Если компания не специализируется на проектной деятельности, но периодически осуществляет инвестиционные проекты, имеет смысл разработать и внедрить процедуры проектного управления. Регламентация поможет повысить эффективность работы и избежать конфликтных ситуаций.
Для начала необходимо решить, в каком случае для инвестиционных инициатив использовать процедуры проектного управления (табл. 1), а в каком нет. В качестве критериев можно использовать: объем инвестиций (например, проекты на сумму менее $500 тыс. осуществляются в рамках текущей деятельности), срок реализации проекта, количество задействованных подразделений, направленность проекта. Так, если инвестиционная инициатива направлена на развитие компании, то она может быть реализована как проект, а если связана с текущей деятельностью, то нет.
Рассмотрим некоторые организационные вопросы, которые важно учесть при управлении проектами в компании 1 .
Таблица 1 Основные организационные процедуры проектного управления
| Стадии проекта | Процедуры | |
| В международной практике | В российской практике | |
| Инициация (открытие) | Прединвестиционная | Подготовка предварительного обоснования (инвестиционной идеи, инициативы) проекта Рассмотрение проекта Документальное открытие проекта Присвоение проекту индивидуального кода (кодификация) с отражением в учетных системах Назначение руководителя проекта Начало осуществления отдельного учета по проекту Формирование проектной команды (рабочей группы) |
| Планирование проекта | Прединвестиционная | Разработка бизнес-плана проекта Формирование плана работ Разработка бюджета Оценка экономической эффективности проекта Утверждение бизнес-плана и бюджета проекта руководством компании |
| Исполнение проекта | Инвестиционная и эксплуатационная | Исполнение плана работ по проекту Исполнение бюджета проекта Сбор информации по исполнению проекта и ведение учета Управление изменениями (план работ, бюджет) Подготовка промежуточной отчетности по исполнению проекта Оценка промежуточной эффективности проекта |
| Завершение | Ликвидационная | Завершение плана работ Завершение расчетов по проекту Закрытие бюджета Расчет итоговой экономической эффективности проекта Подготовка и утверждение итогового отчета о реализации проекта Документальное закрытие проекта (приказ) и расформирование команды проекта Завершение ведения учета по проекту Формирование архива документации по проекту |
Место проекта в финансовой структуре
Выделение проекта в центр финансовой ответственности (ЦФО) позволит корректно оценить финансовые результаты по проекту, оперативно координировать действия участвующих подразделений, сформировать систему мотивации членов проектной команды (табл. 2). В то же время внимание руководителя проекта будет сконцентрировано не только на выполнении плана работ, но и на финансовых показателях, достигаемых при реализации
Таблица 2 Типы ЦФО по проектам
| Проект | Пример | ЦФО |
| Направлен на сокращение затрат | Замена оборудования, обеспечивающая снижение затрат на выпуск продукции | Центр прибыли или инвестиций |
| Направлен на снижение рисков по основным бизнес-процессам компании | Создание собственного энергетического хозяйства | Центр прибыли или инвестиций |
| Связан с расширением производственных мощностей | Приобретение дополнительного производственного оборудования | Центр прибыли или инвестиций |
| Направлен на увеличение продаж за счет выхода на новые рынки сбыта | Расширение каналов сбыта, увеличение объема производства | Центр прибыли или инвестиций |
| Связан с развитием новых видов бизнеса | Создание производства, организация продаж новой продукции | Центр прибыли или инвестиций |
| Не имеет прямого экономического эффекта (стратегический или социально значимый) | Организация точки питания сотрудников | Центр затрат |
Личный опыт
Сергей Алдохин
В нашей компании проекты, связанные с развитием или созданием сопутствующего (смежного) производства, новых видов деятельности, со строительством, обязательно выделяются в ЦФО. Это позволяет оценить успешность и перспективы проекта, отслеживать и анализировать соответствие текущих финансовых показателей запланированным. В то же время проекты, связанные с расширением основной деятельности, как, например, лизинг «тяжелой» техники, обычно не рассматриваются как инвестиционные, и отдельный учет по ним не ведется.
Когда проект небольшой, то, по мнению автора, его руководитель может являться одновременно ЦФО. Если же проект крупный, то в качестве ЦФО выступает подразделение, осуществляющее управление проектом или исполняющее работы по проекту. В документы, регламентирующие финансовую деятельность компании, следует включить положения о месте проекта в финансовой структуре.
Создание рабочей группы
Руководитель проекта определяет состав рабочей группы. Сотрудники могут входить в нее как на постоянной (до завершения реализации), так и на временной основе (в рамках выполнения определенной задачи). Руководителем проекта может быть назначен топ-менеджер компании, глава одного из подразделений, участвующих в проектной работе, или специалист, привлеченный со стороны. В его задачи входит организация выполнения работ по проекту, оперативное управление и контроль исполнения, своевременное обеспечение проекта ресурсами и контроль их целевого использования, а также управление бюджетом проекта на основе установленных критериев, организация формирования отчетности о реализации проекта.
Компании необходимо сформулировать требования к уровню знаний и квалификации руководителя проекта, определить его должностные обязанности и полномочия, место в организационной структуре компании, принципы подчиненности и руководства, требования к результату реализации проекта, условия и инструменты мотивации. Перечисленные требования и условия можно закрепить в положениях «О руководителе проекта» и «О принципах мотивации при реализации проектов компании», а также в должностной инструкции руководителя проекта. Впрочем, если реализация проектов в компании не носит регулярного характера, то вполне достаточно положения «О руководителе проектов», в которое можно добавить и вопросы мотивации.
Для каждого участника рабочей группы следует определить:
– время участия в проекте (в часах или процентах от величины его рабочего времени) и период участия (в соответствии с графиком реализации проекта);
– подчиненность на период участия в проекте;
– полномочия, обязанности по проекту и ответственность за результаты работ;
– порядок взаимодействия с подразделениями;
– принципы и правила мотивации за результаты работ на проекте.
Перечисленные условия можно закрепить в документах «О рабочей группе проекта» и «Мотивация участников проекта».
Личный опыт
Сергей Андреев
Если за проект отвечает одно подразделение компании, то руководитель последнего соответственно возглавляет и сам проект. Например, модернизацию станков будет курировать главный механик. Если проект затрагивает несколько подразделений, то его руководителем назначается функциональный директор. Например, проект ввода в действие новой котельной будет курировать технический директор. Руководитель проекта самостоятельно набирает команду: определяет, кто из его сотрудников нужен в проекте, с какой степенью участия, необходимо ли привлечь специалистов со стороны.
Руководителю проекта следует согласовывать с руководителями подразделений компании время и объем участия их сотрудников в проекте. По результатам согласования производится назначение сотрудников в команду проекта. Его можно оформить приказом «О формировании рабочей группы проекта».
Для разнесения затрат труда по проекту и основной деятельности следует использовать табель учета рабочего времени как для руководителя проекта, так и для членов его команды. Если время участия в проекте было оговорено заранее (например, работа займет не более двух часов в день), то табель учета рабочего времени позволит контролировать возникающие отклонения и вести корректный учет по статье затрат «Заработная плата» в рамках бюджета проекта.
Учет и отчетность по проекту
Для качественного управления проектом и контроля его реализации рекомендуется вести раздельный учет по проекту и по текущей деятельности компании. При этом нет необходимости в юридическом обособлении подразделения, осуществляющего проект. Учет можно организовать и в рамках существующих в компании учетных программ. Для этого необходимо присвоить проектам уникальные коды, организовать сбор информации по проекту, обеспечить ее внесение в учетные системы, отражение на счетах бухгалтерского и управленческого учета, а также формирование отчетности по проекту. Вести учет в разрезе проекта необходимо сразу после его открытия и присвоения кода. В этом случае все затраты по проекту, в том числе связанные с разработкой бизнес-плана, изначально будут корректно учтены.
Личный опыт
Сергей Андреев
, директор по экономике и финансам Онежского тракторного завода (Петрозаводск)
На нашем заводе каждый инвестиционный проект учитывается отдельно только в управленческом учете. Занимается этим планово-экономический отдел. Поскольку проектов немного, специалисты отдела лично контролируют их реализацию, то нет необходимости в разработке специальной системы кодов.
Кодификация проектов
Присвоение уникального кода проекту (кодификация) позволяет вести отдельный учет затрат и доходов, собирать информацию по проекту на всех стадиях (для этого необходимо, чтобы код проекта был включен в обязательные реквизиты соответствующих документов), облегчает формирование архива документов по проекту и структурирование накопленной информации (табл. 3).
Код проекта должен быть достаточно простым. Например, код 10215 может означать: «1» – производство продукции А, «02» – проект направлен на сокращение затрат в производстве, «15» – порядковый номер проекта. Код проекта может фигурировать в бухгалтерском, налоговом и управленческом учете для идентификации операций, проводимых по конкретному проекту. В зависимости от возможностей информационной системы код проекта может использоваться в качестве дополнительного аналитического признака к счетам бухгалтерского учета компании или включаться в номер счета. Например, номер счета 2010215 в плане счетов бухгалтерского учета компании будет означать: счет 20 «основное производство», субсчет 10215 «Производство продукции по проекту 10215» (табл. 4).
Таблица 3 Варианты использования кода проекта в документах компании
| Документ | Вариант кода |
| Внутренние первичные документы компании (заявки на оплату, на проведение изменений в проекте и т.д.) | Обязательный реквизит документа, специальная графа «Код проекта» |
| Первичная документация компании (платежные поручения и иные исходящие банковские документы) | |
| Деловая переписка внутри компании | Код проекта в номере документа |
| Договора с контрагентами | Код проекта в номере договора |
| Акты о выполненных работах | Ссылка на номер договора, содержащего код проекта |
Таблица 4 Примеры проводок, реализующих принципы проектного учета
Личный опыт
Сергей Алдохин
, заместитель генерального директора по экономике «Сибтрубопроводстрой» (Новосибирск)
В нашей компании нет детально регламентированных кодов для документов по проектам, но на всей первичной документации обязательно ставятся отметки о том, к какому ЦФО относится документ. Если проект реализуется в рамках существующего юридического лица, то ведется его отдельный учет – как бухгалтерский, так и управленческий, составляется индивидуальный бюджет. Если же под проект создается юридическое лицо, то проблем с учетом и контролем еще меньше. Общие принципы отнесения затрат (доходов) к тому или иному ЦФО регламентируются стандартами предприятия, разработанными в рамках сертификации по системе менеджмента качества ISO 9000.
Отражение информации по проекту в учетных системах
Внесение информации в учетные системы осуществляется в соответствии со следующими правилами:
– доходы, затраты, поступления и выплаты, непосредственно связанные с проектом, отражаются как его прямые затраты и доходы;
– прочие доходы, затраты, поступления, выплаты – с использованием нормативов и условных коэффициентов распределения.
Принципы ведения учета в разрезе проектов следует описать в учетной политике для целей управленческого и бухгалтерского учета.
Формирование отчетности по проекту
Ведение проектного учета предоставляет возможность формировать разнообразную отчетность в разрезе проекта. В частности, отчеты об исполнении бюджета, позволяющие контролировать изменения и прогнозировать финансовый результат проекта. Периодичность составления отчетов определяется потребностями компании или требованиями внешних пользователей. В целом виды, формы финансовой отчетности в разрезе проекта, правила и периодичность ее формирования следует отразить в положении по бюджетированию компании.
Подготовка отчетности в разрезе проектов может принести и другие выгоды. В частности, в отдельных регионах России предприятиям, осуществляющим инвестиционные проекты, предоставляются льготы по налогам, уплачиваемым в местный бюджет. Однако одним из необходимых условий для получения указанных льгот, помимо требований к содержанию проекта и его масштабу, часто является предоставление обособленной финансовой отчетности по проекту в соответствии со стандартами бухгалтерского учета РФ.
Контроль реализации проекта
Под контролем реализации проекта понимается регулярный мониторинг отклонений по срокам реализации проекта, его стоимости и качеству работ. Основанием для анализа может служить периодическая отчетность, составляемая в процессе реализации проекта.
Если в компании реализуется один проект, то, как правило, показатели его выполнения контролируются генеральным директором. Если же проектов много, то функции контроля рекомендуется разделить. За оперативный контроль исполнения бюджета проекта может отвечать финансовая служба, а за оперативный контроль исполнения плана работ – подразделение, занимающееся управлением проектами в компании. В этом случае генеральный директор сможет заниматься лишь общим стратегическим контролем реализации проектов, просматривая сводную информацию по бюджету и исполнению плана работ по проекту. Процедуры контроля и мониторинга проектов могут быть прописаны в положении «О принципах контроля и мониторинга реализации проектов» и в инструкции «Об управлении изменениями проектов компании».
Личный опыт
Сергей Алдохин
, заместитель генерального директора по экономике «Сибтрубопроводстрой» (Новосибирск)
В нашей компании контроль реализации проектов осуществляется на двух уровнях. Во-первых, регулярно проходят совещания руководителя проекта и генерального директора (акционеров), в ходе которых изучаются отчеты о ходе реализации проекта, содержащие расшифровку всех финансовых и технических показателей. В рамках этих встреч может быть принято решение о существенной корректировке проекта как по предложению руководителя проекта, так и по решению генерального директора (акционера). Во-вторых, действия рабочей группы контролируются руководителем проекта. Он вправе вносить корректировки в проект, но только в рамках утвержденного бюджета и без существенного изменения технических параметров или сроков реализации.
Сергей Андреев , директор по экономике и финансам Онежского тракторного завода (Петрозаводск)
У нас контроль реализации проектов входит в функции планово-экономического отдела. Контролируются сроки, затраты и результат проекта. Основанием для контроля служат отчеты о финансировании инвестиционной деятельности (содержат информацию об оплате услуг сторонних организаций, приобретении оборудования, материалов, комплектующих и т.д.) и отчеты руководителей проекта (список и сроки выполненных работ, понесенные энерго- и трудозатраты, износ инструментов, оснастки, амортизация оборудования). Период отчетности определяется для каждого проекта индивидуально.
При выявлении несоответствий между планом работ по проекту и его фактическим исполнением руководитель проекта или члены команды проекта анализируют причины отклонений и инициируют внесение изменений в план проекта.
Управление изменениями
На практике часто возникает необходимость внести изменения в план-график реализации проекта. В большинстве случаев это происходит спонтанно, скорее как реакция на события, вызвавшие отклонения. В таком случае можно говорить лишь о следовании за изменениями, а не об управлении ими. Любые изменения, предлагаемые для внесения в проект, должны быть обоснованы и утверждены. При этом в обязательном порядке следует оценить, как эти изменения повлияют на другие параметры проекта. Например, каким образом увеличение сроков отразится на стоимости проекта и его бюджете. Их можно отразить в запросе на изменения (рисунок).
Личный опыт
Сергей Андреев
, директор по экономике и финансам Онежского тракторного завода (Петрозаводск)
Если необходимо внести корректировки в проект, в частности, увеличить его бюджет или сроки реализации, то руководитель проекта готовит обоснование и передает его в планово-экономический отдел. Последний предлагает варианты решения (например, внести или отклонить изменения), согласовывает их предварительно с директором по экономике и финансам и передает на утверждение генеральному директору. Руководитель проекта не вправе самостоятельно вносить какие-либо корректировки по ходу проекта.
Ответственность за утверждение изменений по проекту можно разделить следующим образом. Если они не существенно влияют на сроки, стоимость и качество работ, то их вправе утвердить руководитель проекта самостоятельно (в пределах общей суммы утвержденного бюджета). В частности, он может управлять изменениями в области состава, содержания и сроков выполнения работ; стоимости и бюджета проекта; параметров качества, команды проекта; оценки рисков проекта; взаимодействия с участниками проектов; поставки (закупки) для проекта. Если изменения существенны и могут привести к нецелесообразности дальнейшей реализации проекта, то решение должен принимать вышестоящий руководитель.
Рисунок Форма документа «Запрос на изменение»
Завершение проекта
Личный опыт
Сергей Алдохин
, заместитель генерального директора по экономике «Сибтрубопроводстрой» (Новосибирск)
По любому проекту может быть принято четыре вида решений. Примерно в 30% случаев закрытие проекта связано с его полной и успешной реализацией без изменения или существенной корректировки целей проекта. В 10–20% случаев проект закрывается в связи с его провалом. Здесь важно найти виновных и сделать правильные выводы, чтобы в будущем не повторять ошибок. В остальных случаях принимается решение о продолжении проекта (например, из-за усложнения поставленных перед ним задач или увеличения их количества) или о его трансформации в экономически эффективное самостоятельное направление деятельности.
Сначала нужно удостовериться, что все работы выполнены надлежащим образом и их результаты соответствуют плановым. Полученная информация фиксируется в документе «О выполнении плана работ по проекту», который позже включается в итоговый отчет о реализации проекта. В то же время завершаются расчеты по проекту с контрагентами и внутри компании (с персоналом, участниками проекта – подразделениями компании), консолидируется вся финансовая информация, закрывается бюджет проекта и производится предварительный расчет размера премиальных выплат. Показатели итоговой экономической эффективности проекта определяются в соответствии с принятой в компании процедурой и включаются в итоговый отчет о реализации проекта.
В итоговый отчет о реализации проекта следует включить описание целей проекта, требований к его результатам, а также перечень первоначальных параметров и характеристик (из бизнес-плана), изменений, внесенных в проект, и их причин. Важной частью итогового отчета являются описание полученных результатов и раскрытие показателей эффективности. Ответственность за подготовку данного документа можно закрепить за руководителем проекта. Утверждение отчета относится к полномочиям генерального директора, а для особо значимых проектов – акционеров (собственников компании).
По завершении проекта его команда должна быть расформирована. При этом основным вопросом является дальнейшее трудоустройство тех членов команды, кто участвовал в проекте на 100% своего рабочего времени. Их можно перевести на новый проект или в подразделения компании. В любом случае руководителю проекта необходимо еще до завершения работ обсудить и согласовать с топ-менеджментом компании варианты решения этого вопроса и заранее объявить сотрудникам их дальнейшую судьбу. Процедуру расформирования команды можно закрепить в положении «О команде проекта».
Наконец, завершающим этапом является формирование архива документации по проекту. В него может быть включен не только итоговый отчет о реализации проекта, но и полный комплект документов, оформленных в ходе реализации проекта. Такой архив является частью базы знаний и накопленного опыта компании и в будущем может существенно сократить затраты на реализацию аналогичных проектов.
Типичной ошибкой при реализации проектов в компаниях является недостаточная организация учета затрат по реализуемым проектам. Зачастую проектные затраты попадают на текущие затраты компании, что занижает как величину совокупных затрат на реализацию проекта, так и прибыль компании по основной деятельности.
В результате доходность реализуемых проектов оказывается выше, чем доходность основного бизнеса. И собственники компании принимают экономически необоснованные решения и несут реальные финансовые потери.
Как показывает опыт реализации практически любого проекта, наиболее «теряемые» затраты – это человеко-часы сотрудников компании, которые не учитываются вообще, либо только частично, например, в виде часов консультаций штатного юриста в размере его заработной платы за отработанное в проекте время.
Однако компания кроме той же зарплаты несет и другие затраты: налоги и отчисления с зарплаты, аренда либо амортизация рабочего места, общехозяйственные расходы и т.п. При этом понимание полного объема затрат заставляет менеджера проекта относиться более эффективно к используемым ресурсам. Например, те же консультации юриста по зарплате исходя из зарплаты составляют 10 000 – 15 000 рублей/час, а с учетом полных затрат эта величина (в зависимости от компании) может возрасти до 45 000 – 70 000 рублей/час.
Проекты бывают самые разные, но все они имеют следующие ярко выраженные признаки:
· цель;
· срок;
· заказчик (как правило, один из собственников компании);
· бюджет.
Для начала необходимо четко сформулировать признаки проекта. В противном случае идентификация затрат становится изначально проблематичной.
Рассмотрим классический метод организации учета затрат. Жизненный цикл проекта включает в себя следующие стадии:
· инициирование проекта;
· разработка проекта;
· планирование проекта;
· реализация проекта;
· пост-проектный аудит.
Как правило, менеджер проекта появляется в конце стадии разработки проекта. При этом мы уже теряем затраты на инициирование и часть затрат, связанных с разработкой проекта. Очень редко заказчик проекта ведет учет этих затрат с самого начала. Поэтому, с целью корректного учета затрат, менеджер проекта обязан до стадии планирования восстановить понесенные затраты. Процедура восстановления выглядит следующим образом:
1. Определиться с заказчиком проекта, какие непосредственные денежные затраты уже были понесены ранее: поездки заказчика на выставки, командировки, переговоры; затраты на исследования рынка и т.п.
2. Определиться с заказчиком проекта, какие внутренние совещания были проведены: участники совещаний и их оценочная продолжительность. Помощь в этом процессе, как правило, могут оказать секретари-референты, которые помогают планировать время заказчика и могут фиксировать даты и время совещаний и встреч.
3. Определиться с заказчиком проекта, какие выдавались сотрудникам компании задания, связанные с проектом. Далее с этими сотрудниками оценить время на выполнение этих заданий.
В результате у менеджера проекта должна появиться таблицы следующего вида:
Таблица 1. Непосредственные денежные расходы на проект
|
Вид затрат |
Дата |
Сумма |
|
Таблица 2. Затраты человеко-часов сотрудников на проект
|
Должность |
Ф.И.О. |
Дата |
Время, часов |
|
Для расчета себестоимости человека-часа конкретного сотрудника обычно берут месячный полный бюджет затрат подразделения, включающий непосредственную зарплату сотрудников, отчисления в фонд социальной защиты, аренду либо амортизацию помещения, в котором размещается подразделение, расходы на канцтовары, телефон, интернет и т.п. Из этого бюджета исключают зарплату и соцстрах, полученную сумму делят на количество человеко-часов сотрудников всего подразделения за месяц. Далее зарплату и соцстрах конкретного сотрудника делят на количество рабочих часов в месяце, и эту и ранее полученные величины суммируют.
Пример:
Бухгалтерия состоит из 4 сотрудников. Непосредственные заработные платы: главный бухгалтер – 2 900 000 рублей, ведущий бухгалтер – 2 100 000 рублей, бухгалтер – 1 800 000 рублей, помощник бухгалтера – 1 300 000 рублей. Отчисления в Фонд социально страхования 35%. Аренда помещения: 20 кв.м. * 60 000 рублей = 1 200 000 рублей. Затраты на канцтовары – 1 000 000 рублей, затраты на телефонные разговоры и интернет – 800 000 рублей, затраты на транспорт – 500 000 рублей. В проекте принимает участие ведущий бухгалтер, необходимо рассчитать стоимость 1 человеко-часа ведущего бухгалтера.
Общие затраты без зарплаты и соцстраха:
1 200 000 + 1 000 000 + 800 000 + 500 000 = 3 500 000 (рублей).
Количество человеко-часов сотрудников всего подразделения за месяц:
4 сотрудника * 22 рабочих дня/месяц * 8 рабочих часов/рабочий день = 704 человеко-часа
Общие затраты без зарплаты и соцстраха на 1 человеко-час:
3 500 000 / 704 = 4 972 (руб/час)
Стоимость 1 человеко-часа ведущего бухгалтера:
(2 100 000 +35%*2 100 000)/(22 рабочих дня/месяц * 8 рабочих часов/рабочий день) + 4 972 = 21 080 (руб/час)
Реализуя стадию планирования, менеджер проекта обязан запланировать ресурсы, и, в первую очередь, денежные ресурсы на реализацию проекта. Далее менеджер должен утвердить бюджет у заказчика проекта.
Типичной ошибкой на этой стадии является игнорирование бюджета человеко-часов сотрудников компании. Бюджет в данной ситуации составляется по всем участникам проекта, упомянутым в проектном плане с оценкой времени, необходимой сотрудникам на выполнение конкретного задания в проектном плане.
На стадии реализации проекта обычно учет непосредственных денежных затрат осуществляется при закрытии месяца и подаче менеджером отчета за месяц по реализации проекта заказчику. Данная ситуация также провоцирует возможности потери затрат в учете. Наиболее эффективным выходом в данной ситуации является указание на документах, подаваемых к оплате, чьи это затраты: затраты из текущего бюджета конкретного подразделения (за подписью начальника подразделения) либо затраты по проекту (за подписью менеджера проекта).
Учет человеко-часов, фактически отработанных в проекте, обязан вести проектный менеджер. Отче по отработанным часам в проекте должен быть одним из основных документов для стимулирования заказчиком участников проекта.
В компаниях, в которых используется отчетность сотрудников перед непосредственным начальством, рекомендуется ежемесячно осуществлять сверку отчетов сотрудников и отчетов проектных менеджеров. В любом случае, конечным первичным документом, используемым для учета затрат, является отчет менеджера проекта, утвержденный заказчиком.
На стадии пост-проектного аудита (анализа достижения целей и процесса реализации проекта) необходимо проанализировать весь процесс учета затрат по проекту и внести необходимые корректировки в данную процедуру. Обычно, описание процедуры учета затрат по проекту в отчете по пост-проектному аудиту является базовой при реализации последующих подобных проектах.
Организация корректного учета затрат по проектам является несложным управленческим инструментом. И вместе с тем, она позволяет корректно учитывать затраты не только по проектам, но и по текущей деятельности, что в конечном счете обеспечивает собственникам и топ-менеджерам компании качественную, адекватную и своевременную информацию для принятия решений.
Кирилл Линник
Я профессиональный экономист. Занимаюсь постановкой проектного учёта и автоматизацией отчётности по управлению проектами более 5 лет в различных бизнесах.
Проектный учёт - способ группировки информации, применяемый для отслеживания цепи хозяйственных операций сильно растянутых во времени.
Наиболее существенную трудность, связанныю с проектным учётом, представляет следующие аспекты:
Если на вашем предприятии длительный цикл производства и сделки, или каждая сделка с клиентом носит индивидуальный характер по условиям, затратам и срокам, то проектный учёт вам просто необходим.
Постановка управленческого учёта по проектам - позволяет получать отчёты в режиме онлайн по следующим вопросам:
1. Анализ финансового положения компании c деталезацией до проектов
2. Расчёт рентабельностьи по проектам.
3. Прогнозирование финансового состояния, прогнозирование фин. результатов с учётом изменений по проектам;
4. Факт и прогноз выручки по проектам
5. Факт и прогноз затрат, с учётом их поведений (постоянные, переменные) по проектам.
6. Финансовое моделирование и бюджетирование операционных проектов:
7. Провести оценку рисков, связанных с включением нового проекта портфель заказов;
8. Расчет минимально возможной стоимости проекта;
9. Расчет основных показателей эффективности проекта, в том числе:
- расчет рентабельности проекта
- расчёт оптимальной выработки сотрудников и определение оптимальной численности ресурсов, базируясь на существующей
выработке.
-. анализ портфеля проектов (целесообразность привлечения субподрядных организаций)
10. Определение и контроль точки безубыточности как по компании в целом, так и по отдельным структурным подразделениям и проектам.
11. Анализ эффективности использования ресурсов (в том числе труда), как по проекту, так и по подразделениям, организации в целом:
12. Провести оценку эффективности сотрудников подразделений.
1. Изучение существующего состояния учёта, разработка методики формирования данных для отчётов, подготовка комплекта таблиц, возможно с частично автоматическим заполнением, для минимизации трудозатрат сотрудников клиента.
2. Настройка отчётов Microsoft Power BI за тестовый период, устранение недостатков.
3. Написание методологии по формированию данных для отчётов и регламентов формирования отчётов
3. Обучение сотрудников работе с регистрами.
4. Создание корпоративного хранилища для убыстрения обработки информации.
5. Методологическая и техническая поддержка заказчика.
Я успешно реализовал постановку проектного учёта и помог клиентам в следующих областях:
1. Сеть барбершопов, активно занимающихся продажей франшиз и открытием салонов в регионах для своих клиентов.
2. Столярная мастерская, занимающиеся производством эксклюзивной резной мебели, со средним циклом заказа.
3. Архитектурное бюро, с длительным циклом подготовки дизайнерских и архитектурных проектов.
4. Производство электронного оборудования, со средним циклом осуществления заказа 210 дней.
5. ВЭД, с изготовлением оборудования для сварки проводов под заказ для Гос.предприятий.
"Финансовая газета", 2011, N 32
Сегодня практически все компании реализуют проекты разного масштаба и разной степени сложности, поэтому управление проектами является одной из новых и динамично развивающихся областей знания. Рабочими инструментами менеджеров проектов обычно являются специализированные системы проектного учета, позволяющие решать оперативные задачи проектного управления, например составлять календарные планы проектов, назначать и перепланировать ресурсы. Хотя на уровне управления компанией обычно не требуется настолько детализированная информация, вопросы, касающиеся контроля выполнения, управления денежными потоками, выявления финансовых результатов проектов, несомненно, актуальны, что сказывается на применяемых моделях построения систем управленческого учета в проектно-ориентированных компаниях.
Чтобы перейти к вопросам организации и интеграции управленческого и проектного учета, проведем их сравнение по нескольким параметрам (см. таблицу).
| Параметр | Управленческий учет на корпоративном уровне | Проектный учет |
| Основные пользователи информации | Руководство и собственники компании | Менеджеры и участники проектов Руководители подразделений, участвующих в проектах |
| Основная задача | Предоставление информации руководству и собственникам компании для принятия управленческих решений | Предоставление информации, необходимой для оперативного управления ходом отдельных проектов |
| Детализация информации | Формирование агрегированных показателей на основании данных оперативного учета | Глубокая детализация как в отношении используемых ресурсов, так и в отношении элементов структуры проекта |
| Аспекты управления, охватываемые видом учета | Практически все аспекты управления компанией | Управление интеграцией, содержанием, сроками, стоимостью, качеством, человеческими ресурсами, коммуникациями, рисками, закупками проекта |
Информация об одних и тех же объектах по-разному интерпретируется в проектном и управленческом учете. Например , для успешного выполнения инвестиционно-строительного проекта важно планировать потребность в оборудовании и материалах - формировать заявки на материально-техническое обеспечение, отслеживать наличие ТМЦ на складах в разрезе проектов, учитывать фактическое списание материалов при выполнении отдельных этапов работ в соответствии с проектно-сметной документацией. На корпоративном уровне анализируются оборачиваемость запасов, эффективность использования складских площадей для хранения ТМЦ, состояние расчетов с поставщиками ресурсов, себестоимость выполняемых работ.
Из сравнения видно, что проектный учет - это один из видов оперативного учета, например производственный для промышленных предприятий. Агрегированные показатели проектов учитываются на более высоком корпоративном уровне. Необходимость создания еще одного контура оперативного учета в единой информационной системе зависит от уровня зрелости проектного управления в компании и количества реализуемых проектов. Ниже будут рассмотрены основные возможные подходы к автоматизации проектного учета. Однако какая бы модель организации и интеграции проектного учета с существующей учетной системой ни была принята в компании, есть ряд аспектов, связанных с проектной деятельностью, которые в любом случае необходимо учитывать при формировании управленческой учетной политики и организации бюджетного контроля.
В проектно-ориентированной компании финансистам нужно решать следующие специфические задачи бюджетирования, учета и контроля:
составление бюджетов проектов и их консолидация;
контроль проектных затрат любого вида и план-фактный анализ;
управление денежными потоками отдельных проектов, программ, портфелей проектов;
оперативное перепланирование финансовых ресурсов при изменении графика и объема работ по проекту;
прогнозирование с максимальной точностью потребностей в финансировании для успешного завершения работ;
анализ финансовых показателей ЦФО и менеджеров проектов.
Первыми шагами в решении указанных задач являются: пересмотр финансовой структуры организации с определением в ней ЦФО, ответственных за выполнение проектов; формирование аналитического разреза учета "Проекты" со своими свойствами/характеристиками/атрибутами (например, менеджер проекта, статус и приоритет проекта, его сроки начала и окончания) и иерархической структурой; определение состава прямых проектных затрат и драйверов накладных расходов.
К наиболее распространенным методологическим проблемам в планировании и учете, связанным с проектной деятельностью, можно отнести:
распределение накладных расходов между проектами;
применение трансфертного ценообразования в случаях выполнения работ по проекту подразделениями компании в качестве внутренних субподрядчиков;
учет затрат на проведение "пре-сейловых" <1> мероприятий;
проведение план-фактного анализа затрат по проектам.
<1> Под пре-сейловыми (предпродажными) мероприятиями будем понимать мероприятия, проводимые для заключения договора с конкретным внешним заказчиком. К затратам на проведение пре-сейловых мероприятий в первую очередь следует отнести затраты на подготовку коммерческих предложений, конкурсных заявок, презентационных материалов.
Как уже отмечалось, в финансовой структуре компании необходимо определить ЦФО, отвечающие за выполнение проектов. По своему типу они будут являться либо центрами инвестиций (если проекты осуществляются в рамках инвестиционной стратегии компании), либо центрами прибыли (если проекты выполняются для внешних заказчиков). Очевидно, что ЦФО имеют свои накладные расходы, порядок распределения которых на проекты или списания на финансовые результаты необходимо определить и зафиксировать в учетной политике для целей ведения управленческого учета. Проблема состоит в том, что бюджеты проектов составляются по прямым проектным затратам на основе принципа релевантности, т.е. в расчет принимаются только те затраты и результаты, которые непосредственно связаны с выполнением конкретного проекта и которые будут отсутствовать, если проект не будет реализован. Менеджеры проектов имеют возможность управлять только прямыми проектными затратами, поэтому желания "принять" в бюджет проекта часть накладных расходов ЦФО у них обычно не возникает. Кроме того, выбор драйверов накладных расходов - серьезная задача, решение которой в проектно-ориентированной деятельности бывает достаточно субъективным из-за отсутствия пригодной для анализа статистической информации за предыдущие периоды. По нашему мнению, решением может быть выделение отдельного бюджета накладных расходов ЦФО, осуществляющего проектную деятельность, и ежемесячное списание этих расходов на финансовый результат.
В проектно-ориентированных компаниях, особенно в компаниях, выполняющих проекты для внешних заказчиков (например, консалтинговая, аудиторская, инжиниринговая, внедренческая деятельность), распространена практика внутреннего субподряда. Выделяется ЦФО-контрактодержатель, сотрудником которого является менеджер проекта. Этот ЦФО отвечает за заключение договора, планирование и выполнение проекта, сдачу результатов работы, а также выступает внутренним заказчиком и привлекает трудовые ресурсы других ЦФО. Задачей финансистов является определение порядка формирования трансфертной цены работ при внутреннем субподряде. Можно выделить два основных подхода: на основе рыночных цен на аналогичные работы с применением поправочного коэффициента или на основе определения средней стоимости трудовых ресурсов определенной категории. При этом в среднюю стоимость трудовых ресурсов помимо затрат на оплату труда могут закладываться коэффициент покрытия накладных расходов и плановая рентабельность ЦФО-держателя трудовых ресурсов. Второй подход предполагает применение системы трансфертного ценообразования совместно с системой грейдов для персонала.
Еще одной актуальной задачей для компаний, осуществляющих проекты для внешних заказчиков, является учет и анализ эффективности затрат, понесенных на этапе пре-сейла, т.е. до заключения договора с заказчиком. Эти затраты необходимо отличать от расходов на маркетинговые мероприятия, которые направлены на рынок в целом, а не на конкретного заказчика. Затраты на проведение пре-сейлов могут включать не только стоимость привлекаемых для участия в них трудовых ресурсов, но и командировочные расходы, приобретение материалов и оборудования, и составлять существенные суммы. По нашему мнению, в случаях, когда пре-сейловые мероприятия помимо участия аккаунт-менеджера <2> требуют привлечения дополнительных ресурсов, целесообразно открывать мини-проект с собственным бюджетом, имеющий в учете признак "пре-сейл". При его успешном завершении все накопленные затраты переносятся на проект, ставший результатом предпродажной работы, в противном случае списываются на финансовые результаты ЦФО, ответственного за проведение пре-сейла. Такой подход позволяет оптимизировать данный вид затрат и создать систему оценки эффективности работы аккаунт-менеджеров.
<2> Менеджер по работе с ключевыми клиентами.
Для проектно-ориентированной деятельности необходим специфический подход к организации план-фактного контроля и анализа затрат. Традиционный подход, применяемый для бюджетного контроля операционной деятельности, в этом случае неприемлем, так как для контроля за выполнением проектов важно не только соотносить понесенные расходы с плановыми величинами, но и дополнительно учитывать освоенный на момент проведения контроля объем работ. Рекомендуемая большинством специалистов и руководством к своду знаний по управлению проектами <3> методика так и называется - методика освоенного объема.
<3> A Guide to the Project Management Body of Knowledge - руководство PMBOK Института управления проектами США (PMI).
Возможны два основных подхода к автоматизации проектного учета. Первый подход - это использование специализированных модулей и решений корпоративных систем. Второй подход двухуровневый: совместное использование учетных систем и специализированных программных продуктов для проектного управления, таких как MS Project, Primavera, Spider и т.п.
Рассмотрим первый подход. Большинство систем класса ERP имеют модули, поддерживающие бизнес-процессы проектной деятельности. В качестве примера можно привести модуль PS SAP ERP, обеспечивающий планирование, управление и мониторинг долгосрочных проектов с высоким уровнем сложности.
Примером специализированных решений для проектной деятельности является отраслевое решение на базе SAP ERP "Управление капитальным строительством, девелоперскими проектами и объектами недвижимости", разработанное компанией ЛАНИТ. Оно представляет собой единую информационную систему управления и учета, которая позволяет решать как общие задачи управленческого и бухгалтерского учета, так и специфические для инвестиционно-строительной деятельности задачи планирования, бюджетирования и оперативного управления проектами, фазами и этапами работ, материальными потоками, ведения и организации архива проектно-сметной документации.
Для предприятий, использующих в качестве учетной системы "1С", можно рекомендовать совместное использование решений "1С:Управление проектной организацией" для проектного учета и "1С:Предприятие 8. Управляющий" для корпоративного управленческого учета. Специализированный функционал "1С:Управление проектной организацией" может быть использован для расчета рентабельности проекта, распределения ресурсов и контроля за исполнением этапов проектных работ, получения отчетов по отклонениям от планов-графиков, управления поступлениями денежных средств по портфелю проектов. Решение "1С:Предприятие 8. Управляющий" в свою очередь позволяет вести управленческий учет в двойной записи, по видам бизнеса и ЦФО, консолидировать информацию по различным юридическим лицам, формировать управленческий баланс и другие необходимые формы управленческой отчетности.
При двухуровневом подходе существует отдельный инструмент менеджера проекта, обеспечивающий детальное планирование и учет ресурсов. При этом расчет консолидированных показателей проектов производится в корпоративной информационной системе. Например , менеджеры проектов планируют в специализированной программе потребность в материалах. На основе этих планов и данных из учетной системы о фактических остатках материалов формируются заявки на материально-техническое обеспечение каждого отдельного проекта и консолидированно по компании в целом. В суммовом выражении эти консолидированные заявки формируют бюджет закупок по компании.
Большинство современных программных средств предусматривает возможность обмена данными с другими информационными системами, используя различные интерфейсы обмена данными. При таком обмене важно обеспечить соответствие используемых в двух системах справочников.
В данной статье обозначены самые общие подходы к организации и интеграции корпоративного управленческого и проектного учета. Можно дать и еще одну универсальную рекомендацию в этой области: организовать внедрение автоматизированного проектного учета как отдельный проект, чтобы в полной мере воспользоваться преимуществами проектного управления.
Е.Кузнецова
Ведущий консультант
