарты работы.
11.3. Анализ экономической эффективности деятельности отдела продаж
Анализ эффективности управления продажами включает анализ объема продаж, маркетинговых затрат и результатов работы персонала (сравнение фактического объема продаж с целевыми показателями в целом и в разбивке по территориям, продуктам, группам покупателей, торговому персоналу и объему заказов).
Эффективность ОП оценивается количественными показателями:
Объем продаж (обусловлен рыночным фактором – ростом рынка);
Представленность в регионах или каналах сбыта;
Количество новых клиентов.
Эти показатели – ориентир на производительность, а не на результативность, то есть улучшение бизнеса рассматривается с точки зрения увеличения объемов за счет обычного роста клиентской базы.
Производительность продаж = потенциальный рынок / возможная доля рынка.
Но бесконечно расти нельзя, поэтому используют показатель результативности:
Результативность = общее количество контактов с клиентом (с целью продаж) / количество совершенных заказов.
Здесь анализируются управление временем, умение планировать, уровень профессионализма сотрудников.
Параметры, влияющие на результативность:
Соотношение количества встреч с клиентом до заключения договора с количеством договоров;
Средняя сумма сделки, то есть показатель объема по заключенному договору;
Соотношение просроченной дебиторской задолженности к общей сумме и общему объему продаж;
Отношение количества сделок со скидками, увеличенным сроком отсрочки и другими льготными условиями к общему количеству сделок;
Себестоимость средней продажи и крайние показатели;
Отношение фонда оплаты труда отдела продаж к прибыли;
Тенденция изменения этих показателей по отношению к прошлым периодам.
Важным параметром анализа эффективности продаж является оценка дохода (результаты сбыта):
Для инвестора и аналитика – она нужна для прогнозирования успешности деятельности компании;
Для кредитора – это наиболее понятный источник выплаты процентов и долга.
Примеры аналитических отчетов.
1. Анализ реализации и выручки
2. Анализ изменений валовой прибыли
3. Анализ операционных и коммерческих расходов
Увеличение объема продаж всегда сопровождается ростом операционных и коммерческих расходов. Можно ожидать падение потребительского спроса, если дополнительные продажи превышают заданный уровень. Падение спроса или развитие региональных продаж может потребовать дополнительных затрат. Важно знать соотношение коммерческих расходов к продажам.
4. Анализ связей между объемом продаж, дебиторской задолженностью и запасами
Если темпы роста дебиторской задолженности превышают темпы роста продаж, это означает, что сегодняшние продажи держатся за счет будущих и возможно уменьшение объемов продаж. Если рост запасов готовой продукции сопровождается уменьшением количества сырья и материалов, это свидетельствует о спаде производства. Рост запасов вопреки снижению объемов продаж может свидетельствовать об отставании продаж от производства. Если темпы прироста дебиторской задолженности намного опережают темпы прироста выручки – это свидетельствует о большом количестве кредитов.
5. Анализ коэффициентов прибыльности
Увеличение отношения прибыли от производственной деятельности к выручке означает рост рентабельности производства и продаж. Увеличение доли чистой прибыли в выручке может свидетельствовать о снижении расходов и налоговых выплат.
План-фактный анализ
Для контроля выполнения разработанных планов предусмотрены средства сравнительного анализа информации о планах и фактических продажах. С их помощью, например, решаются следующие задачи:
План-фактный анализ продаж за определенный период;
Сравнительный анализ продаж за различные периоды, например за текущий период и аналогичный период прошлого года;
Сравнение планов продаж с одинаковой детализацией за различные периоды времени, например помесячные планы на декабрь текущего и прошлого года;
Сравнение планов с различной детализацией за один и тот же период, например поквартальные и помесячные планы на первое полугодие текущего года.
При этом данные могут быть представлены в разрезе подразделений, сгруппированы для сравнения по отличительным признакам (свойствам) номенклатуры и покупателей. Например, можно провести сравнительный анализ объемов продаж номенклатуры с заданными характеристиками в определенном регионе за различные периоды времени, чтобы выявить сезонные колебания.
Полнота информации;
Уровень детализации информации о фирме и продукте;
Анализ маркетингового обеспечения
Продвижение продукта невозможно без маркетинговой поддержки. Для оценки этой составляющей эффективных продаж проводится анализ информационных каналов, связанных с передачей в фирме информации о рынке, основных конкурентах, ценах на аналогичную продукцию.
Необходимо регулярно оценивать риски, возникающие из-за отсутствия того или иного элемента маркетинга. Сбор маркетинговой информации – постоянная обязанность всех менеджеров по продажам. Продавцы, непосредственно контактирующие с клиентами, находятся в исключительно выгодном положении для сбора первичных сведений о потребностях клиентов и конкурентах. Источниками информации являются также реклама, Интернет, специализированные издания, выставки.
Анализ товара, товарных групп дает возможность формирования оптимального ассортимента, выявления наиболее прибыльных товаров (группы товаров), влияния маркетинговых кампаний на продажи товара или группы товаров.
Также для анализа продаж можно использовать следующие отчеты:
«Продажи за период » – анализ продаж за период с возможностью детализации информации в любых разрезах.
«Средние показатели продаж » – анализ сумм закупки, количество накладных и номенклатурных позиций.
«Динамика продаж » – анализ динамики продаж за заданный период. Содержит данные для сравнения с плановыми и прогнозными значениями продаж товаров и услуг.
«Классификация подгрупп » методом ABC позволяет осуществлять классификацию товаров на основании заданного набора ключевых показателей: оборот, прибыльность.
«Удельный вес оборота категории в общем обороте компании » – используется для определения значимости той или иной категории товаров для компании в зависимости от оборотов категории в общем обороте компании.
«Удельный вес прибыли категории в общей прибыли компании » – позволяет определить значимость определенной категории товаров для компании в зависимости от прибыли, приносимой категорией в общую прибыль компании.
«Структура ассортимента » – анализ структуры ассортимента используется для выявления категории товаров, пользующихся наибольшим спросом вне зависимости от факторов, влияющих на продажи.
«Стабильность ассортимента » – анализ стабильности ассортимента дает возможность определить подверженность определенных категорий товаров к изменению спроса на них в зависимости от различных факторов.
«Отсутствие товаров » – оценка упущенной прибыли (неудовлетворенного спроса) в связи с отсутствием товаров на складе.
«Отчет по скидкам » – позволяет выявить категории товаров, а также изменение спроса на них в зависимости от наличия скидок и их величины.
«Исполнение плана продаж » – отчет позволяет анализировать исполнение плана продаж как на уровне компании, так и на уровне отдельно взятой точки продажи.
«Стабильность цен » – анализ темпов изменения цен на ключевые товары.
«Посещаемость торговых объектов » позволяет определить поток покупателей на торговых объектах в зависимости от расположения объектов и времени суток с целью оптимизации количества рабочего персонала, времени работы торгового объекта и т. д.
«Эффективность использования торговых площадей » позволяет выявить торговые объекты, площади которых используются с различной степенью эффективности с целью их дальнейшего увеличения или сокращения.
«Классификация клиентов » – позволяет осуществлять классификацию клиентов на основании заданного набора ключевых показателей: оборот, прибыльность.
«Каналы продаж » – отчет дает возможность получить ответ на вопрос об эффективности деятельности канала продаж с точки зрения взвешенных ранга, прибылей от реализации и валового дохода.
«Анализ маркетинговых кампаний » отчет предназначен для анализа результатов промоакций, сравнения плановых и фактических показателей.
Вопросы по теме
Как часто вы анализируете эффективность продаж, по каким критериям?
Евгений:
Я связываю эффективность продаж с эффективностью работы с клиентом.
Оценка происходит по следующим критериям:
Объем продаж данному клиенту;
Количество ассортиментных линеек товара, продаваемых клиенту;
Лояльность клиента.
Владислав:
Мы проводим анализ ежемесячно по следующим показателям:
Полученная прибыль; количество проведенных сделок;
Комиссионные выплаты.
Марианна:
Анализируем продажи каждую неделю, основные критерии – это:
Анализ общего потенциала рынка;
Эффективность использования рабочего времени менеджеров;
Сумма торгового оборота на одного покупателя.
Данный текст является ознакомительным фрагментом. Из книги Маркетинг: Шпаргалка автора Автор неизвестен Из книги Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие автораГлава 10 Дисциплина, увольнения, оценка эффективности управления персоналом Дисциплина и дисциплинарное взыскание Дисциплинарное взыскание оказывает должное воздействие, если оно направлено на поведение, а не на личность нарушителя. Неправильное применение
Из книги Управление персоналом: учебное пособие автора Спивак Владимир АлександровичГлава 14 Оценка эффективности управления персоналом 14.1. Общие показатели эффективности персонала и службы управления персоналом14.2. Анализ движения персонала14.3. Оценка работы служащих по управлению персоналом14.4. Анализ динамики и уровня производительности
Из книги Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы автора Архангельский ГлебКонтроль - гарантия эффективности? Надеемся, три предыдущих части книги убедили вас, что время - ценнейший ресурс и фирмы, и ее сотрудников. Вы также увидели, что методы контроля за расходами времени даже на уровне личной работы отстают от методов контроля более
Из книги 99 инструментов продаж. Эффективные методы получения прибыли автора Мрочковский Николай СергеевичКонтроль отдела продаж. Как пасти котов? В этой книге мы решили несколько изменить традиционную логику подачи материала, с места в карьер дав самые важные инструменты для скорейшего внедрения в ваш бизнес, а всю теорию объясняя уже после этого.Делается это для того, чтобы
Из книги Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление автора Репин Владимир ВладимировичКонтроль системы продаж
Из книги Прибыльная турфирма [Советы владельцам и управляющим] автора Ватутин Сергей5.3.7. Повышение эффективности управления Регламентирующие документы по процессу дают возможность руководителю выполнять объективный контроль исполнения требований. Он может осуществляться: ежедневно – выборочный визуальный контроль соблюдения сотрудниками
Из книги Рекламное агентство: с чего начать, как преуспеть автора Голованов Василий Анатольевич Из книги Интернет-маркетинг. Полный сборник практических инструментов автора Вирин Федор ЮрьевичОрганизуем контроль и мотивацию менеджеров продаж Вопрос 1. Как контролировать менеджеров продаж? План действий: определяемся, что требовать от менеджеров продаж; подводим итоги работы каждого менеджера за неделю/месяц; разрабатываем типовую схему отчетности
Из книги Продвижение порталов и интернет-магазинов автора Гроховский Леонид О. Из книги Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление автора Сотникова Татьяна Владимировна Из книги Информатизация бизнеса. Управление рисками автора Авдошин Сергей МихайловичГлава 6 Вектор управления – ОРГАНИЗАЦИЯ Организация – это схема, рабочая структура разных видов деятельности, которыми занята группа работников. Задача проектировщика оргструктуры – так скомпоновать эти виды деятельности, чтобы занятые в них люди вместе действовали
Из книги Управление отделом продаж автора Петров Константин НиколаевичГлава 7 Вектор управления – ПЛАНИРОВАНИЕ Казалось бы, цели поставлены, ориентиры определены, можно действовать. Именно так поступают компании «на старте» – «вперед, чем больше продадим, тем лучше, там поглядим, что получится». Но чем взрослее становится компания, тем
Из книги автораГлава 8 Вектор управления – МОТИВАЦИЯ Главный ресурс любой компании это персонал.«…Все хозяйственные операции можно, в конечном счете, свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных
Многие сотрудники на этапе заключения контракта могут создать проблемы для руководителя, из-за множества однотипных задач. Программа цветовой индикации, которую мы внедрили в компании, помогла нам более эффективно управлять воронкой продаж и увеличить конверсию клиентов на 12%. Как внедрить такую систему в вашей компании?
Вы узнаете:
Как правильно организовать контроль работы менеджеров по продажам
Какие детали нельзя упускать, чтобы не потерять клиентов
Новый метод контроля продавцов - программа цветовой индикации
Для руководителей воронка продаж - это прежде всего контроль работы менеджеров и всего процесса продаж в целом, а также ранняя диагностика проблем. В работе с менеджерами - фокус на устранение причин задержки клиента на очередном этапе, рациональное распределение сил, улучшение прогнозирования продаж.
Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.
Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.
Преимущества для продавцов - четкая картина текущей ситуации, расстановка приоритетов, выявление потенциальных ошибок, оперативное подключение руководства для совместного решения трудных ситуаций.
Существует ряд специализированных программ для управления воронкой продаж (в том числе CRM). Я предлагаю рассмотреть систему контроля за продавцами на примере цветовой индикации сроков, идея которой была предложена разработчиком теории ограничения систем доктором Элияху Моше Голдраттом 1 .
1 Теория ограничения систем (ТОС) известна как теория Голдратта. Это методика, позволяющая определить аспект, на который нужно оказать влияние, найти простое решение и создать стабильные условия для его реализации. - Ред.
Если принять, что время и клиент - это два независимых ресурса, то можно рассматривать управление взаимодействием с каждым клиентом как поэтапный проект сделки (от первого контакта или звонка до заключения договора) за определенный промежуток времени. Чтобы управлять временем, сначала необходимо выделить этапы переговоров: допустим, это будут звонок, коммерческое предложение, встреча, договор. На каждом этапе контроля работы менеджеров необходимо следить за количеством клиентов, находящихся в работе в целом и у каждого менеджера в частности, и понимать причины их задержки.
Создаем цветовую воронку продаж (ЦВП). Ее можно подготовить в программе Excel. Для этого необходимы очень хорошее знание программы, в частности в области написания логических формул и создания макросов, и запас времени. Если вы не располагаете свободным временем, найдите специалиста, который поможет вам создать файл. В большинстве случаев с этой задачей справится любой сотрудник ИТ-отдела либо профессиональный пользователь программы.
Цветовая воронка показывает, на какой стадии продаж и как долго находится клиент. Необходимо разделить на три части стандартную продолжительность пребывания клиента на каждом этапе (обычно пять рабочих дней) и каждой присвоить свой цвет (рисунок 1 ). И для руководителя, и для менеджера переход клиента из зоны в зону визуально показывает, что пора менять порядок взаимодействия или общения. В зеленой зоне руководитель не задает вопросов сотруднику, после перехода в желтую зону контроль осуществляется ежедневно, после перехода в красную зону руководитель вместе с сотрудником «дожимает» клиента - чтобы этап был завершен.
В нашей компании утро руководителя службы продаж начинается с того, что он запускает файл Exсel, содержащий ЦВП, и получает сводный отчет о работе продающего подразделения за предыдущий день (рисунок 2 ). Этот отчет показывает количество клиентов в красной и черной зонах на незавершенных этапах, которые требуют внимания руководителя.
Контроль работы персонала можно проследить в сводном отчете об обработке базы. Там отображаются плановые и фактические показатели количества клиентов, которые по состоянию на текущий день должны находиться в работе на каждом этапе, а также плановое и фактическое количество клиентов, работа с которыми по состоянию на текущий день должна быть завершена.
Кроме того, можно добавить отчет о количестве клиентов на каждом этапе (рисунок 3 ): нажав на соответствующую цифру, можно развернуть таблицу в Excel и увидеть, какие клиенты находятся на том или ином этапе.
После этого проводится совместная работа с менеджерами, клиенты которых задержались на этапе (желтая и красная зоны), у которых прошли регламентированные сроки (черная зона), а также выборочный обзвон тех, кто попал в категорию «отказался» и вышел из под контроля в цветовой воронке продаж.
В файле с цветовой воронкой продаж логика работы заложена в макрос, который скрыт от пользователей. Таким образом, программа защищена от риска случайного удаления формул и работает быстрее.
Помимо этого, в файле с воронкой заложено несколько справочников, необходимых для ее работы, например справочник типов клиентов, результатов каждого этапа, нормативной длительности каждого этапа.
Благодаря стандартизации результатов каждого этапа продаж макрос понимает, куда переместить индикатор и откуда начать отсчет сроков. Это удобно как для реализации логики воронки, так и для пользователей, потому что им не требуется вручную вводить результат, а также для создания управленческих отчетов (приложение ).
Присвоение цвета в ЦВП. Логика определения цвета этапа, который еще не завершен, проста. На этапе «звонок» макрос вычисляет разницу между текущей датой и датой начала работы с клиентом, полученное число сравнивает с нормативным сроком этапа из справочника и присваивает ячейке «фактич. дата звонка» соответствующий цвет.
Для всех последующих незавершенных этапов макрос вычисляет разницу между текущей датой и датой завершения предыдущего этапа, полученное число сравнивает с регламентной длительностью незавершенного этапа, определяет и присваивает цвет ячейке «фактич. дата этапа».
Если разница больше нормативной длительности этапа, то незавершенному этапу присваивается черный цвет, а индикатор состояния переходит на следующий уровень, и каждый день продолжается отсчет.
Чтобы определить, какой цвет выбрать для этапа, используется простая формулировка «если… то…».
Чтобы выбрать цвет для выполненного этапа, вместо текущей даты используется дата фактического завершения этапа. Руководитель, имея привязку к текущему дню, обладает актуальной информацией и может свободно контролировать работу менеджеров. А сотрудник, например, видит, что срок текущего этапа уже прошел, а этап не выполнен, и более того, подходит дата завершения следующего этапа.
